企业战略的原则_企业战略有哪些原则
企业战略的原则_企业战略有哪些原则
学习啦【企业战略】 编辑：晓敏
　　一个战略(strategy)就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。现在的一般都是指什么内容呢?小编为你带来了&企业战略的原则&的相关知识，这其中也许就有你需要的。
　　企业战略的原则有哪些?
　　1中小企业可以关注属于多品种、小批量生产方式的产品市场
　　大企业在市场竞争中形成的往往是一种内部规模经济，通过进行单一品种大批量生产来降低生产成本，达到规模效益。而当今市场需求日益趋向多样化与个性化，单一品种、大批量生产方式并不能适应市场需求的变幻化，此时多品种、中小批量生产方式成为满足市场需求的一种必要形式。中小企业因其规模小和固有的灵活性，可以适应市场需求的变化，及时调整生产经营策略，一旦看准生产项目，能果断作出决策，并借助企业内外的技术人员和专业力量，迅速制定详细的生产计划，抓紧组织生产，并在最快时间内拿出产品推向市场。
　　中小企业利用其决策快、经营机制灵活等特点，以小批量多品种的生产方式生产众多深受消费者;欢迎的产品。一家纺织品公司专门生产折叠式桌椅、野营床、帐篷等旅游用品，就是这家专门生产不起眼小产品的企业，去年产品出口到美国、日本、法国、德国等30多个国家和地区，完成销售额1亿多美元。
　　2中小企业可实施市场细分战略，拓展专业市场
　　市场越是细分，由一个大公司来控制市场的可能性就越小，中小企业参与竞争的机会就越来越多。中小企业要把自己有限的资源与能力集中在某个细分市场上，精于某个产品或产品线，力争做这一类细分市场中的老大，使现有产品或产品线在某个细分市场上逐步提高市场占有率，从而形成自己的经营特色。
　　&金王&集团是一家生产蜡烛的民营企业，它出口三支小蜡烛所创造的外汇纯利，就等于一台大彩电的创汇纯利。2001年，金王出口创汇5.2亿元!而1993年，其老板陈索斌初期，金王只是一家资产不是两万元的作坊，生产一些工艺玻璃制品以供出口。做了没多久，陈索斌凭着对国际市场的敏感，发现新型蜡烛在海外大有市场空间，于是组织研发生产新型蜡烛材料，普通蜡烛身价飙升。到今天，&金王&集团已有五家控股子公司，产品以新型聚合物基质复合体烛光材料及蜡制品为主，有五大类一万多个品种，产品遍及欧美、澳洲、中东、东南亚等近100个同家和地区。
　　3市场中存在着规模较小、对大企业来说生产价值不大的产品市场
　　市场中的缝隙领域是很多的，中小企业定位在这样的市场，可以开发适应一个小小市场或专业市场，满足一群特定消费者的专用产品，并且希望这类专用产品的技术含量要高，这样可以避免和较低水平的企业恶性竞争以及与大公司的正面竞争，不断扩大中小企业经营生存空间。在该细分市场中，大企业由于认为缺乏足够的市场利润以支撑相应的市场开发成本而不愿意进入。
　　美多通信设备有限公司定位的渔业电台市场、军用全波段接收机市场及其相关产品，就是基于以上原则来选择的市场定位和产品定位。首先，通过市场调研，他们知道这两个产品的市场都不大，对大公司来说，规模小、成本高，不太感兴趣;其次，这两个产品的市场比较特殊，都是特殊的装备类产品市场，有一定的市场壁垒;再次，产品都有一定的科技含量，一般的技术性企业难以竞争。因此，该公司在这一领域独占鳌头。
　　4中小企业可以集中力量，争取在某些领域形成相对优势
　　中小企业如果选择大而全的市场战略，则有可能让其精力顾不过来，顾此失彼，从而全线溃败，如果中小企业选择某一细小目标市场，集中精力，同样可以创造出竞争优势，在现代激烈的市场竞争中，决定企业生存的不仅是资金、时间、技术、规模，而是有没有竞争优势。
　　同是上海
　　一家高科技中小企业在研制无线短波设备时，将公司的主要研发能力集中在短波接收机的领域内，这样在整体上，研究水平落后于国内其他大公司，但在研究开发短波接收机的领域内，力量对比不比目前国内其他大公司差，从而获得该产品研发的相对优势。再比如先前提到的Intuit公司根据自己相对微软地位弱小、资源有限的状况，抓住微软的薄弱环节，采取了聚焦缝隙战略，形成了在局部占绝对优势、集中兵力打歼灭战的局面，造就了财务软件领域的核心竞争力和竞争优势，从而取得了胜利。可见推行比较优势战略是中小公司生存的一种有效经营策略。
　　5中小企业可以依据专业分工，建立其集群组织形式
　　我国产业分工的不断深化也使中小企业不再受制于规模经济，绝大多数的产业都能透过&地区规模经济&和&零部件规模经济&取代企业内部的规模经济，使企业内部的分工外部化，变为社会分工。这种形势非常有利于中小企业形成集群合作关系，用外部规模经济来代替大企业的内部规模经济，在交易成本降低的前提下，彼此共享与交换资源，使得中小企业实力得到提升等同于规模经济，竞争力得到加强。
　　台州经济
　　它的一个重要背景就是区域性的产业集中，即一乡一品，一县一品，一市一品。台州市有上千家摩托车零部件生产企业。这些企业都是家族式的，或者就是家庭工厂。这些企业有非常细致的分工。甲企业生产A部件，乙企业生产B部件，作为家庭工厂，资金规模不是很大，人员也不是很多，不可能生产摩托车，但可以将摩托车上的某个零部件，甚至某个螺丝生产得非常精细，将其产量生产到足够大，将每个螺丝的成本降低到最低限度，整个台州市就成了一个大型摩托车生产集团，结果台州市的摩托车生产成本比内地许多大摩托车生产企业低30%左右，从而使中小企业实现了一种外部规模经济效益。
　　真正企业战略的原则底线
　　增长不是企业的根本目标
　　增长，特别是营业额的增长，不应当成为企业的最高目标。增长目标绝对不能当成战略投入，而必须看成是战略产出。
　　一个企业是否需要发展壮大，是否能发展壮大，或者不能再继续发展壮大了(这种情况也是有的)，只能交给市场来评判。有些时候，企业迎来了迅猛发展时期，它可以抓紧这次机遇，在市场上建立起自己的防御性地位;也有些时候，进一步发展壮大已经超出了企业的承受力之外，是对企业的苛求;而在很多市场上，由于已经高度饱和，再发展壮大也是不可能的。
　　从这种意义上说，不断保持增长并不特别重要，重要的是企业发展得一年比一年更好。即使是由于受到市场限制不能再增长的企业也可以继续完善质量，尤其是提高自己的生产率。此外特别重要的一点是，如果企业想要增长，那么应该怎样实现这个增长：在处于成长阶段的市场上产量可以增加吗?在已经达到饱和的市场上市场份额还能提高吗?通过并购或创新能够实现增长吗?通过多元化经营可以实现增长吗?无数生动事例一再向我们证明，这是一条非常危险的道路。那么通过同时意味着创新的多元化经营可以实现增长吗?这条路更加危险。
　　又或者，通过扩大产品线能够实现增长吗?这种方式表面看起来没有问题，但是其影响极其深远。只要回过头去看一看在过去十年中曾经历过增长的大多数企业的实际现状，我们可以发现，虽然营业额增加了，但是与此同时生产线上的产品数量增长的幅度更大。其结果无一例外地导致了复杂性呈几何倍数增长(有一些甚至需要好几台大型才能应付得过来)。另外更加严重的后果是，业务的透明度也因此急剧下降，利润率、收益率和流动性都遭到了侵蚀。
　　增长：正确的?错误的?
　　正如我们今天看到的那样，在20世纪90年代的经济繁荣时期，绝大多数企业的战略从根本上都是错误的，这一点当时就应该认识到。恰恰因为这个原因，股市价值被大规模摧毁，许多曾经的经济帝国如今纷纷倒塌，业务全线收缩、撤退，产能下降、裁员，在一些地方还出现了流动性不足的威胁。而把它们引向灾难的正是在无数咨询师、经理、主管们心目中神圣无比的企业战略。
　　尽管预见到了灾难的发生，但是许多管理者的想法并没有因此而受到触动，这其中也包括那些已经有过失败教训的企业继任者。他们虽然终日忙于收拾前人留下的烂摊子，但内心并没有真正吸取教训，仍然延续之前的经营方式。当被问及什么是最重要的战略目标时，他们几乎都会本能地、不假思索地回答：&增长!&
　　不可否认，增长是企业经营活动中一个非常重要的要素，这一点无可争议。但是就像之前一再强调的那样，把它作为战略目标是错误且危险的。这么做只能把企业引向失败。增长不应当是为实施战略而进行的投入，而应当是战略实施的结果。因此，它不能在一开始被作为目标提出，而应该是对经营活动及其内在规律进行了深入彻底的思考之后得出的结果。如果企业的高层管理者不能明确认识到这一点且把它毫不妥协地落实到行动上，那么即使有改善也只是暂时的，他们终究还是会回到原先的老路上重蹈覆辙。
　　只有先区分开和不健康的增长，才能制定出高超的战略规划。一个12岁的孩子每年长几厘米很正常，但是如果一个50岁的人也是这样，那他一定病得很严重。规模大小绝不应当成为企业战略的目标。企业需要的不是做大，而是做强。在任何可以想象的情况下，企业规模也不会有战略上的重要意义。一味追求做大的企业，只是被表面的光鲜外表所蒙蔽，说得形象一点儿，这就好比分不清何谓肌肉何谓脂肪一样。在这一点上，有一个很容易搞混的关键点：正确的企业战略的确会带来增长，并且最终导致企业规模的扩大，但是这个顺序是不可逆的，也就是说反过来这句话就不成立了。
　　企业规模的衡量依据是销售额和员工数量(这个现在用得很少)。我们前面刚刚提到过，采用错误的方式，例如草率决定地域扩张、增加生产线、错误实施收购与兼并等，的确可以在较短的时间里实现大规模增长，这一点不难办到。但是同时也不可避免地导致了复杂性上升，盈利能力下降。绝对数量上升了，并且因为它们是可以看得见的，所以被错误地当成是企业获得经营绩效的证明;但是比例关系却因此失去平衡，但是由于它们不可见，所以没有引起应有的重视。
　　想要准确无误地区分健康和不健康的增长，需要用到的测量参数只有两个。第一个是市场地位。如果企业规模扩大及增长是市场地位改善的结果，那它们是健康的。但是反过来，规模扩大和增长无论如何也起不到强化市场地位的作用。第二个也是更加重要的一个参数是企业的生产率。在以往的经验中，生产率总是处于被忽视、被错误定义和错误衡量的尴尬境地。只有在最优秀的企业里才配有专门针对生产率的研发机制。只有全要素生产率才是评判增长唯一可靠的指标。
　　从这个意义上说，如果销售额增长伴随着总生产率的提高同时出现，那么这种增长就是健康的，这就好比医学上的成长能促使肌肉力量上升，身体变得更强壮。如果在一个处于发展阶段的企业中，总生产率停滞不前，就会导致臃肿，在一定程度上企业仍可生存。但是如果增长的同时，总生产率却下降，那就说明企业&生病&了。
　　越来越不重要的规模
　　总的来说，企业规模是由销售额和员工人数决定的。当然在有些市场上，企业规模必须非常大。但从更为普遍的意义上看，技术进步带来的巨大发展契机，导致规模的重要性迅速下降。越来越多过去只有大企业才能使用的技术，现在中小企业也能承担得起了。大企业的办事流程沉冗繁琐，其中层管理层行为缺乏方向性，官僚作风盛行等，这些都削弱了大规模带来的好处。
　　因此对于企业来说，重要的不是规模，而是实力;不是数量，而是速度和质量。有些企业虽然是惯常意义上的大规模，但在单独的经营领域中力量却很薄弱;还有一些我们所谓的小企业，或者顶多算是中型企业，却是各自经营领域中的强势企业。
　　经营多样化几乎从来不起作用
　　从过去100多年的经济史中我们可以且也必须认识到这样一个事实，即多样化只有在极其少见的情况下才发挥过作用。我并没有说从来没有过，但是这种例子确实非常罕见，因此不具有借鉴价值。特别是中小企业，没有任何理由借鉴这样的经验，因为对于多样化，它们总是缺少两个至关重要的前提：资金和管理。
　　尽管大企业手中通常握有充裕的资金，并不一定需要对多样化的后续成本进行(当然很多具体实例证明，不是每个大企业资金都充足)，但是大多数情况下，它们同样缺乏质和量的管理尺度，然而想要地实现经营多样化，这个尺度却是必不可少的。
　　此外，即使是在最大、业务范围最广的跨国企业里，也没有足够的&精英&。对于成功实现经营多样化来说，首先需要的就是大批优秀称职的管理人才，这里我指的是经验丰富的、经历过实践洗礼的管理者。我们需要的是无论面临顺境或逆境都可以信赖的人，让人可以清清楚楚地看到他们的想法和行动。这样的人在任何企业，即使是那些大企业里，都是&稀缺商品&。
　　还有一点需要注意的是，我并没有说多样性不能发挥作用。但是它属于最艰难、风险最高的一类任务;完全成功的多样化的实现概率非常低，然而失败的可能性却最大，通常出现不好不坏的结果已经要谢天谢地了。轻率地把这样一个难以驾驭的任务纳入管理范畴，实在算不上明智。任何人在困难任务面前打了败仗，也就不能称为成功了。相反，如果顺利完成比较简单的管理任务，荣誉和财富也会随之而来。
　　真正意义上成功的、特别是真正得以实现的多样化战略的例子少之又少，这也是我的观点正确性的有力证明。基本上，只有杰克&韦尔奇时期的通用电气能算得上一个例子，即便如此这个例子并没有多少说服力，因为韦尔奇的成功无论如何也不能简单地归结到通用电气的多样化战略上。
　　(作者： 欧洲著名管理大师、欧洲圣加仑管理学派创始人弗雷德蒙德&马利克)
企业战略原则相关文章：
本文已影响 人
[企业战略的原则_企业战略有哪些原则]相关的文章
看过本文的人还看了
820人看了觉得好
711人看了觉得好
694人看了觉得好
【企业战略】图文推荐
Copyright & 2006 -
All Rights Reserved
学习啦 版权所有苹果/安卓/wp
积分 81690, 距离下一级还需
权限: 自定义头衔, 签名中使用图片, 隐身, 设置帖子权限, 设置回复可见, 签名中使用代码
道具: 彩虹炫, 涂鸦板, 雷达卡, 热点灯, 金钱卡, 显身卡, 匿名卡, 抢沙发, 提升卡, 沉默卡, 千斤顶, 变色卡, 置顶卡
购买后可立即获得
权限: 隐身
道具: 金钱卡, 彩虹炫, 雷达卡, 热点灯, 涂鸦板
开心签到天数: 86 天连续签到: 1 天[LV.6]常住居民II
本帖最后由 wanghaidong918 于
20:03 编辑
席卷全球的金融危机让企业昔日的成功变得日益脆弱。彼得·德鲁克指出，我们经常听到的故事是：一家公司昨天还是一颗新星，今天却发现自己已经陷入似乎是不可逆转的危机之中。为了避免在这个巨变时代中像恐龙一样消失，越来越多的企业开始进行战略转型的各类实践活动，几乎所有行业——无论是航空、电信、超级市场还是传统制造行业，都处于包罗万象的变革之中。哈默和钱皮认为，当今企业经营环境中，顾客至上的观念、全球竞争的白热化及环境的不断变迁，已成为不可忽视的三大力量，企业组织唯有不断地进行变迁或转型，才有生存的空间。& & 避免被动转型，实施主动转型
& & 没有树立足够的危机意识往往是企业在进行根本性变革失败的原因。由于企业内部因素和外部环境的变化，在企业长期发展的历史过程中都很难避免竞争优势的丧失，甚至陷入困境。这一规律应当得到企业管理者的充分重视。
& & 企业应当避免被动转型，因为被动转型成本高、矛盾多、难度大、风险大。一旦陷入被动转型的境地，企业原有的竞争优势早已丧失殆尽，企业财务陷入危机，企业各级管理者和基层人员丧失自信，媒体、股票市场、银行对企业的评价都在急剧降低，造成了企业融资困难，形象受损，成为检讨败局的主角和同行引以为戒的对象，更加难以摆脱经营困境。当企业已经濒临绝境时，企业管理者将不得不把注意力集中在如何关闭工厂、工人顺利下岗等生存问题，并由此导致了员工对未来的信心不足，派生出一系列问题。而相关统计数字表明，被动转型获取成功机率不高。
& & 确立空间标准，凸现三类缺口
& & 著名咨询公司埃森哲对于全球500家成功企业的调研表明，成功企业的卓越之处在于它们更注重超越自己而非对手。对于那些准备进行转型的公司而言，需要通过确立空间标准来不断发现企业存在的缺口。我们相信，运用不同的标准会得出不同的判断，不同的判断指导企业执行不同的行为，不同的行为成就不同的结果。当突破地域、行业限制时，企业管理者者可以很容易发现资源缺口，能力缺口、文化缺口的存在，从而为执行战略转型指明方向。
& & 空间标准要求企业管理者不仅要关注国内优秀企业的最佳实践，同时要关注国外企业的最佳实践，从而发现企业存在的资源缺口。例如，杜邦公司、3M公司都把人力资源的多样性作为人力资源管理工作中的一条准则。杜邦公司认为，多样性是保持竞争力的重要手段。3M公司更是让“来自世界各地、不同背景的人们共同工作，这种多样性为员工的创新提供了一定的帮助。”然而我们对某移动通讯公司人力资源状况调查表明，大多数工作人员来自全国各邮电学院通讯专业的毕业生。而在对上海某纺织集团公司的调查中发现，不仅大多数管理干部长期在纺织企业内工作，而且员工当中两代人都在同一个企业或者一家人在同一个企业上班的现象也很多，甚至发现有个别员工在一个管理岗位上工作长达20年。
& & 空间标准要求企业管理者不仅仅看到企业经营业务的现状，更要看到未来的发展趋势会怎样，从而发现企业的能力缺口。随着移动信息化的发展，集团客户市场潜力巨大。有关资料显示，目前国际移动通信运营商的集团客户用户收入百分比已达35%～55%。而中国移动通信运营商的集团客户用户收入百分比却很低。以广东省为例，广州、深圳、汕头的移动通信组织顾客用户收入百分比只有10%，佛山是8%，东莞仅1%。移动运营商的利润仍然多来自于基础的语音服务。从移动业务发展的未来趋势可以看出企业能力的缺口，中国联通在对营销人员的调查中发现，中国联通不同省分公司的市场营销体系，在进行增值业务营销方面差距很大。存在的问题是营销人员不会给用户推广增值业务，也不知道要推广这些业务。中国移动也存在同样的问题，除了个别业务如“家校通”在个别地区得到有效应用以外，其他几乎都没有得到理想的效果，例如，物流行业信息化解决方案，行业推广收效甚微。集团客户经理只熟悉业务，不熟悉客户所在行业特征和管理实际需求的状况已经成为集团业务推广的瓶颈之一。移动企业需要采取针对性措施提升以集团业务服务企业的能力，而苏州移动成立集团客户服务中心中心的尝试正是具有针对性的尝试。
& & 运用空间标准也有助于发现企业文化缺口。与松下电器、丰田公司、3M公司、杜邦公司、西门子公司、摩托罗拉公司这些企业在建设企业文化的成熟做法相比，无论是上海纺控、还是苏州移动，在企业文化建设方面都存在一定的差距。例如，部分企业领导把企业文化建设当作标语口号，缺乏把价值理念和员工行为联系起来的方法，某些服务企业基层员工并不知道自己的服务理念，更不理解服务理念的内涵。
& & 运用空间标准发现缺口为企业实施战略转型提供了变革的方向，也有利于从不同行业那里来指导自己的实践。苏州移动在“沟通100”店内设计中，就从不同行业中吸取成功的经验和做法，例如，借鉴肯德基、麦当劳等快餐店价目表的形式设计了业务介绍悬挂牌，让顾客对于全球通、神州行、动感地带等不同品牌的资费套餐能够一目了然。
& & 建立企业愿景，明确转型方向
& & 战略转型是企业设法跨越资源、文化、能力困境的过程，在这一过程中，企业管理者需要通过建立愿景来指明转型的方向。建立愿景就是要清晰地描绘企业未来应该是什么。转型时期一个好的企业愿景必须承认为达到长远目标，做出一定程度的牺牲是必要的，今天所做出的牺牲会带来益处会远远超出今天或明天那些不进行变革的组织所带来的损失。
& & 对于执行战略转型的企业而言，很难依赖于一个完美的战略规划来清晰地勾勒出转型的关键路径。由于外部环境的巨变和信息爆炸时代的来临，企业在制定战略决策的过程中所依赖的量化模型和模型受到各种错误信息、错误假设、错误判断的困扰，彼此矛盾的公开数据和充斥着各类伪事实的调研报告为企业决策者设置的陷阱防不胜防，而企业内部员工对于如何实现战略目标又充满质疑和怀疑的情绪，使企业战略目标长期处于悬空状态。
& & 转型的成功取决于一个企业全体员工对于未来成功的渴望。转型时期建立愿景可以实现三个重要目的。第一，愿景阐明了转型的总体目标，有利于管理者从空间标准和企业未来发展方向来设立企业的阶段性目标。第二，愿景激励人们为正确的目标采取实际行动。第三，愿景协调不同人们之间的行动。
& & 建立分离机制，促进平稳转型
& & 转型时期是各项变革措施密集发生的时期，是企业探索新的成长道路的时期，也是企业容易进入混乱状态的时期。转型时期，那些对于企业长期发展有利的举措却有可能损害企业的短期表现，如中国移动大规模建设自有营业厅可能带来固定成本的增加和管理水平无法适应的问题。转型期间过度的探索可能会产生不利的后果，对于短期的变动和局部的错误过度敏感会使得企业反应过度，使得企业的资源完全浪费在环境信号中的噪音上。转型期间，企业的各个组成部分或部门受到的影响程度不同，为了减少变革带来的负面影响，企业可以通过将变革程度较大的部分或部门与稳定程度较大的部门实现分离来实现企业在转型期间的稳定和发展。
& & 分离机制的第一种表现是功能上的分离，如上海纺控将整个企业组织划分为调整和发展两个部分；苏州移动建立集团客户中心来加快发展新兴的集团业务，通过将“沟通100”营业厅定位为服务渠道来实现服务和营销功能的相对分离。通过适当的分离，企业各个部分或部门都能明确自身的发展方向，从而减少变革带来的风险。
& & 感受变革压力，促进知识吸收
& & 转型期间可以通过对于企业高层管理者施加压力来增强他们对于企业转型迫切性的认识，借鉴行业内外的成功实践来增强实施变革的能力。例如，领导通用电气公司实现成功转型的杰克·韦尔奇要求GE各部门的高级管理人员必须用书面回答的五个问题：你的全球竞争环境到底怎样？最近三年里，你的竞争对手做了些什么？同一段时间里，你对他们做了些什么？他们在将来可能如何进攻你？你计划怎样避开他们？领导IBM成功转型的郭士纳认为，“假如我们必须固守在IBM之内坐井观天，我们将无法共享知识，也无从联系顾客。”郭士纳要求IBM的经理们必须书面回答五个问题：你在哪一行里？你的客户是谁？你的市场在哪里？你的强势和弱点在哪里？你的主要竞争对手在哪里？通过这些问题施加压力来促使企业高层管理者有效地获取知识。
& & 20世纪60年代，丰田公司就提出：“大家都要自由开朗地发挥从事科学的精神，对于提出新发明线索的人，给予大大的奖励”。丰田学习福特公司，采用建议制度。2002年，丰田共采纳61万条合理化建议，平均每条建议奖励700日元。3M公司则善于鼓励员工实现创新。例如著名的“15%规则”允许每个技术人员至多可用15%的时间来“干私活”，即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。
& & 面对转型阻力，再造文化基因
& & 如果把企业看作一个生命体，企业文化就是这个生命体的基因。转型时期，企业领导者不仅要对于企业文化现状有清醒的认识，更要从历史的角度考察企业文化的传承发展过程，注重对于企业文化基因的继承和再造。企业文化基因形成于企业发展的历史长河，浓缩了历代企业领导者和广大员工的管理思想和商业智慧，凝聚于企业的价值观、企业精神或核心理念当中，深刻地影响着每一代企业员工的行为。具有优秀文化基因的企业，才能与时俱进、适应环境变化，才能防微杜渐，预防危机，才能生活多彩、生命恒久。然而，文化基因本身具有某种缺陷或者不再适应外界环境发生的巨变时，再造企业基因就成为企业领导者在企业转型时期必须接受的挑战。
& & 转型时期的企业往往既要克服自身的文化基因缺陷又要主动适应外界环境的变化，需要在传统与现代、封闭与开放、务虚与务实、分散与整合、守成与创新之间做出清楚的选择，既要保留企业发展中文化基因的精华，又要充分吸收优秀企业文化中以客户为中心、以员工为根本的价值理念，将永无休止的改善与创新品格、强烈的危机意识及风险防范意识、在充分发挥个人能力基础上倡导团队合作精神、能力本位及成果导向型的激励机制、视今天为落后的进取性体征有机融入企业文化当中。
& & 改变文化基因是企业战胜自我的过程，具有艰巨性、长期性和复杂性。为了转变企业文化基因，企业领导者应当面对转型现实，再造文化基因。
& & 1.再造文化基因，应当对转型期间必然出现的现实而尖锐的问题和矛盾做出明确的回答。
& & 通用电气公司转型期间从1980年年底41.1万人减少到1985年年底29.9万人。通用公司遂提出了自己的“调整”观总结为三点：A.任何人，如果他“很乐意裁员”，那他就该被辞退。如果他不能裁员，那他也应该被炒鱿鱼。B.早一点离开，他们就能多一些就业机会。这家（被关闭）的工厂的单位成本是最高的，而我们必须提高公司的竞争力。C.我们尽一切努力让他们拥有“终身就业能力”，尽管我们无法保证他们每一个人都能“终身就业”。IBM长期以不裁员著称，而在20世纪90年代后，伴随着IBM历史上的首次亏损和大规模裁员行动，郭士纳领导下的IBM公司表示：现在你能否留任就看你的表现了。正是在这些优秀企业领导雷厉风行、大刀阔斧的努力下，企业文化基因开始发生改变。
& & 2.再造文化基因，应当将企业价值观切实体现在员工行为当中。
& & 只有改变广大员工在过去历史中形成的主导逻辑，才能让他们适应变革，主动追求变革。优秀的企业领导者通过明确员工行为转型的方向，提供制度保障来加快这一过程。为了实现文化变革，郭士纳选择5000名志愿者共同推动文化变革，要求他们能够经常地用批判的眼光看待IBM所做的每一件事，寻找更好、更有效的解决办法。而杰克·韦尔奇要求管理者“有追求卓越的激情，痛恨官僚作风，对来自任何地方的意见都持开放态度”。同时在人力资源管理上，不断淘汰那些不符合企业价值观要求的人，通过这样的方式，越来越多的员工接受了价值观念的变化并逐步体现在员工的行为当中。只有全体员工接受了战略转型所倡导的价值观，基因再造才有了可靠的基础。
& & 3.再造文化基因，要避免企业文化建设实践中“上面热、下面冷”的现象。
& & 这种现象的典型特征为企业上层领导热衷于企业文化建设，热衷于将其个人的价值观融入到企业文化中去，轰轰烈烈搞了不少活动，但是基层员工却死气沉沉，热情不高，甚至把企业文化当做花钱作秀，有些反感和厌恶。企业文化的执行者将企业文化建设工作看成是上级下达的任务，出于应付，而草草了事。把企业文化建设当作“任务”，往往很难发现问题，即使发现有问题，也很难找到问题的结症。企业文化始终徘徊在企业经营管理的实际运行之外，仅仅表现为形象、LOGO、口号、标语、各类宣传活动，而没有渗透到日常工作的流程和制度层面，因而难以体现文化的基因作用。
作者：吴海宁 孙继伟 来源：《企业研究》2010年第2期
载入中......
版主,厉害呀.拜读了.
Figures, cute and awesome.
中级学术勋章
中级学术勋章
高级热心勋章
高级热心勋章
初级信用勋章
初级信用勋章
无限扩大经管职场人脉圈！每天抽选10位免费名额，现在就扫& 论坛VIP& 贵宾会员& 可免费加入
加入我们,立即就学扫码下载「就学」app& Join us!& JoinLearn&
&nbsp&nbsp|
&nbsp&nbsp|
&nbsp&nbsp|
&nbsp&nbsp|
&nbsp&nbsp|
&nbsp&nbsp|
如有投资本站或合作意向，请联系（010-）；
邮箱：service@pinggu.org
投诉或不良信息处理：（010-）
京ICP证090565号
京公网安备号
论坛法律顾问：王进律师