- 宽带山KDS 主题:COSCO里的一个三产公司是什么。他是什么性质的。 来自：上海& 发帖：12＋454& RT。。万能的山啊 ------------------------------------------------------------------------------------------- 面朝大海，春暖花開 来自：上海& 发帖：12＋455& ------------------------------------------------------------------------------------------- 面朝大海，春暖花開 ...第1楼... 来自：上海& 发帖：12＋456& 没人知道吗？？？ ------------------------------------------------------------------------------------------- 面朝大海，春暖花開 来自：上海& 发帖：40＋679& 有N多三产公司 ------------------------------------------------------------------------------------------- 这个人很懒 什么都没留下 COSCO里的一个三产公司是什么。他是什么性质的。企业性质有哪些_百度文库 两大类热门资源免费畅读 续费一年阅读会员，立省24元！ 企业性质有哪些 上传于||文档简介 &&介​绍​了​企​业​的​性​质​分​类​,​区​别​和​含​义 阅读已结束，如果下载本文需要使用0下载券 想免费下载更多文档？ 定制HR最喜欢的简历 你可能喜欢怎么知道一个公司是什么性质？国有企业还是私营企业等等 如题，怎么知道一个公司是什么性质？国有企业还是私营企业等等。 到当地的市场监督管理局的网站上查看或者当地的红盾网 看营业执照。
营业执照上有企业性质一栏。 多数是这样的，比如：以地名开头的一般都是国企，国是国有控股，要是起名字的单位就不是国企了，比如，山东省电力公司是以地方开头，一定是国企。像位桥创业集团，一定不是国企了，有名字的多数不是国企，地方开头的多数都是国企。

这是最简单的方法了，如果不懂，或是你选择什么企业再问我，我一看就知是什么企业了。效益好不好我也知道，只要是中国的。

怎么分别国企和私企

多数是这样的，比如：以地名开头的一般都是国企，国是国有控股，要是起名字的单位就不是国企了，比如，山东省电力公司是以地方开头，一定是国企。像位桥创业集团，一定不是国企了，有名字的多数不是国企，地方开头的多数都是国企。

这是最简单的方法了，如果不懂，或是你选择什么企业再问我，我一看就知是什么企业了。

（别人在百度知道回答的呵呵）麦肯锡是一家什么样的公司？ 关于麦肯锡有两个故事，先说国内的。我的父上是联通的高级工程师，对麦肯锡颇有微词。长话短说，公司花了几个亿请来的美资咨询，到头来是几个稍稍有些干货的人和手下的一群清北复交出身的小屁孩。推出来的strategy极度不接地气，而其中对他们影响最大的就是麦肯锡带来的网上考评报表系统(原话)。这个系统极其的难用，培训形同虚设。想象一下，整个部门里都是大学搞通信和电气出身，都是既能做模拟电路，又能搞网络编程的理工人员，但最后没几个人能整明白这套系统，折腾得满头大汗。结果上级还是让大家接着用: 毕竟已经花了那么多钱了，最后做出来的东西不用岂不是打水漂。殊不知这已经严重影响了公司的业务效率。第二个故事。我目前就读的学校属于本地麦肯锡的target school，每年career fair后都要带走一群各个专业的尖子。说实话，这些被带走的人优秀吗？优秀。出色的GPA，丰富的经历，leadership skills不用说 (基本上都在大规模的学生组织担任领导层)，不少人还有在投行券商实习过的经历。但是他们真的能bring out什么solution嘛？我看未必。除了书本之外，他们对不少行业的了解少之又少。对，我知道Management Consulting是很战略层面的东西，可是你要做这一块的咨询，起码你得对这一块涉及到的行业和技术细节有一定了解吧？对，你可以说MBB的人都很聪明，学起来很快...wait a second，对于一个行业的理解跟你聪明与否没有任何关系。很多时候，这是只有时间才能解决的问题。靠开夜车看书读报告获得的所谓insight，跟朋友圈上读文章其实说到底也差不多。你对整个行业理解不足，你又怎么去搞定客户真正的需求？怎么去解决客户真正的痛点？相比之下，我很同意上面有一些人提到的观点：咨询一定要接地气。就比如在我比较熟悉的IT领域，IBM，Accenture，Thoughtworks等等都是拥有相当的行业积累与经验的。今天你的公司要构建一套系统，他们明天就能够给出一套完整的解决方案，并且人都自己带。相比之下，麦肯锡的那种“我告诉你接下来你要干嘛，然后我再帮你找人来implement”，实在是无法说服我。以上是鄙人的观点。 不匿名，麦肯锡中国现在业绩下滑严重，大量M,SM级别跳去甲方，麦肯锡虽为全球性的公司，但是从全球范围内评价它没有实际意义。因为不同地区的业绩基本独立，其他地区的业务再好也掩盖不住大陆地区的萎靡态势。麦肯锡自进入中国就带着浓厚的“美系战略咨询公司”的风格，它拒绝本土化，拒绝用中国的角度去审视中国企业的问题，总认为“这个问题在美国已经有公司经历过了，美国商业这么发达，全球top1，我们麦肯锡连美国的case都能解决，你中国这么落后的市场体制，企业太low逼，只需要照搬美国case的解决办法，分分钟给你解决掉。至于中国市场的独特性？中国企业的独特性？Sorry, we don't care, our employees graduate from HPSY and 清北复交， we have great american accent and impressive certificates, CFA,CPA,CICPA,CCTV,HPV....balabala....你们这些国企（咨询公司最主要客户）low逼还不过来跪舔我们？什么？这个解决方案不符合中国市场实际？bullshit，那是因为你们的市场太low，不是我们做的不好。”这种除了逼格什么都没有的服务模式，在90年代和21世纪初还可以唬唬人，因为那时候中国企业真的很low，只要是洋大人说的，我们就愿意去听，就愿意去做。咨询顾问一两句标准的美式发音或者英式发音就可以把国企老总唬的一愣一愣的。所以，那时候Mckinsey在大陆可谓顺风顺水，一时风光无限。但随着中国企业的快速成长，这种服务模式的弊端顿时显露无遗，简单来说，客户也成长了，不是low逼了，那种几十张PPT就可以骗走500万的时代已经一去不复返了，客户现在需求的是“实际的，落地的”解决方案，简单来说“我不要你告诉我这个东西在美国是什么样的，我也不想知道美国公司有多牛逼，我就想知道你这个方案怎么让我的xxx业务的结算流程整体提速3-5天，并且这个新方案可以在全国范围内无差别推行。”这就是为什么现在在中国，业绩增长最快的咨询公司是专精于某一模块或者某一行业的中小型咨询公司（有专业度和深度）和四大的咨询部（够接地气，够了解中国市场），因为他们接地气。他们愿意去帮着客户做一些看似很low但是很有帮助的东西。比如客户满意度调查，比如地区行业调研，比如人员培训材料。你说客户愿意找谁呢？你麦肯锡一个“战略规划”要我几百上千万，我业务怎么发展还用你来规划，君不见乐百氏被麦肯锡规划的裤子都没了，王府井被麦肯锡规划的被东方广场爆的妈妈都不认识了。至于前面有人说什么"企业文化““人生观的打磨”“热情”“勇气”，我只想说一句：他的回答就是麦肯锡风格的最佳体现，至于体现了什么，大家自行领会。Note1:鉴于有人我说没举栗子，大家可以自行去搜一下关键词，比如”麦肯锡 +（公司名）“。Note2:我删除了“基本到了倒闭边缘”这个评价，也许有点过了。还删除了一些情绪化的词汇如“TM的”Note3:国企禁用美资咨询公司这个事不是传闻，是事实，下面评论有来自三大运营商的朋友，应该可以证实这一点。但是这个禁用比较tricky，有的公司打了擦边球，但麦肯锡是first on the list，所以没得跑。最后一次更新，我看到了后面有个 说打了我的脸，我去看了一下，大家也去看一下。。。。然后我把我的回复PO在下面，大家感兴趣看一下，看看谁比较打脸“我还以为是高端打脸，一看原来是这种水平。。。。先说禁用美资咨询公司的事儿， 凤凰网的报道；金融时报的报道；你说“这些媒体都是假的，都是以讹传讹，好吧，给你一段外交部发言人的原话”我目前还不能够向你证实这一消息是否可靠。中国奉行对外开放的战略，我们欢迎外国企业来华投资经营，开展合作。同时我们也要求外国企业如同中国企业一样，在华能够遵守中国的法律和规定，不得从事有损中国的安全和利益的事情“，有点政治头脑相信都能读出来这里面的意思，结果你来了一句”那个记者恰巧是鄙人某同事的大学同学“，果然是”我同学我亲戚我邻居我朋友“四大天王之一啊哈哈哈。更可笑的是后面来了一句”这位姓鲁的兄弟提到的乐百氏和王府井的案例都不知道是几百年前的了，虽说以鄙司的角度M记项目质量是不行，但是拿老子辈干的傻事黑儿子” 哦，我懂了，麦肯锡之前的失败跟现在的麦肯锡没关系是么。。不对，我好像从哪里听过这样的话，是小泉纯一郎同志说的，“日本侵华的的案例都不知道是几百年前的了，虽说我大日本帝国现在是一条看门狗，但是拿老子辈干的傻事黑儿子，你们中国人太没气量了吧。”看看，完美嫁接，乐百氏王府井的事儿才过去不到10年，就成了老子儿子了，这个逻辑也难怪也出这种回答了。。后面又说了一句“M记最近请了一个负责城商行项目的合伙人，这个人连英文都不太会讲，但是对城商行那叫一个了解” 敢情请了个PAR就是本土化是么。。。那万达好多VP都是欧洲和美帝澳洲的，是不是万达全球化做得特别好？ 唉，就这水平还来打脸，我真心失望，但是我竟然还回复了你这么多，我真贱哈哈～ 路过前面的答案，错误实在是太多，就写了这些，希望给大家一些了解。（前方长文警告）就说三点吧（好像透露了什么呢）1. 管理咨询到底是干什么的？这是我逢年过节被问到的最多的一个问题。（又要过年了，重温一下）其实回答这个问题之前，我们可以想一下，组织内部，谁会请顶级的咨询公司，谁有这个权利和魄力花上千万，乃至几千万，请外部咨询顾问？谁有权拍板？答案其实很容易，大型企业或者组织的C级别高管。中层是不会有这个权限的。想通了这点，后面就好说了。这些高管们的问题都有哪些？基本上就是做什么，要不要做，怎么做，你来帮我做。做什么，就是大家通常意义上的战略，企业的方向是什么，怎么发展，在哪个国家地区发展，哪个行业，等等等等。这个东西听上去挺虚，有时候很有用，有时候完全没用。这是McKinsey起家的本领，也是最为外部所知道的业务。要不要做，在某些时候，大老板有想法，但是企业内部没有形成共识，需要外部的知识、经验和看法，来确认一下，帮助大部分人统一思想。怎么做，有些时候，企业已经知道要去做什么，但是内部暂时没有能力和资源，先让咨询公司来做做看，慢慢的自己再接过来。你来帮我做，有的时候，公司内部完全没有能力，或者说，老板觉得下面的人联合起来瞒着自己，或者内部阻力很大，索性就让外部的人来做，做的好，证明自己是对的，同时也把下面的人看清楚了。还有些其他的种类，比方说，纯粹赶时髦，或者地区总部忽悠全球总部，但是大致上就这些。以前麦麸专注于战略，但是现在已经拓展的很广泛了，比方说运营业务，全球范围内已经赶上战略了。最后加一句，基本上效果好的项目，都是老板们想的很清楚，外部咨询是来干嘛的，来解决什么问题的。如果没想清楚就做，出状况的可能性会高一些，双方合作的难度也会大很多。2. 管理咨询的价值是什么？管理咨询不便宜，顶级的如MBB就更贵，麦麸那就是贵得不可思议（客户原话），那价值在哪里呢？如果项目的目标是明确可量化的，如效益提升，成本节约，还比较简单，只要回报超过投入就可以了。通常在5-10倍之间，或者更高，但很少低于。这里指的是实现的效益，墙上那张饼不算。（画外音：靠，你就吹吧，怎么可能？）其实很简单，1）项目开始前，会先看看潜力，有没有机会，我们有没有能力做，2）我们提的建议，一定是客户现在能做的，或者我们能帮客户实现的，而不是理论上最优的。方案再好，做不出来都是假的。所以说，管理咨询不是都很高大上的，有时候需要穿着工作服下车间，甚至于下矿井，上钻井平台。3）找大公司做呗，同样的改善举措，100亿的企业和1000亿的企业，体量差10倍，即使考虑到实施难度，效益怎么着也有7-8倍吧。如果项目的目标是无法量化的，或者说要在今后才能看到效果，怎么办？话说回来，没办法，出钱的老板喜欢就好。（画外音：靠，拍马屁也能赚这么多钱，鄙视）这里的喜欢，是指长期的喜欢，不是指一个项目上的喜欢。假设我们现在为了投老板的胃口，做出来不是我们认为最好的建议，总有一天客户会意识到的，那个时候信任和专业性就被破坏了，而客户的信任，是所有专业人士，包括咨询，律师，医生，会计师等等，最最重要的依赖，没有之一。因此，我们经常会做出和客户希望不一致的建议，甚至于推掉一些找上门来的项目。其实高官们是很寂寞孤单同时压力又超级大的一批人，他们在很多时候，是没法和组织内部的人来讨论的，外部咨询顾问可以在这方面给他们很好沟通渠道，提供外部的知识和看法，或者以第三方的角度来印证他们的想法。最后加一句，价值如何，只有客户知道，因为所有项目，都是严格保密的，没有双方同意，不可以和第三方透露 ，包括和咨询公司合作本身，都是需要被保密的。因此，绝大部分的项目成果，是永远不为大众所知道的。就像一位老大曾经在酒桌上说得，几乎每个月我都会在媒体上看到我做的项目的消息，但是没人知道是我们在后面支持的。你们以后也要习惯。3. 管理咨询在中国和普遍看法恰恰想法，麦麸目前在中国正在扩张，完全不是像某些人说的，日子过不下去了。方案都是根据客户的需求和实际情况订制的，完全不是什么国外的经验或者方案直接拿过来用。同时，现在顾问本土化的比例越来越高，基本上顾问和经理级别都是中国人，合伙人级别的，中国人也已经有很大一部分了。客户范围越来越广，从10多年前的外企为主，到目前的外企、民企、央企三分天下。是的，现在央企还是在用顾问。2014年的那个新闻，完全就是假消息。那时候我就在一个超级大央企里做项目，客户也很困惑，然后直接和国资委和发改委都确认了，没有这回事，继续做。以麦麸为例，在中国是很接地气的。有中国研究院，中国领导力学院，有和清华大学合作的领导力课程和模范工厂等等。中国的企业，已经意识到了，野蛮生长，躺着赚钱的日子永远的过去了。现在是练好内功活下去的阶段，所以更加需要外脑的作用。总体来说，经过了20年的市场耕耘，客户培养，团队和知识本土化，再加上市场需求和口碑，不成长才是没天理了。希望大家喜欢，如果有用，以后咱接着聊 我只说一下我从朋友视角了解到的McK，没有什么Insights，就分点答一下好了。【利益相关：在MBB的红B和绿B中工作过 认识一些McK的朋友】咨询公司的财富本质是人力，所以麦肯锡最值钱的是咨询顾问们的头脑而不是桌子电脑之类的办公用品，所以提到像McK这种顶级的管理咨询公司，不得不提到McK的人。在我的印象中，McK的人具有以下这些特点：1. 聪明 McK的人非常聪明，这点你可以从它招聘时的PST难度以及面试时风格迥异的Interviewer lead看出来，这种堪称变态的筛选虽然会把一些实际有才的人刷掉，但至少能保证留下来的都是顶级聪明具有良好逻辑思维+英语水平+战略能力的人。 M家人的聪明和其他咨询公司的差异在上项目的时候体现的淋漓尽致：比如同样一件事情，McK的顾问可以很快的掌握情况，敢于通过良好的商业感觉下决定，并且给team里的人高效合理的分工，连每一个实习生都能很清楚的follow整个流程，有很大的learning. 但是某一些二线咨询在同样的情况下会因为连顾问都了解不彻底，说不清楚在干什么，导致整个team的人不停的赶工、推翻重做、再赶工……因为他们相信勤能补拙，所以都以加班到凌晨四点多发邮件为荣，lifestyle极差，抢项目也基本靠比McK开价低（不具体说是哪家了）所以我认为聪明很重要，在咨询这个靠智力成本吃饭的行业，咨询顾问智商的差距就是整个公司级别战略水平的差距。2. 多样性 每个咨询公司都有自己文化上多多少少的差距，就像大家知道的，BCG的人普遍比较严谨nerdy，Bain的人比较fasion颜值高……这也许多少是公司业务所决定的，BCG长于做Pharma等比较Academic的领域，而Bain则是做奢侈品见长。但是McK呢？则似乎没有一个统一的特别标签，因为每个人都有自己擅长的领域，很多都是很厉害的隐藏爱好技能，比如乐器语言类的某某大师。我的理解是，一方面聪明优秀的人会喜欢在某一个兴趣爱好领域钻研；另一方面，McK因为有太多有talent的人，整体的环境也很包容，所以每一个顾问都是不能被贴标签的神奇的人。以上是两个最主要的特点，除此之外还有一些巧合的相似，比如McK的女生都很高，平均身高直逼170cm； McK中天蝎座的非常多，其次是狮子座，所以过生日会扎堆；McK是MBB中直男最多的firm（好像乱入了什么）……最后说一下对McK公司层面的感觉，我觉得最大的特点是McK是有prestige的，我们不从业务层面来讨论现在McK因为strategy的业务做得没有BCG多，反而做很多operation是不是在走下坡路，是不是对entry level的顾问没有锻炼……单就McK的prestige来说，是其他咨询公司无法比拟的。它在招聘时的竞争对手也从来不是其他咨询公司，而是Goldman Sachs， Morgen Stanley这些IB领域tier one的firm. 之前的哈佛商学院曾经最多的人是3M （摩门教、Military、McK）可见其在全球享誉的声望。 而且McK不同与其他公司的一点是，它招人不光是为了让你帮他干好手中的活，更多的是招一个Alumni，这样不管你将来是不是离开了这里（比如去读MBA）你都是贴着McK的标签的一个招牌。所以McK也不care你读完MBA是不是会回来，因为它知道你永远都是McK的Alumni，这也许就是McK prestige的一个完美体现，也是其他咨询公司做不到的。 刚跟麦肯锡合作过一年，不能从宏观答题，就说说个人感受。 从求职者的角度来说，这是个非常好的平台。它有着一套非常成熟的理论体系，参见他们自己出的书《麦肯锡理论》等，很多方法论都很有效。不仅仅是对于工作，还有生活。麦肯锡的员工是绝对的精英主义，学历都是金光闪闪。一进公司都会有系统的培训和严格的考核制度，一个同事就是因为试用期失恋心情不好直接就被辞退了来的我们公司。工作压力非常大，尤其是负责咨询的人，典型的空中飞人。麦肯锡的员工都有着很强的精英光环，大部分能力也确实不错，以后跳槽非常容易。 再从甲方的角度说吧。麦肯锡最大的问题也来源于整个公司的自我感觉良好，所以很少考虑方案适不适合甲方。他们擅长的是激昂的表达，精美的ppt，美好的蓝图以及强势的表达。那些看起来很美很宏伟的东西很多时候其实很不适合甲方的基本状况。换句话说就是，最先进的未必是最合适的，步子跨的太大往往会扯着蛋。这种情况甲方未必不知道，有时候请咨询公司的目的不是为了让他们干活，而是有些话得让第三方说。综上，如果你是求职者，麦肯锡是个很好的地方，当然他的要求也非常高。但如果你是甲方想找个咨询公司，麦肯锡真不是个好的选择。动辄几千万的咨询费，相比起他们做出战略的实效性真的不是很划算。 一个老段子，但形象生动。看了就明白了。“一天，一个农民赶着一群羊在草原上走。迎面碰到一个人对他说：“我可以告诉你，你的羊群有几只羊。”他用卫星定位技术和新的网络技术将信息发到总部的数据库……片刻后，他告诉农民共有1460只羊。农民点头称对。随后，他要求农民给他一只羊作为报酬，农民答应了。不过农民说：“如果我能说出你是哪家公司的，您能否把羊还给我？”那人点头。农民说：“你是麦肯锡公司的。”那人很惊讶地问农民是怎么知道的。农民说：“有三个理由足以让我知道你是麦肯锡公司 的：1、我没有请你，你就自己找上门来；2、你告诉了我一个早已知道的东西，还要向我收费；3、一看就知道你一点都不懂我们这一行，你刚刚抱走的那只根本 不是羊，而是只牧羊犬。” 这个问题里一群对管理咨询毫无了解的人瞎喷，喷的点可笑之极。有的说，麦肯锡做成功的公司自己没听说过，做黄了的倒是有所耳闻。这叫做幸存者偏差。（“小米”，呵呵，你见过什么正经企业需要用一堆纸来垫桌子的？还事实呢，你拍个照我看看？）有的拿那个养羊的老段子出来取笑，这种业内人的自嘲也能当回事。顺便PS：勺子那个笑话说的是埃森哲，当然我明白一些小白不清楚麦肯锡和埃森哲的区别。有的说咨询顾问不懂产品本身，就觉得他们不能做咨询。产品本身他们根本不需要完全懂，他们只需要了解产业、市场、上下游等等一些普通商业社会的模式就足够了，根本不需要了解产品原理这种纯属技术性与商业目的无关的东西。当然，在很多时候，不了解业内一些细微的东西会使得出来的方案脱离实际。我个人不是很喜欢咨询公司，他们太空太大太不切实际，但是他们确实是有价值的。这是一群极度聪明的人，站在第三者角度，从纯粹的商业逻辑，加上数据收集和预测、专家访谈、逻辑推理等等材料，为公司提供或许不那么容易落地但大方向基本无误的商业建议。他们的价值在哪里？1. 企业需要做一些紧迫的，需要大量数据和人手的决策，比如进入新市场、避免失败、面临收购等等。如果雇佣一群人自己来做，首先不一定找得到相应的人才，而且雇佣、解雇的时间和金钱成本也相当可观，这时候，雇佣一个外部的专业机构就变得非常可行。2. 企业需要一个长期的、中立的、不受内部politics影响的第三方作为企业的顾问对企业进行长期的服务，咨询公司在收集资料、了解市场等因素上比之企业内部部门有绝对优势，而且也不会受到企业内部的各种因素制约。3. 企业内部各派意见僵持不下的时候，可能会邀请战略咨询顾问实际调研后投下关键的一票，以确定自己到底跟随哪一派人的意见。当然，很多情况下，咨询公司给出的建议会受到项目人员自身的经验、技能、职业操守、思路等因素的制约，实际结果也不一定比企业自己做来得好。但在上面这两件事上，战略咨询公司是有自身价值的。他们的价值就在于如同科斯所说的，“在企业内部化成本大于在公开市场上寻求业务外包的交易成本时，企业可以不必扩大其规模”。就是这样。他们有失败案例吗？绝对有，南京路规划在我看来非常可笑。他们的问题在哪里？不接地气，对案例的了解停留在数据和事实层面，有时候会忽略行业内一些非常感性的东西。高票答案中的问题一点都没错，中国市场的特殊性导致管理咨询公司更难做出符合中国国情的方案。但是总的来说，（全球范围内，历史上）成功的案例是远远多于失败案例的。============以下为喷人，不喜勿入============一个80年的企业，从一创建起吸引的都是各种精英，给出的pay和收费都很高，声望卓著，就算他们失败的案例再著名，他们也不可能一文不值。我不明白有些企业里自以为很有经验的或者是甲方的某些对乙方横挑鼻子竖挑眼的人为什么总是要把这群人黑得一无是处才好。我这个答案本身就是对这个工作一个客观的介绍，当然带有我个人的一些态度在里面。如果您觉得我介绍的事实部分有误，欢迎和我探讨；如果您觉得我对咨询公司的某种偏好与您不同，请保留您的看法不要来说服我好吗？特别是奉劝各位看到这个答案的聪明人，不要跟我纠结我这里的“极度聪明”的含义，我的圈子可能是比较low的，我觉得这帮人极度聪明，你可能并不觉得，但是跟我争论这个问题毫无意义。我觉得顶尖名校TOP10%里百里挑一选出来的人就已经是极度聪明了，您非要告诉我还有更聪明的，意思是您觉得自己更聪明吗？您非得在我这个答案的评论里用各路英文花式秀一番优越才感觉舒坦吗？如果您被“极度”两个字冒犯到了，请接受我的道歉，轻轻地点一下反对然后按ctrl-w退出，不必和我争论。好吗？适度秀优越，我可以理解；像高票答案这样有理有据有节操地喷一下，我也非常认同，但是你从头到尾都是自吹自擂半点干货都没有，况且我已经拉黑你了，你还要这样上蹿下跳的，还要拉自己人来帮腔，吃相就有点难看了。我也不举报你，我就贴出来给大家看看。我原以为一个接受过美国教育的、搞房地产融资的人是多么有修养有礼貌，可是我看到的却是一个明明租住在上海却硬要把自己住所地写成NYC，微博从头到尾都是喷的，怎么说，“XX”吧。“真不风雅” 放眼望去，无数个或煞有介事，或慷慨激昂，或讳莫如深的批评纷纷提到的来源都是：- 我朋友- 我姐姐- 我没接触过但是我感觉或者基于的经验都是：- tier one consulting firm- 所谓一流咨询公司- 整个咨询行业- B-school毕业的人（这些英文词可不是我要装逼哦都是原文引用）你们有没有发现这些佯装自己十分熟悉咨询行业/商学院的人，连MBB（麦肯锡贝恩BCG）这个缩写都没有提到哎！是的，这些答主压根不知道四大咨询指的是四大会计事务所的咨询业务，而不是四大咨询公司。所以他们扳着指头数不出MBB之外的第四家到底是普华还是罗兰贝格还是和君咨询，甚至压根不知道MBB是啥。当然这并不妨碍他们继续慷慨激昂的指点江山。你们有没有发现千票的答主，他连一个公司的职称都搞不清楚，居然知道这个公司里这些职称的人大量离职！甚至在唯一的内部消息来源“我姐姐”离职许久后，还知道这个公司最近业绩连年下滑都快倒闭了（随后说“啊我也许感觉过了”）！哦对了，答主还打脸了人家“果然是我朋友我同学我亲戚四大天王啊哈哈”！我就奇怪，答主啊，你姐姐不是你亲戚吗？另外，答主说“现在在中国，业绩增长最快的咨询公司是专精于某一模块或者某一行业的中小型咨询公司和四大的咨询部”。答主，你敢举个专精的中小型咨询公司的栗子么？我想说，这种语气态度极度自信笃定，缺乏数据事实，半桶水都没有却把自己打扮成有无数一手内幕的懂行人士，才是最经典的咨询界劣币啊！！！最牛逼的是人家让答主举个失败业务的栗子，答主傲娇的说你们自己百度啊！答主说“在90年代和21世纪初还可以唬唬人”，意思是这是陈芝麻烂谷子的年代啦？后面举乐百氏王府井的栗子又是“才过去不到10年”还很新很有说服力的啦。我算了算10年前难道不就是21世纪初？另外我真的听答主的话去百度了！度娘告诉我乐百氏是2001年！王府井是1996年！怎么办今年不是2015吗，可是答主那么自信的告诉大家“才过去不到10年”！小学数学老师你快告诉我谁算错了5555好紧张在线等 谢谢邀请。角度不同，观点自然不同，尊重多样的意见和想法。不清楚 先生回答的依据是什么，完全否定的方式本身带有片面性。麦肯锡或者任何第三方机构受邀为客户提供咨询服务的其中一个价值就在于以外部的、独立的、客观的角度看待问题。从这一点来讲，相信 先生应该不是来自于咨询行业。仅就以上大家的一些看法表达一下自己的观点。回答仅基于有限的个人经验谈个人观点，包括作为麦肯锡的客户体验和作为麦肯锡员工的内部观察。经验基于麦肯锡某海外办公室，不同行业不同地区的风格略有差异，无法一概而论。麦肯锡有失败的案例麦肯锡成立于1926年，90年的历程中失败的案例肯定是存在的。咨询项目具有其多样性和复杂性，每一个项目都存在一定的失败概率。麦肯锡的收费高昂，附加在项目上的困难和挑战一般而言也会更高一些。如果大家都可以相对轻松地完成，也没有必要花如此大的代价请一些外来的同事。值得注意的是，很多战略层面的咨询项目会涉及多方的利益。对的建议不一定是受每一个欢迎的决策，每一次大的战略变革在推进一部分工作的时候往往不可避免地回改变一些既有格局甚至触及到一些实质利益分配。咨询项目成败的判断标准非常多元，影响因素也非常多样。有的项目简单直接，成本节省了多少，收入增加了多少，简单的货币金额就可以判断；有的项目标准相对模糊，可能需要在项目完成的3-5年才可以判断项目的成败；有的项目是整体战略，战略落地过程中存在具体实施的不确定性，比如人事更迭、政策突变等等。不是为失败案例做辩解，只是为看待问题提供多一点的角度。麦肯锡有不聪明的人麦肯锡有很多聪明的同事，但”麦肯锡“本身并不等同于“聪明人”。我就是一个不太聪明的人。当然，麦肯锡的成功也绝非仅仅靠个别人的聪明。这个世界上的聪明人有很多，我不太相信仅靠聪明就可以走过90年并且写下一段还算精彩的历史。当然，客户的成功取决于很多方面，非常成功的案例也不能一概而论地归功于麦肯锡的建议。个人粗浅地以为麦肯锡成功的更多地源自于文化积淀和公司愿景。特别是对待客户方面，永远追求极致。简单地说，客户对工作交付的要求是100%，同事个人对工作的要求是150%，合伙人对工作的要求是200%。不一定每一个工作都可以超预期地完成项目，但至少整个过程都是在这样的自我要求中推进。个人观点，欢迎交流探讨。 麦肯锡在国内基本是打着高大上的牌子，做好看的ppt，然后坑了无数企业，坑完以后还会说不是我的方案不好，是你的执行力不够，请参考中国联通，也顺便成就了我大移动。 已有帐号？ 无法登录？ 社交帐号登录