[原创]《供应链实战话你知》供应商如何早期介入 - 杨臻
- 畅享博客
|收藏博客|加入友情链接|给博主留言
杨臻大话供应链
[原创]《供应链实战话你知》供应商如何早期介入
[原创]《供应链实战话你知》供应商如何早期介入
&供应商早期介入（supplier early involvement）体现了买方与卖方更深层次的合作关系。它描述的是在产品设计活动的早期，就将供应商纳入进来，利用他们的专业、洞察力和知识和我们一起进行更好的、更快速的、更有质量保证的产品开发工作。从采购方与供应商的关系发展阶段看，供应商早期介入多半发生在双方已经形成了外包关系、战略联盟关系或伙伴关系的阶段。这几个阶段通称为战略关系阶段。双方要建立这种层面的合作关系可能需要很长时间的磨合。什么样的供应商可以发展成为这样的合作关系，我认为至少是具备以下几个条件：1.买方自身的业务是否需要这样的合作层面？典型的制造型企业，尤其是需要不断向市场推出新产品以保证产品生命周期的财务回报的机构，如消费电子、汽车制造等。这类企业产品规划、产品研发策划和产品研发的项目特征非常明显。而多数企业已经不再强调供应链纵向一体化。组件模块化外包已经是主流方向，企业在供应链横向一体化方面下足功夫。2.供应商在该客户企业的技术领域或产品领域有专利或独特之处举例汽车行业，一些著名的一级零部件供应商手中握有关键的技术，如动力系统、电子控制系统、空调系统等。汽车整车的卖点有时都需要强烈依赖这些模块组件的先进性。在整车的市场规划之初，就已经需要这类供应商介入了。3.买方的技术研发团队中不具备这些零件或产品的专业设计能力尽管有些零件和组件未必具有很强的专有技术特征，但是由于买方企业中不可能为所有类型的零件和组件都准备设计工程师。因此利用供应商的设计能力，参与最终产品的策划和设计，是一个不错的选项。通常供应商很少为这类服务收费，而是更看重后续的采购金额。4.产品的质量需要在设计之初就高度关注的情况一些新产品在开发之初，就已经明确了技术路线和生产工艺的大致情况。由于将要采用某些高技术、高风险的物料或零件，采购方必须借助供应商的力量，一起进早期的质量风险评估、开发过程中的质量保证等工作。供应商必须通过早期介入的方式，彻底保证其日后可能供应的产品不存在质量风险。5.尚未最终确定供应商，而需要多于一家的潜在供应商在早期进行竞争当采购方尚未完全确定未来要使用哪个供应商的什么样的产品的时候，特别是两家或三家备选供应商各有特点，采购方难以决断的情况下，可以考虑邀请他们共同参加早期产品早期开发的工作。但要注意对每一家的商业机密进行保护。对于最终没有被选中的供应商，应该给予一定的补偿，或承诺在日后其他业务中给予机会等。6.双方有进一步战略合作的意向如果双方有意在资本上进行合作，如相互参股或者合并和收购的话，初期在业务层面加深合作，增进彼此的了解和信任，也是一个可以考虑的途径。综上所述，供应商早期介入，能够对产品的规划、设计策划和开发过程提供重要的支持。而且，除了产品开发过程，一些其他的好处也显而易见，如：1.在计划层间形成更好的互动，如对新产品的3-5年生命周期规划达成相互理解，供应商可以从资源方面做好准备。特别是对一些卖方市场导向型的产品，出于能够长期保证供应资源的考虑，采购方应该着力邀请供应商与之共同研发和推出新的产品。这样就可以在一定程度上&绑定&供应商。而且在绑定关系的同时，可以进一步的进行相互了解。供应商了解采购方的未来生产计划、采购方掌握供应商的产能资源状况。双方相互沟通，相互承诺，对未来的稳定供应关系奠定良好基础。2.在质量方面形成共同的认识，避免双方对与质量标准方面的认识差异。尤其从技术规格和性能规格两个方面经常可以看到这样的情形。某种产品开始正式供应了，但是很长时间内，买方都对供应商的产品&挑三拣四&，认为这里有问题那里需要改。采购部门、质量部门和物流部门常常需要挑灯夜战，只是为了和供应商交涉退、换货的事宜。这里可能存在供应商不按照规格进行供货的可能性。但是另一种可能性也经常存在，那就是沟通上的误解。由于一些企业的技术规格是有产品开发部门发布，而验收规格由质量部门管理。如果新产品和新供应商较多的情况下，两个部门或者包括采购部，三个部门间对于供应商质量要求，就会出现沟通不畅，标准不一的情况。如果供应商能够早期介入到质量标准的规范阶段，那么在开始正式交付产品的时候，就会节约大量的时间和人力，尽量消灭误会的产生。尽管ESI有很多好处，为很多企业所青睐，也要看到ESI可能带来的风险。企业的采购人员需要在过程中总体把握，将风险降低到可控的范围。主要的风险在三个方面：1.买方的设计信息和商务信息过早的暴露给供应商，虽然双方可以签订NDA（保密协议），但是仍然存在泄密的风险。出现过很多这样的例子，供应商在掌握了客户的一些技术诀窍之后，自己向供应链的下游延伸，生产下游产品，反过来与原客户进行市场争夺。有很多典型的养虎为患的案例。2.供应商可能利用买方的依赖心理，漫天要价，或者逐步索要更多的利益靠人不如靠自己。虽然这句话并不适合当前的供应链横向一体化的主流思潮。但是平衡对合作伙伴的依赖程度，也是供应链管理重点研究的课题之一。采购过程中，如果抱着偷懒和取巧的心理，过度依赖供应商的能力，甚至宁可培育供应商的能力也不愿意发展自己相关的能力，就有可能适得其反。3.联合开发的产品如果涉及到知识产权，有可能会产生一些歧义，反而影响双方长期合作关系合作愉快的时候，卖卖双方经常会忽视今后如何漂亮的进行合作终止的问题。以为过早考虑关系的终结会伤害双方的感情。其实这是一种混淆业务关系的想法。天下没有不散的筵席。更何况还有&大难临头各自飞&的外部风险的反生可能。所以，应当在签署早期协同工作的相关合同时，就注明未来的法律责任和权力。&<div class="votes" id="Score
下一篇：上一篇：
您还未登录，不能对文章发表评论！请先供应链管理在企业中的重要性——10月3日更新文章_苑国辉吧_百度贴吧
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&签到排名：今日本吧第个签到，本吧因你更精彩，明天继续来努力！
本吧签到人数：0可签7级以上的吧50个
本月漏签0次！成为超级会员，赠送8张补签卡连续签到：天&&累计签到：天超级会员单次开通12个月以上，赠送连续签到卡3张
关注：533,115贴子：
供应链管理在企业中的重要性——10月3日更新文章
大家都知道，企业运营的核心部门是设计、营销和供应链，这是企业运营的“铁三角”，其他比如财务、人力资源、IT是支持部门。那么，除了供应链（计划、采购、品质与生产）部门之外，哪些部门需要懂得供应链管理的呢？销售须懂得供应链企业的最基本的目标是赚钱。销售主要的目标是通过最大程度地满足客户需求，实现销售。客户的需求最主要方面在于准时交付、高品质、低成本和良好服务等。销售是供应链管理的触发器，客户的需求最早都是通过销售传递给企业。如果销售懂得供应链的“推拉组合”的理论，可以很好地说服客户，更好地实施“推拉组合”来大幅降低供应链上企业的采购前置时间，从而大幅度的提高整条供应链的反应速度、降低整条供应链的资金占用、降低整条供应链的风险；如果销售懂得供应链的“新产品需求临界点”理论以及“卖给最终消费者的销售才是真正的销售”，就能够更好地与客户沟通，可以使客户提供更加可靠的销售预测；如果销售懂得“客户的要求不一定是客户的真实需求”、不只是对客户说“是”，以了解客户真实的需求，从而实现客户的“产品设计”与整条供应链的“工艺设计”实现互为优化和互为反馈，整条供应链的成本可以大幅的降低；如果销售懂得“协同计划、预测与补货”理论以及“牛鞭效应”理论，就可以更好地与客户一同实现连续的预测与补货，从而大幅的降低客户与企业的成品库存、使生产更加平衡、整个供应链的运营费用更低、反应速度更快；如果销售懂得“复杂度”理论，就会更好的驯服客户以最少的产品满足最终客户的需求，引导其消费，从而让整个供应链的成本最优化。这里就不再一一列举其他的供应链知识对销售的重要性。总之，如果销售懂得供应链，可以更好地与设计和供应链部门一同以更低的成本、更快的速度、更好的品质满足客户的需求，从而让客户实现更多的销售，自然公司的销售也就提高了。设计（工程）部门须懂得供应链制造业的管理者都知道“70%的成本由产品设计决定”，设计部门是产品成本控制的关键点，必须懂得设计对整个供应链的影响。如果设计懂得“复杂度是成本的驱动器”，就会尽量启用模块化、标准化、通用化，就可以大幅减少物料种类，以大幅提高供应链的反应速度、大幅降低供应链的成本，提高供应链品质的稳定性，也使得设计工作更加的简单与快速；如果设计懂得供应商的早期介入（ESI），就会主动地与客户、供应商实现“产品设计”与 “工艺设计”实现互为优化和互为反馈，整条供应链的成本可以大幅的降低；如果设计懂得供应商管理的理论，就会支持供应链进行供应商的整合，避免导入过多的供应商，减少供应链的管理成本、实现规模效应、降低产品成本；如果设计懂得供应商改善与集成理论，就会更加支持培训与提高供应商能，从而实现成本的大幅度降低；如果设计懂得精益生产理念，就会更加支持生产工艺设计与产品设计的持续改进，从而大幅度的提高生产效率与降低制造成本。总之，只有设计（工程）部门懂得供应链，才能更好地支持供应链，从而实现低成本、高品质与快速响应。财务、人力资源、IT等支持部门须懂供应链懂供应链管理的财务，就会懂得总成本（TCO）的理念，就会更好的支持降低交易成本供应链管理行动，比如：推行CRM与SRM、MES等；就会懂得“作业成本分析法”（ABC，Activities-Based Cost Method）的理念，就会更加合理的进行间接费用分摊，合理的指导销售；就会支持更少使用“招标”的方式来确定供应商，从而实现供应商与公司的长期关系的维护，实现与供应商的共同成长，实现共赢，是供应商成为公司的核心竞争力。懂供应链管理的人力资源，就会更加支持提高供应链管理人员能力的重要性与必要性，就会为供应链管理人员提供更多专业的培训；就会支持供应链管理部门招聘有技术、有能力的能力提高供应链的管理能力，从而避免供应链部门成为“老弱病残之家”。懂供应链的IT，就会知道信息系统如何才能更好地满足供应链管理的需要；才能更好地与信息系统实施方更好地配合，以满足供应链管理的需要；才能更好地协作供应链相关部门等实施公司的信息系统，减少交易成本，提高信息的及时性与准确性，提高供应链的反应速度。
贴吧热议榜
使用签名档&&
保存至快速回贴出自 MBA智库百科()
早期供应商参与（Early Supplier Involvement，ESI）
　　早期供应商参与是指在产品设计初期，选择建立了伙伴关系的供应商参与开发小组。通过让早期参与到及中，供需双方都可以从中受益。一方面，供应商可以很好地了解的、及，这些都能够帮助他们更有效地达到制造商的预期需求。另一方面，制造商也可以比较清楚了解供应商的、技术发展蓝图，适宜的计划，从而更容易抵御的不确定性。这些帮助彼此很好地进行，实现，改善决策水平并提高双方的绩效水平。新产品设计中的早期供应商参与使得制造商可以开发多种解决方案并从中选出最合适的部件、材料和技术并从设计评估中接受帮助。
　　随着的日益激烈，传统的方式不断受到挑战，企业为提高产品开发的竞争力，在设计阶段就开始发挥供应商的技术优势，并将纳入体系。其中比较典型的是采用通用件和标准件，利用供应商的制造有关的模具及设备等。如今，许多企业不仅满足于此，他们在产品开发的定义阶段，甚至概念阶段就通过将联系起来，让他们共同参与的设计，充分利用他们的专业知识和技术。这就是早期供应商参与。
早期供应商参与是采购与开发的桥梁，一方面它要求企业达到一定的管理水平，另一方面它要求企业具有一定的开发能力。早期供应商参与能够有效地和供应链网络中流动物流的数量和质量，增强整个供应链网络的。因此，凡是开展早期供应商参与的，大体上存在如下几种原因：
　　（l）面临激烈的竞争
　　面对激烈的市场竞争，许多企业被迫采用早期供应商参与策略。如、、、等。
　　（2）的加速
　　时间是驱使产品开发的重要因素。随着技术进步的加速，产品开发周期日益缩短，要满足要求，占领一定的，没有早期供应商参与几乎是不可能的。
　　（3）的敏感性，
　　许多企业开始早期供应商参与是出于对和价格的考虑。在早期供应商的贡献和参与下，有效地控制了成本，实现了合理的价格。
　　（4）技术复杂性的增加
　　由于技术进步，新产品运用多种工艺技术、复杂组合技术的程度日益增加，使产品开发概和专业供应商之间的依赖性进一步加强。
　　（5）产品的扩散力度
　　随着的发展，对产品的扩散力度要求进一步提高，相应地提高了对的要求，从而提供了早期供应商参与的机会。
　　（6）内部产能的限制
　　许多企业由于内部产能的限制，需要依靠供应商的，才能满足市场的需求，以至于需要供应商参与产品的设计。
　　（7）致力于
　　当企业需要集中主要人力、物力和在核心业务时，其他的业务就可以采用供应商协作的方式共同完成。企业往往致力于关键的产品设计和组装，许多零部件的设计需要供应商的早期参与。
　　（8）优秀可靠的供应商
　　优秀可靠的供应商在市场上获得了客户的信赖，他们凭借开发能力强、顾客声誉好、诚信可靠，在客观上为自己创造了参与客户产品设计的良机。
　　早期供应商参与不仅有利于企业，也有利于供应商，为他们建立长期稳定的合作关系创造了条件。
　　（1）企业的优点。
　　从企业的角度来看，早期供应商参与至少具有如下优点：
　　第一，缩短产品开发周期。结果表明，早期供应商参与的产品开发，开发时间平均可以缩短30％－50％。
　　第二，降低。一方面供应商的专业优势，可以为产品开发提供性能更好、成本更低或通用性更强的设计；另一方面由于供应商的参与，还可以简化产品的。
　　第三，改进。供应商参与设计从根本上改变了产品质量。一是供应商的专业化水平提供了更可靠的零部件，能够改进整个的性能；二是由于零部件可靠性的增加，避免了随后可能产生的而导致的质量不稳定。
　　（2）供应商的优点。
　　早期供应商参与也有利于供应商，主要表现在如下两方面：
　　第一，竞争的优越性。早期参与开发的供应商，凭借其作业技术的优势，自然比其他同类供应商更能得到客户的认可。
　　第二，研发的有效性。早期参与客户的产品开发，能使具有技术优势的供应商进一步提高自己的开发水平，从而保持领先或独特的地位。同时，也使自己的研发成果直接获得效益和效果。
　　根据供应商参与的程度和深度的不同，可以将早期供应商参与分为五个层次
　　第一层：提供。这是早期供应商参与顾客产品开发的最低层次。通常只是根据企业的要求提供共享所必需的信息资料，如设备等信息供企业参考。
　　第二层：设计反馈。针对企业的产品设计和开发情况，供应商会提出、质量、规格或工艺方面的改进意见和建议。
　　第三层：零部件开发。供应商根据企业提出来的零部件要求，深入参与或独自承担相关零部件的设计和开发工作。
　　第四层：部件或组件整体开发。在这一层次，供应商承担中较重要的部件或组件设计和开发的全部工作。
　　第五层：系统开发。这是早期供应商参与顾客产品开发的最高层次。供应商必须根据企业产品的整体要求，完全承担整个系统的开发工作。早期供应商必须拥有产品开发的专业技巧或技能，允许顾客独家享有共用于产品开发，并对顾客产品设计和开发过程中所涉及到的问题承担责任。
　　统计结果表明，在发达国家有60%左右的供应商在早期供应商参与过程中停留在第一层次或第二层次，只有40％的供应商处于第三层次到第五层次。较高层次的供应商，大部分都是技术水平领先、国际合作能力强的生产制造企业。
董雅丽《物流管理》兰州大学管理学院 第四章 采购管理 第三节 采购业务管理策略
本条目对我有帮助11
打赏鼓励一下
选择支付方式
&&如果您认为本条目还有待完善，需要补充新内容或修改错误内容，请。
本条目由以下用户参与贡献
(window.slotbydup=window.slotbydup || []).push({
id: '224685',
container: s,
size: '728,90',
display: 'inlay-fix'
评论(共0条)提示:评论内容为网友针对条目"早期供应商参与"展开的讨论，与本站观点立场无关。
发表评论请文明上网，理性发言并遵守有关规定。
以上内容根据网友推荐自动排序生成采购成本降低与供应商谈判技巧　　中国企业培训网
当前位置： & 文字站点
采购成本降低与供应商谈判技巧
　上课时间：
课程编号：61365
　授课地点：
佛山,（具体地点报名后待确认函通知）
　学习费用：
3800 元/位
　培训对象：
总经理/副总、财务总监、CIO、需求与供应链管理经理、采购经理/主管、物料经理、供应商管理等相关人士等。
　课程信息：
开课时间：7月28-29日（周六-周日）　 佛山收费标准：￥3200元 /人（含资料费、会务费、午餐费）培训对象：总经理/副总、总监、CIO、需求与管理经理、经理/主管、物料经理、管理等相关人士等。资格证书费：高级￥800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由IOCL&&国际职业认证标准联合会&&颁发&&高级管理师&&国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询）；背景：当前世界经济风云突变,原材料价格大幅波动,如何实施战略、整合,取得降低来化解总上升的压力？如何掌握对报价分析与实战技巧以获取最优价格？如何在原材料价格大幅波动的背景下及时调整价格策略并与协商实施？如何与沟通并改善交货质量和交货准时性?如何优化的开发、认证与评估体系并以此来逐步淘汰绩差？...对于这些长期困扰工作人士的难题，在本中具有10多年实战经验的资深高级讲师将一一带给您解决思路与方案。大纲：第一节：战略1、战略四象限2、战略内容举例3、方的供应地位4、管理各支出/类别的战略第二节：管理1、价值构架2、TCO概念3、如何降低外部4、如何降低内部流程5、如何降低共同6、电子7、如何缩短交货前置期8、最佳标杆比价法9、模型10、目标法11、ABC作业法12、合同节约法13、DTV/DTC价值分析/价值工程法14、ESI早期介入法15、联合法16、全美200强节约法17、案例分析第三节：选择Chapter 1：成立组并明确范围A、确定搜源涵盖BU范围和地域范围B、选择并建立组成员C、明确目标和活动D、确认组成员具体任务和责任E、组内部和外部沟通Chapter 2：收集数据并建立数据信息库A、建立范围内花费支出数据库B、分析并确定最终技术规范C、分析现有供应合同D、搜源并建立完整供应基地E、就搜源建立TCO模型Chapter 3：确定搜源战略及关键改进杠杆A、确定搜源战略B、组成员头脑风暴C、实施workshop并与各利益相关方进行沟通D、确定最终改进杠杆并预估节约大小Chapter 4：评估及合同签订A、向发出RFXB、产生short-listedC、平衡记分卡评估D、组织大会E、选择进行最终Chapter 5：分类管理A、建立元素B、跟踪改进杠杆的执行情况C、管理并跟踪整个供应市场第四节：管理和开发Chapter 1：管理的三种方法A、一般供货条款B、平衡记分卡C、合同Chapter 2：平衡记分卡A、元素的选择B、元素的权重C、目标的设定D、后的内部行动计划E、如何给打分F、分级G、后的比较方法H、使用平衡记分卡的关键成功因素I、建立双向负责的评估体系Chapter 3：管理A、的直接经济效益B、对总TCO的影响C、的间接利益D、管理三步骤E、管理方式的选择F、回顾会议议程Chapter 4：开发A、开发优先顺序B、开发类型C、丰田汽车开发实例D、关系管理E、明星计划第五节：组织结构1、职能型结构2、事业部型结构3、矩阵结构4、首席员5、业务伙伴6、部中的角色与责任7、集权和分权8、典型组织结构9、理事会和组织的关系10、设计有吸引力的职业路径11、组织中的知识和信息系统12、工作时间分配第六节：Chapter 1：沟通A、沟通目的B、沟通模型C、冰山理论D、JOHARI窗口E、洋葱模型F、过程型与结果型Chapter 2：A、五大基本风格B、两大基本模式C、分配型D、合作型E、四大模型F、立场型G、哈佛型H、搏弈论I、PATNAChapter 3：战术A、影响战略B、RAPPORT的培养C、PACING和LEADINGD、与困难的方E、冲突管理F、总结的力量G、跨国H、HOFSTEDE的文化元素Chapter 4：过程A、四大步B、波特五力C、SWOT分析D、PESTLE模型E、工具F、发展战略G、先报价还是后报价H、评估Chapter 5：个人心得 讲师简介：赵传书老师，毕业于柏林商学院。曾任（）罗斯蒂工业塑料有限公司物流和总监；丹麦奥登塞船厂代表处首席代表；马士基集团部（亚洲）总经理。负责整个马士基集团在亚洲地区的集团，区域主要包括中国，日本和韩国。内容涉及船用零配件、大宗物品、石油和天然气的开采所需物品，汽车零配件、超市物品以及集装箱制造所需物品等。也是CSCMP（美国管理协会）、CIPS（英国皇家与供应学会）、ILT（英国皇家物流与运输协会）高级讲师，典型的实战派专家，多年战略和大型、及国内大中型企业与管理经验。熟悉企业的流程和物流管理。授课风格生动活泼，不仅案例丰富，且提供多种实用的解决问题之工具与技术，让学员在轻松的氛围中得到学习的乐趣与实际的收获。
　报名/咨询
广州:020-　深圳:8
上海:021-　北京:010 - 　苏州:2
中国企业培训网 []
　参会方式：
1、拨打热线电话报名 　
2、传真报名 　 3、网上在线报名
网上咨询/报名表
　　战略采购、整合供应链,取得采购成本降低来化解产品总成本上升的压力？如何掌握对供应商报价分析与谈判实战技巧以获取最优采购价格？如何在原材料价格大幅波动的背景下及时调整采购价格策略并与供应商协商实施？如何与供应商沟通并改善交货质量和交货准时性?如何优化供应商的开发、认证与绩效评估体系并以此来逐步淘汰绩差供应商？...对于这些长期困扰采购工作人士的难题，在本课程中具有10多年实战经验的资深高级讲师将一一带给您解决思路与方案。
课程大纲：
第一节：采购战略
1、采购战略四象限
2、采购战略内容举例
3、采购方的供应地位
4、管理各采购支出/类别的采购战略
第二节：成本管理
1、我单位共计
人，报名参加<font color="#FF-7-28开始，在佛山举办的采购成本降低与供应商谈判技巧。
　　单位名称：
*　　联 系 人：
　　联系电话：
*　　电子邮件：
10、目标成本法
11、ABC作业成本法
12、绩效合同节约法
13、DTV/DTC价值分析/价值工程法
14、ESI供应商早期介入法
15、联合采购法
16、全美200强成本节约法
17、案例分析
第三节：供应商选择
Chapter 1：成立项目组并明确项目范围
A、确定搜源涵盖BU范围和地域范围
B、选择并建立项目组成员
C、明确项目目标和活动
D、确认项目组成员具体任务和责任
E、项目组内部和外部沟通
Chapter 2：收集数据并建立数据信息库
A、建立项目范围内花费支出数据库
B、分析并确定最终技术规范
C、分析现有供应合同
D、搜源移动电话：
　　　联系传真：
　　备　　注：
确认报名　
* 注：本次课程虽已过期，但您可以留下联系方式，近期巡回开课的时候我们会通知您！
　　　或者您也可以到，发布您的需求，在那里会有更多专家与您联系！
chinacpx10
近期培训课程：
[Chris Zhao]
[Mr.Jack Luo]
[欧阳少波]
[Kathy Shen]
[Kathy Shen]QSA自检表_图文_百度文库
两大类热门资源免费畅读
续费一年阅读会员，立省24元！
上传于||暂无简介
阅读已结束，如果下载本文需要使用0下载券
想免费下载更多文档？
定制HR最喜欢的简历
下载文档到电脑，查找使用更方便
还剩12页未读，继续阅读
定制HR最喜欢的简历
你可能喜欢