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　　截至 2015 年底，我国银行业金融机构共有法人机构 4,262 家，包括 3 家政策性银行、5 家大型商业银行、12 家股份制商业银行、133 家城市商业银行等，从业人员 380 万人。
近期，银监会发布《中国银行业监督管理委员会2015年报》，数据显示：截至 2015 年底，我国银行业金融机构共有法人机构 4,262 家，从业人员 380 万人。
　　一、中国究竟有多少银行？
（数据来源：银监会2015年年报）
截至 2015 年底，我国银行业金融机构包括 3 家政策性银行、5 家大型商业银行、12 家股份制商业银行、133 家城市商业银行、5 家民营银行、859 家农村商业银行、71 家农村合作银行、1373家农村信用社、1 家邮政储蓄银行、1 家中德住房储蓄银行、1311 家村镇银行、48 家农村资金互助社，等等。 具体而言，以下列举一些主要的银行：
　　3家政策性银行
国家开发银行、中国进出口银行、中国农业发展银行
政策性银行，即由政府创立、参股或保证，不以营利为目的，专门为贯彻、配合政府社会经济政策或意图，在特定的业务领域内，直接或间接地从事政策性融资活动的机构。
　　5家国有大型商业银行
工商银行、建设银行、中国银行、农业银行、交通银行
国有商业银行是指由国家（财政部、中央汇金公司）直接管控的商业银行。虽然数量不多，但是体量盘大，占到中国银行业总盘子的40%左右，可谓银行业的“定海神针”。
其中，交通银行相对体量较小，总资产在7万亿左右，相当于工商银行的三分之一左右，近年来被股份行“领头羊”招商银行等追赶的厉害，2015年招商银行营业收入一度超越国有大行中的交通银行。
　　12家全国性股份制商业银行
　　133 家城市商业银行
包括北京银行、宁波银行、南京银行、江苏银行（这4家已经在A股上市）等。
20世纪90年代中期，中央以城市信用社为基础，组建城市商业银行，是中央金融主管部门整肃城市信用社、化解地方金融风险的产物。目前，不少城商行的总资产规模都超过了1万亿，超越了全国性股份行中的华夏银行等。
自2007年北京银行、宁波银行、南京银行上市之后，股市起起伏伏近十年，直到2016年才有江苏银行实现上市。这中间，不少银行都选择了在港股上市，2015年以来不少城商行纷纷选择A股上市，目前上海银行、贵阳银行等甚至都提前有了A股股票代码，上市指日可待。
　　5 家民营银行
前海微众银行、天津金城银行、温州民商银行、浙江网商银行、上海华瑞银行
此外，2016年来又有多家民营银行获批。
民营银行被寄予厚望，特别是希望其能支持中国广大的民营中小企业，但是目前受限于各方面的条件，民营银行并不算顺利，暂时在市场上影响较小。
　　859 家农村商业银行
重庆农村商业银行、成都农商银行、北京农商银行、上海农村银行、广州农商银行等总资产规模已经在亿规模区间。
同时，青岛农商行与青岛银行、东莞农商行与东莞银行、广州农商行与广州银行等都是农商银行总规模超越当地城商行的案例。
此外，2016年，江阴农商行成为了第一家登陆A股的农商行，创造历史！
　　二、中国有多少银行从业人员？
（数据来源：银监会2015年年报）
由上图可以看出，大型商业银行（工农中建交）的从业人员数最多，有173万人，占了全部银行业从业人员的45.5%。
农村信用社和农村商业银行的机构数最多，共有2232家，从业人员约83万。
近两年民营银行声势浩大，迄今已有5 家民营银行，但是发展缓慢，从业人员只有1562人，民营银行从业人员数较少。
　　三、商业银行排行榜
近日，中国银行业协会发布《中国银行业发展报告（2016）》，显示2015年，商业银行全年累计实现净利润15926亿元，同比增长2.4%，增速较2014年下降7.2个百分点。
2016年中国银行业前10名（以核心一级资本净额排序）
工商银行、建设银行、中国银行、农业银行、交通银行、招商银行、中信银行、民生银行、兴业银行、浦发银行
2015年中国赚钱最多的银行TOP10
(数据来源：中商产业研究院)
2015中国城市商业银行TOP10
(数据来源：互联网周刊)
上市银行薪酬排名
在A股上市的股份制银行中，有16家披露了2015年员工薪酬数据，其中员工薪酬最高的是平安银行，为47万元。
2015上市银行薪酬排行
　　延伸阅读：“银行”名字的由来
银行一词，源于意大利Banca，其原意是长凳、椅子，是最早的市场上货币兑换商的营业用具。英语转化为Bank，意为存钱的柜子。
在我国，之所以有“银行”之称，则与我国经济发展的历史相关。在我国历史上，白银一直是主要的货币材料之一。“银”往往代表的就是货币，而“行”则是对大商业机构的称谓。把办理与银钱有关的大金融机构称为“银行”，最早见于太平天国洪仁轩所著的《资政新篇》。
银行在我国起源于唐，在唐宣宗时期(公元847～858年)，苏州就有“金银行”出现。《太平广记》中有“行首率其党，纠集徒，迎拌赛社，所献无匹”，可见其资力之雄厚和店铺与人匠之多。但当时的“银行”经营范围比较单一。明朝中叶出现的钱庄和清朝产生的票号，实际都具有银行的性质。这类采取封建式组织管理形式的金融机构，都是独资或合资经营的，很少有分支机构，资金力量薄弱，业务范围小，与股份银行在业务经营和管理方式等方面有着很大的差别。
中国的第一家民族资本银行是1897年成立的中国通商银行。中华人民共和国建立的前一年，1948年12月，在华北银行的基础上成立了中国人民银行。1949年以后，在没收官僚资本银行的基础上，结合组织各革命根据地的银行，在中国人民银行的领导下，将原来的官僚资本银行改组为新的中国银行、交通银行和农业合作银行。以后，又新建和改组了中国人民建设银行、中国农业银行等。1978之后，我国采取了多项举措，使国内银行业呈现多元化发展。
银行员工趋于零增长，拼网点和员工数量并做大规模的时代已经远去了!
根据choice数据库统计，截至2015年年底，16家上市银行(不包括2016年上市的江苏银行)年报数据显示，员工总人数1873541人，同比增速0.4%，几乎零增长，相比2014年增速放缓2%。
员工人数增速的放缓也体现了去年银行整体效益的下降。其中建行、交行、民生银行的员工人数出现了负增长的现象，近年来实属罕见。而华夏、北京等中型银行员工数量增加较快，体现了在中型股份制银行的待遇更加好的情况下，银行体系员工倾向于从大行跳槽到中小型银行。
这其中还有一个重要的背景，就是趋于各方面的因素，2015年，大量银行派遣制员工“转正”，如果剔除掉这部分，银行员工数实际可能是负增长。
　　资产负债总量
截至 2015 年底，银行业金融机构资产总额 199.3 万亿元，比年初增加 27 万亿元，同比增长 15.7%;负债总额 184.1 万亿元，比年初增加 24.1 万亿元，同比增长 15.1%。
从机构类型看，资产规模较大的依次为：大型商业银行、股份制商业银行、农村中小金融机构和城市商业银行，占银行业金融机构资产的份额分别为 39.2%、18.6%、12.9%和 11.4%。
(数据来源：Bank资管)
　　存贷款情况
截至 2015 年底，银行业金融机构本外币各项存款余额 139.8 万亿元，比年初增加 15.3万亿元，同比增长 12.4%。其中，储蓄存款余额 48.7 万亿元，比年初增加 2.7 万亿元。本外币各项贷款余额 99.3 万亿元，比年初增加 11.7 万亿元，同比增长 13.4%。其中，短期贷款余额35.9 万亿元，比年初增加 2.3 万亿元;中长期贷款余额 53.8 万亿元，比年初增加 6.6 万亿元。
(数据来源：Bank资管)
　　资本充足率水平
自 2013 年起，我国商业银行开始正式执行《商业银行资本管理办法(试行)》。截至 2015年底，商业银行核心一级资本充足率为 10.91%，较年初上升 0.35 个百分点;一级资本充足率为11.31%，较年初上升 0.55 个百分点;资本充足率为 13.45%，较年初上升 0.27 个百分点。
　　资产质量
截至 2015 年底，银行业金融机构不良贷款余额 1.96 万亿元，比年初增加 5,290 亿元;不良贷款率 1.94%，比年初上升 0.34 个百分点。其中，商业银行不良贷款余额 1.27 万亿元，比年初增加 4,319 亿元;不良贷款率 1.67%，比年初上升 0.43 个百分点。
(数据来源：Bank资管)
　　风险抵补能力
截至 2015 年底，商业银行贷款损失准备金余额 2.3 万亿元，比年初增加 3,493 亿元;拨备覆盖率 181.18%，比年初下降 50.86 个百分点;贷款拨备率 3.03%，比年初上升 0.13 个百分点。
(数据来源：Bank资管)
　　净利润
2015 年，银行业金融机构实现税后利润 2 万亿元，同比增长 2.4%;其中，商业银行实现税后利润 1.6 万亿元，同比增长 2.4%。截至 2015 年底，银行业金融机构资本利润率 14.35%，比年初下降 2.8 个百分点;资产利润率 1.06%，比年初下降 0.13 个百分点。商业银行资本利润率14.98%，比年初下降 2.61 个百分点;资产利润率 1.1%，比年初下降 0.13 个百分点。
(数据来源：Bank资管)
　　流动性
截至2015年底，商业银行流动性比例 48.01%，比年初上升 1.57 个百分点;人民币存贷款比例 67.24%，比年初上升 2.15 个百分比;人民币超额备付率 2.1%，比年初下降 0.55 个百分点。
　　来源：财金阅读
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篇一：赴浙江泰隆商业银行考察报告 赴浙江泰隆商业银行考察报告
为学习借鉴外地金融机构中小企业金融服务的先进经验，促进宜昌市金融机构进一步加大中小企业金融服务的创新力度，至20日，由宜昌市银行业协会组织辖内部分会员单位负责人组成中小企业信贷考察组赴浙江省台州市泰隆商业银行，对该行的小企业金融服务进行了观摩考察、学习交流活动。通过学习交流，考察组成员对其小企业信贷等业务的创新管理有了深切的感性认识。 一、泰隆商业银行简介 浙江泰隆商业银行成立于1993年，是一家专注于小企业金融服务的商业银行。2006年8月改建为股份制商业银行，2007年开始跨区域经营，目前在台州、宁波、丽水、金华和杭州、上海等6地共设有5家分行、19家支行，有28个营业网点，员工3000多人。 截止2010年8月末，泰隆商业银行资产总额达301亿元，所有者权益18.66亿元，资本充足率为12%，拨备覆盖率达到183%，贷款损失准备充足率为199%。存款余额272亿元，贷款余额180亿元，而不良贷款率只有0.7%。 17年来，泰隆商业银行坚持以小企业、个体工商户为主要服务对象的市场定位战略始终不动摇，探索和积累了一系列小企业金融服务的先进做法和管理经验，小企业金融服务居国内领先水平，形成了独树一臶的“泰隆模式”。17年来，泰隆商业银行累计向小企业发放贷款达19万多笔、1000多亿元，共扶持6万多家小企业成长发展，创造了10多万个就业岗位，帮助6000多位失地农民、外来务工人员和下岗工人等弱势群体实现了劳动致富。“泰隆模式”得到了社会各界高度肯定：日，泰隆董事长王钧参加2009国务院《工作报告》征求意见座谈会，温家宝总理赞扬泰隆“银行办得好，中国的尤努斯”；日，“泰隆模式”通过中央电视台二套《高端访谈—对话刘明康》节目向全国推广；日，温家宝总理到浙江进行工作视察，再次接见了泰隆董事长王钧并听取了工作汇报，充分肯定了泰隆商业银行低成本开展小企业信贷的创新做法和成功经验，鼓励泰隆坚持发展战略，在小企业金融服务上不断创新，进一步做大做强。 二、“泰隆模式”成功奥秘探寻 泰隆商业银行之所以取得今天如此令人瞩目的业绩，形成领先业界的“泰隆模式”，主要源自于该行正确的市场选择战略，源自于该行差异化竞争策略的成功实施，源自于该行高超的市场营销艺术，源自于该行缜密的风险管控体系，源自于该行浓郁企业文化理念在员工行为中的自觉转化和执行。 （一）定位小企业金融服务蓝海市场——差异化竞争战略的正确选择 泰隆商业银行成立后，经过大量的市场调查分析，经过对自身市场竞争实力的充分评估，将业务市场定位于小企业，决心在小企业中做出大市场，在小贷款中掘出大利益，将小银行做出大前途。这个市场定位缘于泰隆商业银对自身在台州银行业竞争中劣势的清醒认识：当时台州金融市场已经被四大国有银行和农村信用社占领，而泰隆商业银行的资本实力弱，人员素质也不高，没有能力去争夺大客户，而台州蓬勃发展的市场经济催生了许多位于小街小巷、自主的小企业和个体工商户，他们有强烈的信贷需求却筹贷无门。泰隆商业银行充分论证了小企业主诚信还贷的可行性之后，认为这一金融服务空档的背后酝酿着巨大的商机，决定致力于为小企业、个体工商户和从事生产经营的个人提供融资服务。在强烈的企业责任感和使命感的驱使下，泰隆商业银行始终没有怀疑和动摇过自己最初的市场定位，始终专注于小企业客户金融服务，致力于完善风险控制手段。1998年到2002年之间，国有银行纷纷从县域及农村市场退出，而泰隆商业银行却反而加大了县域及农村市场的营销力度，实现了小企业贷款业务的快速增长。 （二） 看“三品”，查“三表”—— 找到破解信息不对称难题的金钥匙看“三品”，查“三表”，是泰隆商业银行独创的获取客户信息的两大“利器”。所谓“三品”，就是人品、产品、押品。在“三品”中，泰隆将人品放在第一位。看“人品”，主要是考察客户的还款意愿。首先是看借款人自身的情况，是不是诚实守信，有没有不良嗜好等。其次看他的家庭情况，家庭和睦，借款人的家庭关系稳定，借款人责任心就比较强，贷款违约的可能性比较小。反之，贷款的风险就较大。最后关注借款人的社交情况，看他交往的朋友及其口碑，以此来判断借款人的道德风险。看“产品”，主要是考察企业产销存的情况，以此来判断企业产品市场竞争力。看“押品”，除对客户的房子、土地、汽车、设备等有形资产进行估值外，客户的社会信誉、人脉关系、保证能力等也是泰隆商业银行评估信贷产品安全性的重要因素。 所谓查“三表”，就是泰隆商业银行除了看客户的财务报表外，更重要的是看另外三个表：水表、电表、海关报表。为什么要看水表呢？因为大部分生产型企业要用一定量的工业用水，用水少了，往往反映客户生产减少了；看电表，是因为生产型企业都要用电，电表可以判断出生产经营情况和变动情况。看水表、电表，不仅看用量、增量，还要看欠不欠费、看缴纳记录。对于外贸型企业，必看海关报表。因为海关的企业进出口数据能比较准确地反映客户经营情况。这三个表可以提供企业比较真实的信息，有效验证和补充企业财务报表，真正锁定和明确客户的数字化信息。 （三）简约贷款管理，小额度、短期限——分散风险自有招 “额度小、期限短”，是泰隆商业银行长期以来坚持的信贷原则。泰隆的小企业贷款户均不到60万元，贷款期限大部分集中在6个月、3个月以下。贷款额度小、期限短，大大降低了泰隆商业银行的贷款风险不确定性成本。同时，泰隆商业银行通过贷款“笔笔清”的做法进一步保障小额度、短期限的原则落实。 （四）存贷挂钩、现金流测评——市场营销与风险控制的有效结合 泰隆商业银行采用“存贷挂钩、积数贷款”的方式，即将客户在泰隆的存款与贷款以积数的形式相联系，存款积数越高的客户，在泰隆获得的贷款额度将相对较高，同时也能享受到更加优惠的利率，从而增强了客户与泰隆的“粘性”。“现金流测评”是泰隆商业银行掌握客户经营状况的重要方法之一。客户经理经常查看小企业账户，从中获取现金流等信息，并对现金流变动情况进行深入分析。通过对存款的发生时间、发生地点与借款人经营所在地或住址是否吻合，存款流量与销售额是否吻合，结合存贷挂钩，动态考量客户的经营状况。结合“三品”、“三表”等要素进行综合评价后决定是否贷款并确定贷款额度。 （五）简化程序，分层授权——“三三制”服务承诺下信贷审批流程的成功再造 在激烈竞争的金融市场，效率决定成败。为提高信贷业务办理效率，泰隆商业银行响亮地提出：“要让贷款像存款一样方便”。围绕这个目标，他们不断优化业务流程，创建高效的贷款审批机制，实行业务受理“三三制”：承诺老客户贷款三小时以内解决，新客户贷款三天内定夺。为此，泰隆商业银行采取“区别授权，逐层分权”的授权模式，在风险可控的前提下充分下放贷款审批权。分行行长、支行行长以及业务部门负责人均具有审批权限。泰隆将全行信贷审批权限分为十多个档次，分支机构的审批额度在50万元至2000万元不等。通过业务流程的改进，该行实现了72%的业务审批在一线完成，90%以上的贷款在半天内办妥，贷款真的变得象存款一样方便了。高效的信贷审批发放流程，极大地满足了小企业客户“短、频、快”的融资需求。 （六）全面推行保证担保方式——引领中国小企业贷款担保方式的根本性变革 根据小企业有效抵押物不足的实际情况，泰隆商业银行积极探索和创新担保方式，不依赖抵押担保，大胆地以保证方式为主发放小企业贷款。自成立以来，保证担保贷款一直占该行贷款总额的的90%以上。“一人不够，可多人共保”，泰隆保证担保形式灵活多样，风险有效分散。通过将偿还责任和小企业的法定代表人、实际控制人、大股东等“挂钩”，把企业的“有限责任”转变为个人的“无限责任”,降低了“富了和尚穷了庙”的道德风险。同时，泰隆将传统的亲情和诚信融合在一起，创新出“小企业主贷款，亲人友人恩人担保”的“道义担保”贷款、“子女贷款，父母担保”的商业助学贷款、帮助真心创业者解决融资难的“百姓创业贷款”等，有效解决了小企业贷款缺乏抵、质押品的问题。 （七）“双十禁令”——打造信贷人员道德风险的“防火墙” “双十禁令”是泰隆商业银行为规范客户经理行为而发布的20条“禁令”。泰隆商业银行要求全体客户经理不得接受客户财物、请客吃饭、不得与客户之间存在不正当私人资金往来等，并与客户经理签订责任状，明确责任。在发放贷款时泰隆不苛求“零不良”，对因客观原因造成的不良贷款予以免责，但对违规行为和主观原因造成的不良贷款则是“零容忍度”，实行严惩。同时，泰隆建立重大事项双线问责制，实行重大事项一票否决制、岗位退出制，将资产质量情况作为员工绩效考核的重要指标，全面保障问责机制的落实。 （八）以人为本，任人唯贤，优胜劣汰——大力营造积极向上的的泰隆企业文化 泰隆商业银行坚持“员工第一”、“多关怀、严要求”的原则，通过学习培训、车贴、旅游、住房、股权等一系列措施对员工进行物质和精神激励，在生活上予以周到的关怀，保证员工安心工作。在薪酬和资源配臵上，坚持向业务、向一线倾斜。业绩好的员工普遍比支行行长收入高，绩效好的支行行长比分行部门总经理收入高。在充分激励的基础上，相辅相成的是“双十禁令”严厉的约束机制，让员工充分认知“犯错”的机会成本，不轻易以身试法。在泰隆，没有裙带关系，没有论资排辈。该行领导介绍，一个新参加工作的大学毕业生由于能力出众，刚工作4个月就当上了支行行长。求贤若渴，能者上，庸者下的用人机制，使泰隆吸纳了大量年轻有为的人才。目前，泰隆硕士以上的毕业生就有100多人。 三、泰隆商业银行成功经验的启示 （一）只有走差异化发展之路，企业才会具备强大竞争力 将自身定位于只做小企业金融，摒弃杂念，抵住诱惑，一心一意走好小企业金融服务之路，是泰隆商业银行的成功之本。事实证明，正是泰隆这种错位竞争、差异化服务的战略，才使其开拓了属于泰隆的广阔蓝海。如果当初泰隆也像其它金融机构一样放弃县域乡镇市场，抢食大中城市客户，如果泰隆的金融产品跟风其它金融机构产品，与国有商业银行分庭抗礼，其结果只会是吃吃残羹剩饭而已。在泰隆，哪怕是自己亲手培养的客户，当其信贷需求超过自己500万元小企业信贷最大规模定位时，也会毫不犹豫的劝其另找下家求贷；在泰隆，大众化的同质产品从来不做，如当今热门的车贷；泰隆的产品理念，是针对客户的需求不断进行产品创新，永远为客户提供个性化服务。如“创业通贷款”、“农户小额信用贷款”、“商户信用保证联保贷款”、亲人友人恩人担保的“道义担保”贷款、集多种功能于一身的“泰隆卡”、“零售业务批发”等产品，就是泰隆针对不同的客户对象开发的个性化实用产品。 对照泰隆另辟蹊径的差异化竞争做法，想想各行当今什么产品热卖都一哄而上地去抢卖，营销成本居高不下，市场浅窄；想想各行既要“抱西瓜”、又要“拣芝麻”，产品和服务面面俱到，同质严重，缺乏特色等，应该反思怎样才能象泰隆一样真正地认识自己的特点，找准自己的发展定位，真正地避开“千军万马争过独木桥”的局面，走自己差异化、个性化的金融发展之路，而不是仅仅停留在口头上，停留在文件上。 （二）只有强化管理和业务创新，银行才会与客户共同成长 在泰隆，考察组在多个地方和层面感受到管理创新带来的企业活力和广阔发展空间。如“三品、三表”的客户信息获取法以及为此进行的客户经理双人甚至多人背靠背的调查、多侧面调查、多外围关系人调查等调查方式；网点之间客户经理小团队互换工作，带入新的工作方法管理客户、营销产品；各支行每星期都有的客户经理业务营销经验技巧夜校大讲堂；用有地位有影响力的客户以个人信用进行贷款担保，用不同行业的实力派人士为借款人联保以分散行业风险的做法；“一户一价”、“一笔一价”、“一期一价”的贷款风险定价机制；利用地缘、亲缘、人缘网络关系开发新市场的做法；通过选派驻厂信贷员、驻村信贷员等措施挖掘已有市场的潜力的做法；与全球最大的人力资源咨询机构美世公司合作，完成以组织战略和作业流程分解为基础的组织与岗位体系、以岗位价值评估和重叠薪酬为基础的薪酬体系、基于目标管理和过程管理的绩效体系的“三大体系”人力资源体系改革，等等。正是有了这些管理和业务方面的创新，泰隆在小企业金融服务上始终走在浙江乃至全国的前头，真正象泰隆的广告语所说的成为“小企业成长的伙伴”。泰隆的创新启迪：创新是企业的灵魂，只有自觉创新、不断创新，企业才会永葆青春和活力，才会在创新中不断蜕变，化蛹成蝶。 （三）只有先进的企业文化，才能使企业形成强大的凝聚力 纵观每一个成功的企业，无不有其独特的、先进的企业文化。先进的企业文化对内是企业快速成长的动力，对外是企业彰显独特魅力的标示符号。“勤勉、忠诚、活力、创新、高效和爱”就是泰隆致力营造的企业文化。开办“泰隆学院”让每个员工都享受免费学习培训的待遇，为员工建造低成本住房，为员工甚至员工亲属发放福利津贴，让员工从细微的关怀中产生强烈的归属感，就是“德润其身、泰和共隆”企业文化理念的具体体现；“泰隆的贷款就是从我们自己口袋里掏出的钱，我必须安全地收回来”的员工认知，“泰隆的钱好贷，但想赖泰隆的钱是不行的”客户认知意识，就是泰隆17年信贷文化培育渗透的结果；泰隆文化的社会渗透是多层面的，诸如大到遍布城市乡村主要干道和标志建筑物的广告招牌，小到小瓶矿泉水的冠名商标，泰隆的企业愿景、经营理念、社会使命、服务关怀等无不通过这些载体时时处处、绵绵不断地向社会渗透浸染，使众多的市民和客户欣然接受和认同泰隆的服务文化和价值取向。因此，要真正实行差异化个性化快速发展，打造具有自身特色的企业文化是必不可少的。必须树立以人为本的企业治理理念，像泰隆一样真正地、充分地让员工享受企业发展带来的物质成果和精神成果；必须通过严谨的制度和内部顺畅高效运行机制建设，打造最具活力的管理文化；必须通过改进服务手段和服务态度，提高服务效能，打造最具亲和力的服务文化。如果银行的员工都能像泰隆的员工那样的认知管理，银行的客户都能像泰隆的客户那样认知服务，那么，企业也一定会象泰隆商业银行一样具有广阔的未来。 小银行的大作为
一家小银行，面对众多小企业，在发放小额贷款方面大胆创新，为全国银行业改善金融服务、支持小企业不断壮大提供了成功的借鉴。这就是浙江泰隆商业银行留给人们的深刻印象，他们的实践经验已经引起了多方关注。
位于台州的浙江泰隆商业银行主要贷款对象是失地农民、创业型小工商户，开业之初只有2间租赁房、7名员工，经过14年的发展，2006年实现税前利润1.32亿元，不良贷款率仅为0.83％。在服务小企业的同时泰隆商业银行也实现了自身的大发展，探索出一条小企业贷款可持续发展之路。今年3月，本报记者赴台州进行调查，走访了多家在泰隆支持下发展起来的小企业，对泰隆商业银行有了切身的感受。
“我还要开更多的超市”
今年39岁的刘恩国是台州路桥的失地农民，现在的身份是世纪华联、正斌超市的总经理。
2001年失去土地的刘恩国进城务工，开了一家几十平方米的小卖部。刚开始生意还不错，3年后一家大中型超市开在刘恩国的小卖部旁边，小卖部的生意变得不景气起来。刘恩国寻找到另一处开超市的位置，打算开一家大一点的超市，但苦于没有钱。在困境中，刘恩国听说有一家为小企业服务的泰隆商业银行，决定试一试，他找到泰隆的有关负责人，“实话实说”了自己的情况。晚上，陈骐奋、方慧娜两名客户经理就来实地调查，并很快给他贷款5万元。
我们在位于城乡接合部的世纪华联超市见到了刘恩国。这家超市楼上楼下共有2000多平方米，经营的主要是中低档生活日用品，买主大多是附近的农民和进城务工人员。回忆起从泰隆拿到的第一笔5万元贷款，刘恩国仍很兴奋：“我当时很高兴！没想到这么快得到了贷款，2004年也成了我事业发展的一个转折点。”
有了这一次经验，刘恩国与泰隆的交道越来越多，2004年就贷款6次，这些贷款都是短期贷款，且随时有钱随时就还。去年底，刘恩国新开了一家超市。说起新超市的开张，刘恩国很感谢泰隆银行。开这家新超市需要200多万元的资金，刘恩国还缺一部分钱。当时，也是泰隆鼓励他开这家超市，并给他贷了50万元，期限4个月。
泰隆为何要如此大力支持刘恩国开新超市？刘恩国的客户经理陈骐奋介绍说：银行决定贷款给他一是基于他开超市的经验；二是通过多年的合作，他在泰隆已建立起良好的信用；篇二：赴江苏、浙江农村商业银行学习考察报告 赴江苏、浙江农村商业银行学习考察报告 郴州办事处副主任 欧阳挺 当前，郴州市农村信用社正在积极朝着农村商业银行模式转型。外在的、体制上的转型只需一纸批文即可实现，但是内在的、经营理念和管理模式上的转型却是关键的，也是最难的。为此，郴州办事处决定采取“请进来”和“走出去” 的办法进行借鉴。今年5月，办事处请上海银院的教授来郴州进行了理论上的培训；6月，安排我带领正在进行农商行改制的宜章农商行、桂东联社、北湖联社和苏仙联社的同志，到江苏、浙江考察学习。我们先后考察了浙江杭州联合农村商业银行、江苏海安农村商业银行，还与中国光大银行南京分行的客户经理进行了交流。他们解放思想、锲而不舍、创造性地开展工作，积累了许多成功的经验，给我们提供了有益的启示。 一、主要特点 1、经营理念新。两家农村商业银行地处华东经济发达地区，引进了国外战略投资者，以设立农商行为契机，一是推进中长期战略管理。以建立现代金融企业为目标，建立决策与监督相制衡、鼓励与约束相结合的法人治理机制。二是推行精细化管理，施行差异化经营。他们非常注重企业内在和外形的规范化、标准化，精准地将制度覆盖到每个环节，合理地将绩效考核计算到每笔业务。杭州联合银行实施“集中差异化”发展战略，深耕目标市场；海安农商行以“科学定位，细分市场，差异化经营”作为经营策略，注重地域差别，将经营区域分为六类地区进行考核。三是推广中间业务。这两地金融衍生产品、支付结算手段、代理业务市场十分活跃。杭州联合银行去年单POS机和特约商户就分别增加了2551台和 2462家，手续费收入达到4514万元。 2、核心竞争力强。一是服务规范化。两家农村商业银行大力推进文明规范服务工作，树立了“以客户为中心，后台为前台服务，二线为一线服务，总行为支行服务，支行为客户服务”的服务理念。服务流程规范、服务礼仪标准，置身其中，无时不刻感觉到自己是尊贵的客人。光大银行南京分行聘请专业培训机构为员工培训服务礼仪，并聘请“神秘人”对员工的服务态度进行暗访，以此作为年度考核依据。二是网点转型快。两家农村商业银行根据业务发展需要，加大财务投入，对辖内所有营业网点实行升级改造，网点装修风格相同、标识统一、功能齐全、综合服务能力强。三是金融产品多。两家农村商业银行都在快速推进电子银行建设，开办了网上银行、手机银行、自助银行、POS机终端、理财业务和贷记卡等新型业务，高端产品多。杭州联合银行还开办了国际金融业务，办理外汇存款、出口业务、进口业务、特色汇款、贸易融资、保函等业务。四是员工素质高。杭州联合银行2010年末在编在岗员工1346人，平均年龄36.32岁,本科以上学历811人,占比60%以上,其中硕士研究生以上学历59人。海安农商行现在编员工620人，专科以上学历占比60%以上，每年新招大学生40多名。五是品牌形象好。两家农村商业银行都注重企业文化建设，在社会公众中打造良好的品牌形象。海安农商行努力营造一个公平的环境，员工升职、进机关、进县城，都要考试或竞聘，员工的职业追求在这里得以实现，员工的晋升渠道在这里得以畅通。形象留人、事业留人、待遇留人，在这里得到较好的体现。海安县已有13家银行进驻，还有两家正准备开业，但海安农商行员工没有一人到这14家银行去应聘。 3、业务发展快。杭州联合银行下辖139家（3家异地支行）分支机构，2010年末各项存、贷款余额分别为639亿元、445亿元，增幅均为23%，五级分类不良率0.79%,贷款损失准备充足率362%,拨备覆盖率465%,净利润8.7亿元，资本充足率13.93%。海安农商行下辖56家分支机构，2010年末各项存、贷款余额分别为155亿元、114亿元，增幅均为18%，五级分类不良率1.61%,净利润2亿元。今年前5个月，两家银行存款分别比年初净增30亿元、25亿元，业务呈现超常规发展趋势。 二、主要经验 1、不断深化产权制度改革，提升发展层次。两家农村商业银行坚持以科学发展观统领全局，以深化产权制度改革为突破口，先改制成农村合作银行，再改制成农村商业银行，发展层次不断提升。 杭州联合银行是杭州办事处下辖的机构，是在原杭州市区信用联社的基础上，于改制成股份合作制的农村合作银行，当时各项存、贷款余额分别为186亿元、127亿元。2006年7月引进荷兰合作银行、国际金融公司作为战略投资者。学习国际银行先进的管理技术，发展层次得到提升，存款平均每年以75亿元净增。2009年9月启动了股份制改造，于今年3月12日挂牌成立杭州联合农村商业银行股份有限公司。 海安是江苏省南通市下辖的一个县，面积1100多平方公里，人口93万多人。日，海安农村合作银行挂牌，当时各项存、贷款余额分别为102亿元、76亿元。挂牌开业后，存款平均每年以26亿元净增。2010年上半年启动了股份制改造，于今年2月28日挂牌成立海安农村商业银行股份有限公司。发展速度继续加快，今年前5个月净增存款25亿多元。 2、不断加快机制转型，提高竞争能力。一是加快对服务的转型。两家农村商业银行转变服务理念，以客户为中心，对总行和支行的服务职能进行重新定位。总行负责政策制定、科研开发、业务指导、隐蔽监督，大力提倡马上办、主动办、限时办、急事急办、特事特办，真正做到一切为了发展、一切服从发展、一切服务发展，彻底改变了以前总行的“官本位”作风。支行服务角色也从简单交易型向销售服务型进行转变，改变过去“皇帝女儿不愁嫁”、等客上门、坐堂放贷的工作作风，坚持主动出击，“藤缠树”、“傍大款”、“嫁豪门”，深入企业、农户选择优质项目和黄金客户群的服务理念。二是加快对管理的转型。杭州联合银行深化支行转型，出台公司客户经理和零售客户经理管理办法，开展营销型分理处转型试点工作，提升客户关系管理能力及网点综合服务能力；增设公司二部，负责制定部室转型工作计划，组织转型培训；建立实施营销工作例会制度，加强部室与支行间的交流和沟通；加强产品和服务创新，开发“全额贷”、“设备通”等新产品，推出汽车金融供应链融资产品，推出以小额贷款卡为载体的“小额创业贷”业务，开展银行卡主题营销，稳步推进网银业务；初步建立了“乐惠”个人业务品牌、“乐盈”中小企业品牌及“乐通”国际业务品牌，丰富了产品种类，提升了市场竞争能力。海安农商行以创建苏中最优秀的社区银行为目标，依靠服务和金融产品创新和灵活高效的经营机制，培育和发展长期稳定的基本客户群。三是加快对控案的转型。两家农村商业银行都实行全面的风险管理，杭州联合银行是下派风险经理，海安农商行则是下派主任会计，风险管理覆盖到每个部门、每项业务、每个岗位、每名员工。海安农商行对不良贷款的源头控得比较严，对失职的追责比较重，他们最大的一笔责任人罚款达到了50万元，累计已达到500多万元。此外，海安农商行还建立了员工风险责任保障基金。 3、不断完善绩效考核，激发员工作潜能和积极性。杭州联合银行作为一个东部省城的农商行，他们的市场份额不降反升，绩效考核是制胜的法宝。因杭州联合银行的工资只有比例控制没有总额控制，且地处大城市，所以他们实行的是模拟利润（内部计价）薪酬分配法。这种计酬法的特点是差距大、难度大，但有利于发展大业务，去年有两个客户经理的薪酬超过了董事长，与此同时该行过亿元业务的客户也增加了不少。他们对每个客户经理制定一个任务绩效模块，进行业绩管理，对每笔业务进行模拟利润计算，对客户经理实行五级分类管理。针对客户进行产品开发，为其量身定做适合客户自身的一个营销产品。 海安农商行从2009年开始，就致力于绩效考核系统的建设。因海安农商行有工资总额控制，且是县域金融机构，所以他们实行的是结构工资计酬法。这种计酬法的特点是差距相对较小，能调动大部分人的积极性，更适合农村地区金融机构。他们根据各个支行所处的区域，设不同的系数和参数，共设置了220个参数。各种业绩数据导入不同的系数、参数，系统可自动分析生成。他们对支行行长、内勤主任、客户经理、柜员和总行机关员工分别制定了一个绩效考核方案，与每个员工签订一份经营目标责任书，明确了九大项经营和管理目标，主要包括组织资金、运用资金、各项收入、清收不良贷款、清收应收未收利息、中间业务、认账利润、内部规范化管理和安全保卫工作等方面。现在，全行形成了你追我赶的良好氛围。 光大银行南京分行用人机制比较活，对不放贷款的客户经理只发少量保障工资，其余全部按业绩计酬。员工感到压力大，但积极性高、自律性强。 三、几点启示 据说清同治年间，在江苏做按察使的郴州人陈士杰，请人将被称为“百戏之祖、百戏之师”的苏州昆曲传到了郴州，后来结合湖南话的特点，郴州的苏昆曲逐渐变成了湘昆曲，如今已成为楚湘大地上艺术瑰宝。通过考察学习，我们感觉到近几年来郴州农村信用社虽有发展，但与所考察单位差距较大。对此，我市县级行社应弘扬苏昆曲变成湘昆曲的精神，加快推进理念转变、机制创新、战略转型。 1、增强敬业精神，引进精细管理。面对日益激烈的市场竞争，县级行社如何应对新挑战，是摆在我们面前一个重大而紧迫的课题。最重要的是我们县级行社班子成员的事业心和责任感还有待加强，需要进一步解放思想，开拓创新，带领自己的团队迈出跨跃式发展的步伐。我们应按照省联社视别系统的要求装修网点、按照星级服务的标准规范礼仪，按照统一的标准摆放窗帘和办公物品，按照细分的原则制定系统的考核目标，按照结构工资的内容制定完善的绩效考核办法，由过去的相互“推”客户变成相互“争”客户，努力营造一种规范服务、激烈竞争、创新进取的企业文化。 2、充实基层行社，试行事业部制。凡是成功的行社，都是重视基层建设的。海安农商行现有员工620名，在县城以下的农村地区就有418名，占2/3; 与之相应的是，海安农商行存款约2/3来自农村地区。他们规定农村地区员工的薪酬增长不低于城区员工的薪酬增长，有些福利如房租、水电、安保费等农村行有的城市行不一定有，就连员工的私家车为农商行打广告的广告补贴，农村地区也多达6000元/台年。反观我们有的行社，有“三集中”的倾向，费用向机关集中、人员向城区集中、贷款向营业部集中。个别基层行社水电费和电话费都没有保障，更谈不上配置简单的交通工具了。存在少人、费用紧、不放贷款的怪现象。我们应该改变这种状况，做实“三基”工作，加强基层建设，占领我们赖于生存和发展的农村阵地，真正成为党联系农民的金融纽带。可选择一两个信用社（支行）或者机关部室试行事业部制，经费相对独立，实行模拟利润计价制。赋予较大的事权：对存款和理财大户进行全方位的营销，对资产大、信誉好的客户发放联保贷款，鼓励全辖员工向事业部推荐客户。利用事业部制为我市农村信用社突破大业务、新业务和信用业务的颈瓶。3、多方筹措资金，试发理财产品。杭州联合银行去年投资收益3.65亿元，增长51.59%。其中理财产品投资收益584万元。我们可尝试发行风险小、易操作的债券型理财产品，投资的渠道是在银行间债市场购买央行票据及企业信用融资券等。因为央行票据及企业信用融资券个人无法直接投资，这类理财产品实际上为客户提供了分享货币市场投资收益的机会。篇三：关于赴萧山、义乌农村合作银行学习考察情况的报告 关于赴萧山、义乌农村合作银行学习考察情况的 报告
为学习借鉴浙江萧山、义乌等中小企业和商贸服务发达地区的农村信用社在金融服务和经营管理方面的先进经验，积极推动全市农村信用社各项经营、管理工作的开展，由XXX副主任带队，嘿咻农信一行X人组成学习考察组，赴浙江萧山、义乌进行了学习考察。这次学习考察，增进了与先进省份农村合作金融机构之间的交流和了解，获取了很多有益信息，达到了预期目的。 一、萧山、义乌合行考察情况 （一）萧山、义乌合行基本情况 1、萧山合行概况。萧山合行三会一层由93名股东代表、12名董事、7名监事和4名行长组成，其中经营管理层下设贷款审批、财务审批和人才招聘3个专门委员会，13个职能部室。全区设有146家分支机构，其中一级支行（包括营业部和垂直管理分理处）33家、二级支行5家，分理处108家，并在杭州设立首家异地支行杭州城中支行，拥有员工1501名，其中正式共1236人（含内退）。2010年末，各项存款余额533亿元，比年初增加93亿元，增幅21.2%；各项贷款余额351亿元，比年初增加64亿元，增幅21.7%；实现税前利润10.6亿元，增长率27.3%，实现净利润8.2亿元，增长5.26%；不良贷款余额2.68亿元，不良率0.62%，分别较年初下降0.42亿元和0.28个百分点；所有者权益余额44.56亿元，比年初增加7.19亿元，增幅19.24%。 2、义乌合行概况。义乌农村合作银行于日挂牌开业，下辖1家营业部、19家支行、11家直属分理处、48家分理处，经营网点共计79个，11个职能部室，现有在职员工1123人。截至2010年末，各项存款余额258.75亿元，贷款余额188.60亿元，存贷款余额及综合实力居全市各家金融机构之首，按五级分类不良贷款占比为1.(转自： 千 叶帆 文摘:银行考察报告)28%，资本总额26.50亿元，资本充足率为12.53%，核心资本充足率达12.37%，2010年在提足各项拨备的前提下实现账面利润5.45亿元，连续九年荣获义乌市政府颁发的“综合实力奖”和“经济贡献奖”。 （二）萧山、义乌合行经营管理中的主要特点 1、流程化银行和集约化经营。一是萧山、义乌合行推进流程银行建设，以客户为中心，建立了机构扁平化、业务垂直化、经营集约化的管理框架。以萧山合行为例，13个职能部室，按照前台、中台、后台设置，前台以业务经营为主，包括公司业务部、个私业务部、国际业务部、投资银行部、营业部，中台以运行监控为主，包括财会电算部、合规风险部、授信审批部、审计部、事后监督部，后台以支持保障为主，包括人力资源部、综合办公室、安全保卫部、工会办公室和党委（监察）办。高管层按照前台、中台、后台进行分工。二是加强机关部门履职考核体系建设。建立了较为完善的机关部门考核体系，强化了对员工基础能力的管理，形成了机关工作要求高、工作压力大、收入相对不高，大多数有能力员工不愿到机关工作的局面。三是推行后勤保障社会化管理。对行政后勤、安全保卫等支持部门尽可能的推行社会化管理，实现了车改和守押社会化管理，更专注于业务经营与发展，相对减轻了管理压力。四是加强集约经营。结合守押社会化，建立了运送中心、金库中心和ATM运营管理中心，对现金和重控凭证实行统一调拨、限额管理和垂直配送，离行式ATM实行集中加钞、分级管理。实行全行一本账、费用集中报账制，并严格执行集中采购制。 2、二元化市场营销。一是合行总行设有公司业务部、个私业务部，兼有管理、服务、营销的职能。公司业务部的职能包括公司类贷款的管理和辅导、新贷款品种的设计、贷款营销。个私业务部的职能包括中间业务、卡、POS、ATM、理财产品、代理业务的管理，300万以上个人贷款参与调查，负责指导辖内信用村镇、信用联络站的创建。通过这种设置，整合了内部各部门，使之形成营销合力，体现了管理、服务、营销三方面职能。通过合行营销部室与支行的二元化设置，增强了内部竞争力。二是按额度分层次营销贷款。公司类5000万以上的贷款由公司业务部管理，对支行根据区域、管理水平等因素，按照300万、500万、800万进行授权，个人类贷款按照50万、80万、100万进行授权。三是对支行动态评级，贷款权限适时调整。 3、灵活、随行就市的贷款利率定价机制。萧山、义乌为经济发达地区，民营经济、商贸物流非常发达，各金融机构纷纷抢滩登陆，争抢市场份额，当地金融机构达30余家，同业竞争激烈，贷款营销竞争尤为突出。萧山、义乌合行的平均贷款利率水平为基准利率上浮20%-30%，跟当地同业差不多，甚至比其他金融机构还低。浙江农信有专门的贷款利率定价模型，基准利率上浮50%为基准，分别按照以下因素进行调整，一是贷户的信用级别，达到3A的下浮5%；二是担保方式，存单质押、房地产抵押的下浮10%；三是日均存款占贷款比例，每达到10%，下浮5%。 4、较为完善的后台服务体系。浙江省联社设有24小时客服热线96596，借鉴当今世界发达国家和地区先进的CALL CENTER金融服务模式，是依靠现代的电子通讯及先进的电脑电讯整合技术建立起来的新型电子银行服务形式，采用电话自助语音和业务代表导助等方式，将现代通讯技术和银行金融理财服务结合，不受时空限制为客户提供24小时全天候的综合服务。 5、无指标的考核特点。萧山农合行对支行实行无指标考核，对各辖内各单位不分配具体的经营指标任务，由各支行、营销部室根据自身情况上报计划。考核奖金的80%按照存款、贷款价值增长计提报酬，20%按照管理等百分制考核。为解决支行随意报计划的问题，合行对各支行按照多种因素核定了应增长基数，只要超过该基数才能分配奖金，而奖金全部分散到各项业务指标的变动中去；为解决区域差异造成的考核不合理，确定不同的考核基数，对基础较好的支行实行高基数，对基础相对较差的支行实行低基数。 6、相对丰富的金融产品。以萧山农合行为例，该行产品比较丰富，分为信贷业务产品、结算业务产品、国际业务产品、银行卡业务产品、代理业务产品、丰收业务理财产品、其他业务产品等七大类。其中，特色信贷业务产品有农户小额信用贷款、农户联户担保贷款、个人消费贷款、柜贷通、“金虾宝”、“安居乐”、存贷通、中小企业综合授信、小企业成长贷款、中小企业流动资金贷款、中小企业项目贷款、股权质押贷款、经营性物业贷款、应收账款质押贷款、商业承兑汇票、保贴、银行承兑汇票、银行承兑汇票贴现、公司保函等。结算业务产品包括支票、银行汇票、银行本票、汇兑、委托收款、托收承付、信用卡、活期一本通、定期一本通。国际业务产品包括个人结售汇、汇入汇款、汇出汇款、光票托收、进口代收、出口托收、进口信用证、出口信用证、外汇保函、进口押汇、出口押汇、打包贷款、提货担保、出口商业发票融资、福费廷、出口商品发票融资、海外代付、出口信用保险项下融资业务。银行卡业务产品包括丰收卡、丰收贷记卡、农民工银行卡、POS收单业务、信付通业务。代理业务产品包括代收国地税、代收社会保险费、代收电费、代理工资。理财产品包括“丰收理财”系列、丰收理财转账通。义乌合行针对当地商贸、物流发达的实际，推出了适合商户的“商位使用权质押贷款”，在小商品城质押登记，既方便了商户，又控制了风险。 7、先进的系统支持。在萧山农合行衙前支行实地考察学习时，发现其信贷管理系统非常先进，输入借款单位、担保单位相关信息后，如出现关联担保、财务信息虚假、多头贷款等情况，系统会自动拦截。系统还具备分析风险功能，对相关信息进行筛选分析后，会对客户分类：重点支持、适当扶持、逐步退出等。贷后管理的功能也十分先进，定期输入借款单位财务信息后，系统会自动做出风险提示。萧山农合行于2006年开发试行OCR事后监督及风险预篇四：对社区银行的考察报告 民生银行社区金融便利店考察报告
目前，社区金融便利店风生水起，国内中小商业银行和部分城商行纷纷试水，发展的呼声日益高涨，特别是民生银行计划2013年起三年内，在全国开出的金融便利店将突破一万家。为真实感受金融便利店庐山真面目，
年 月 日，我对民生银行北京分行的社区金融便利店进行了实地考察，现将本人此次考察所见和感想报告如下： 一、考察的基本情况 首先我们考察的是北京展览路三塔社区金融便利店。 该店位于通往小区大门的路口旁边，由一套三室套房改装而成，面临展览路，马路对面就是中国农业银行北京市分行。先映入眼帘的是“中国民生银行”的招牌，与一般银行招牌不同的是此处招牌是由角铁焊接的支架外罩上喷绘布标而成；正面的墙体并未进行华丽的外墙装修，而是简单的水泥贴面（不知是为了降低成本，还是为了贴近百姓），其简洁大方的程度与一门之隔的某餐馆的中档外装形成较为鲜明的对比。该便民店视乎并未标明明确的服务时间，在进入店内的推拉门上粘着“你下班我上班、你休息我工作”卡通透明贴，同时还有一张便民服务的张贴画，似乎为一般银行网点营业时间牌和服务内容的变身。推开门进入网点正如报道中所描述，“三间房屋简陋至极”：三间房加起来不到50平米， 其中一间是便民增值服务区，摆放了存取款一体机、拉卡拉POS机、181“菜篮子便民服务平台”和维洛卡的终端机。第二间屋子正中是一台给小朋友玩的“摇摇车”，靠墙摆放了两台手机银行体验机。第三间的墙壁上贴满了卡通图画，地面上有地毯和玩具。
由于我们参观的时间为上午九点多点，该店服务人员尚未上班，故未能与“店员”进行沟通交流。经与店门前修车师傅交谈，该店服务员具有良好的亲和力，经常有小区居民光顾----买完菜想去修鞋的大爷在这临时寄存一下菜篮子，照顾孙子的大妈带孩子来这儿玩儿会小黄鸭，下班路过的中年人则咨询“存30万送福临门大米”活动。网点里一般只有一两位年轻的服务生，一般要到晚上8点多才下班。 整体感觉：，敢与大行相觑，简洁大方、便利实用、错层经营。 其次，我们考察的是格调—依莲轩小区便利店。 经查，格调--依莲轩小区位于北京市宣武区西南部，东倚西二环，西邻西客站南广场，北靠广安门外大街，南接马连道茶叶国际仓储物流中心及丽泽商务圈，住宅面积23.2万平方米。区内共有住宅2600套，居住人口约12000人，内有新华社、财政部、武警黄金部队、北京市自来水公司、北京市二商集团等大产权单位。周边汇集有北京市农村商业银行、工商银行、北京银行、苏宁电器及家乐福购物中心、百安居、耐克等国际名企。 便利店位于小区内部，与小区商业紧临。便利店两间房面积约40平方米，划分为电子自助交易区、儿童乐园区、接待洽谈区三个功能分区。 电子自助交易区----便捷实用。该区域依然排放着存取款一体机、拉卡拉POS机、181“菜篮子便民服务平台”和维洛卡的终端机。 儿童乐园区----着力打出亲情牌。 篇五：澳大利亚商业银行考察报告 澳大利亚商业银行经营管理考察报告 根据总行关于2010年度中高层管理干部的培训安排，我们一行18人于10月25日至11月13日赴澳大利亚进行商业银行经营管理培训与考察活动。现将培训考察的收获与心得简要汇报如下： 一、赴美培训学习的主要内容 1、澳大利亚商业银行的经营环境； 2、澳大利亚商业银行的主要业务； 3、澳大利亚商业银行企业信贷业务的经营与管理； 4、澳大利亚商业银行的风险管理； 5、澳大利亚商业银行的主要产品分析； 6、澳大利亚商业银行的内部控制——总行对下属行的控制； 7、电子技术在澳大利亚商业银行业务中的应用； 8、澳大利亚商业银行的客户关系管理； 9、澳大利亚商业银行的人力资源管理。 二、澳大利亚商业银行先进的经营管理经验 1、重视经营环境的研究，注意把自身的经营管理活动与经营环境相结合，融入到当地的经济环境中去。 （1）注意与市场竞争环境相结合。在澳大利亚，财务公司是商业银行资产业务的最主要竞争对手，而共同基金则是商业银行负债业务的最主要竞争对手。（2）注意与监管环境相结合。（3）注意与技术环境相结合，充分利用现代信息技术改善自身的经营与管理。在澳大利亚，由于金融机构、金融工具的多样性以及竞争的充分性，商业银行的整体市场地位正在逐步下降。 2、重视市场定位与奋斗目标的确定。 澳大利亚商业银行不管大小，从开业的那天起，就已明确自己的经营理想(vision)、经营使命(mission)和企业核心价值观（core value），从而注意企业文化的塑造、培育与传播。市场定位与奋斗目标的明确，有利于全行朝着统一的目标前进，全行员工也有了统一的行动指针。 3、重视业务的不断创新。 澳大利亚商业银行业务种类和金融工具（含货币市场工具、资本市场工具、衍生金融工具）繁多。根据市场与客户需求的变化不断推出新业务品种是澳大利亚商业银行的一大特点。目前，澳大利亚商业银行开展得比较多的新业务品种有：租赁型业务、客账购理业务、贷款买卖证券化业务、锁箱收账业务等。事实上，推动澳大利亚商业银行金融创新的原动力主要有三种：（1）COST，即成本；（2）CUSTOMER，即客户需求；（3）CONVENIENCE，即方便性。另外还有一个C，就是COMPUTER（计算机）。信息技术的飞速发展为金融创新提供了可能性和润滑剂，先进的信息技术是澳大利亚商业银行业务增长与效益增长的基石。在澳大利亚，住房按揭贷款证券化的比率为65%。证券化意味着贷款卖掉，贷款卖掉使原来的融资性业务变成收费性业务。 4、重视风险管理。 澳大利亚商业银行的信贷销售（信贷员）与信贷质量管理（信贷分析员、信贷检查员、次级贷款管理员）是严格分开的。从以下方面，我们可以看出澳大利亚商业银行对风险管理的重视程度：（1）对所有贷款的质量进行详细的划分，一般分为12级；（2）现代信息技术在商业银行风险管理中的大量应用；（3）十分注意利率风险管理，把利率风险管理作为风险管理的重要内容来抓；（4）年度信贷检查一般采取外援法（即信贷检查外包），聘请咨询公司中经验丰富的人员（往往是已退休的信贷员）进行检查，以提高信贷检查的客观性，同时也可节约雇佣专职检查人员的成本开支。 5、重视贷款政策的制定和完善。 在澳大利亚，每一家银行的信贷政策都是一大本，写得非常透彻，规定得很细致，并且注意适时调整，每年审核、修订一次。澳大利亚商业银行的信贷政策十分注意行业授信总额的控制和各级风险贷款比重的控制，如“911”导致航空业整体严重下滑，房地产业贷款过分集中等问题。 6、重视效率比和成本控制。 效率比=（非利息支出-无形资产摊销）/（净利息收入+非利息收入）。由于利息支出随市场变化而变化，因此无法控制；而非利息支出则有办法控制。在澳大利亚，各家银行竞争到最后，产品差不多，服务差不多，差距只在成本和效率比上。目前，澳大利亚各家银行的一项主要工作就是降低成本，控制非利息支出的比重。 7、重视客户需求的变化，进行营销理论创新。 澳大利亚商业银行十分重视客户需求的变化，银行的营销理论也相应地发展创新。20世纪50-80年代营销理论的基本原则为4P，即产品（好产品）、价格（合理价格）、场所（适合的营销地点）、促销（特色营销措施）；90年代营销理论的基本原则为4C，即客户需求、满足客户需求的成本、购买的方便性、交流与沟通。 8、重视客户关系管理（CRM）。 传统以产品为中心的客户关系管理和现在以客户为中心的客户关系管理是有很大差别的。现代的客户关系管理十分重视不同渠道客户信息的整合和客户信息数据的收集与分析，挖掘客户信息的潜在价值，做到不移动客户，只在组织内部移动客户信息，让客户信息在组织内部得到共享。 三、对我行造就一流现代商业银行的几点 1、明确我行市场定位与经营理想、经营理念和核心价值观。 此次澳大利亚之行，给我们印象最为深刻的是澳大利亚商业银行的办事理念与方法。永远不变的东西是永远变化的，商业银行的一切经营管理活动都要紧跟形势与环境的变化而变化。澳大利亚商业银行永远不会对客户说不，它会想方设法去帮助客户，为客户创造价值，为客户而存在。我行到底是往综合化方向发展，还是往专业化、特色化方向发展，这是举什么旗、走什么路、实现什么样的奋斗目标的问题，也是我们在发展过程中必须回答和在全行必须明确的问题。我们必须不断修正业务发展方向和发展轨迹，否则就会走弯路、产生不必要的损失。企业的核心价值观会左右企业的行为准则与企业文化。因此，我行树立什么样的核心价值观也十分重要。 2、大力发展中介型、收费型中间业务。 商业银行整体市场地位下降是历史的必然。目前，我国商业银行的金融资产占全部金融资产的72%，而澳大利亚这一数字在1860年就只有71.4%，预计20年后中国商业银行的市场地位会下降50%，甚至不用20年。传统存贷利差收窄也是大势所趋，因此扩大不占资金、无风险的中介型、收费型业务必须提到全行的议事日程上来，应日益重视非利息收入的业务品种创新，不断提高非利息收入的比重，只有这样，一家银行才能永续经营、不断发展。 3、处理好业务创新与金融监管的关系。 商业银行不能做现有法律法规的“奴隶”，金融创新在很大程度上意味着怎样合理地规避现有法律法规。企业成功的两大法宝：一是降低成本，二是不断推出新产品。我行应该推出一两个在未来有竞争力的核心产品，如信用卡、私人理财等。 4、控制费用，加强成本管理，提高效率比。严格控制我行非利息支出的过快增长，对各分行非利息支出进行更加严格审核；出台各项业务处理的单位平均成本标准，以供各分行控制各项费用支出进行参考；重新设计我行独特的内部成本利润考核机制和客户经理的成本利润考核机制，实行内部计价核算办法。 5、重视现代信息技术的应用，实行科技立行战略。 澳大利亚商业银行非常有意识、非常重视利用现代信息技术来提高银行内部的运作效率，改善银行的服务质量，其信息技术支出是仅次于人员工资的第二大项支出。同时开展技术外包，专注核心业务，有所为、有所不为，提高本行市场核心竞争力。 6、积极探讨到澳大利亚设立分支机构的可行性以及途径。 走出去发展也是我行的一项重要战略选择。由于澳大利亚中小银行众多，通过跨国购并澳大利亚中小银行进入澳大利亚金融市场也是一个比较好的选择。我行可以组织专门调研小组对此事进行前期调研。 四、对我行个人业务发展的思考与政策建议 （一）我行个人业务发展中存在的问题 1、对个人业务发展规律认识不足，个人业务战略定位也不明确。 当前我行在将个人业务作为整体经营的重要组成部分还是作为公司、同业业务的必要补充，是要持续投入以便全面参与未来的市场竞争还是限制投入任其自然发展等等重大问题上，始终没有形成统一的认识，导致实际上存在着许多分行对个人业务发展不重视的问题。个人业务的发展规律与同业、公司业务有着本质的不同，只有在客户资源积累到一定程度，业务总量达到一定规模后才能显现出稳定的效益。因此是否发展个人业务，存在一个短期利益与长期利益如何平衡的问题。目前我行个人业务核心竞争力还未形成，其根本原因在于个人业务在我行业务发展中的战略定位不明确，没有从改善全行业务结构和逐步实现全行经营重心调整的高度上来谋划和推进个人业务的发展。 2、保障个人业务快速发展的组织机构尚不健全，管理人员配备严重不足。 目前我行保障个人业务发展的决策、管理和科技支持岗位设置不够完善，职能与职责划分不够明确。现在只有深圳、福州、上海、北京、重庆、厦门6个分行设立了个人业务部。组织机构上的欠缺弱化了全行个人业务的管理与发展功能，直接影响了个人业务的运作效率和发展速度。同时我行个人业务队伍建设亟待加强，许多分行个人业务管理人员配备严重不足，且没有专门的个人业务营销队伍，制约了个人业务发展。 3、现行业务发展考核机制，难以对分行发展个人业务形成有效的激励。 现阶段，我行业务综合考核的核心主要是利润和存款。在2002年千分制的综合考评体系中，个人业务仅占70分。在这种政策导向和考核机制的驱动下，各地分行的业务发展投入和资源分配必然以对公业务为重点，将个人业务置于从属地位。这在一定程度上严重影响到我行个人业务的发展。 4、科技支持不足，个人业务发展基础较为薄弱。 目前，我行尚未建立起有效的个人业务科技保障机制，缺乏有影响力的核心产品，高端客户群体规模较小，管理资源和人才储备也不足，许多重要的业务指标在同业中处于落后地位，发展个人业务任重而道远。 （二）以下几个主要因素决定了我行不得不发展个人业务 市场因素：个人业务60%的市场份额与容量决定了我们必须而且应尽快抢占这一市场，我们不可能老是在40%的市场份额中打拼；中产阶层或富裕阶层的加速形成，也为个人业务的发展提供了广阔的市场空间和美好前景。 监管因素：商业银行中间业务收费管理规定即将出台，必将从利益机制上促动商业银行大力发展收费性的个人业务；混业经营、利率市场化、外汇管制放宽三大因素也将为个人业务发展提供更加广阔的市场空间。技术因素：现代信息技术的发展为网点有限的中小银行发展个人业务、甚至超过大银行提供了技术上的可能性与现实性；中小银行发展个人业务，必须充分利用现代信息技术发展所提供的无形服务网络，打通自助服务设备、电话银行、手机银行、客户服务中心、网上银行等服务通道或渠道，为个人目标客户群提供快捷、便利和优质的服务。 本行因素：本行在全国经济中心城市的有形服务网点布局已比较完善，为我行个人业务的发展提供了现实的有利条件；本行在不同发展阶段有着不同的业务发展重点，存在业务结构不断转型、实现可持续发展的需要，个人业务将成为本行业务结构动态调整中必须日益重视和加强的业务门类。 （三）我行个人业务发展的战略定位和总体发展思路 按照总行党委“一个定位、三个战略、两个结合”的战略方针，根据内外部经济金融形势分析，我们认为现阶段我行应将个人业务定位为全行业务结构的重要组成部分，合理持续投入，以中高端客户群为服务对象，创新核心产品，塑造核心竞争能力，在今后五年左右逐步将个人业务培育成我行的主导业务门类之一。个人业务的这一战略定位，体现了从行情出发和动态发展的原则。个人业务具有投资回报期相对较长的特点。从我行的实际情况出发，将个人业务定位为全行业务结构的重要组成部分，就是要使其成为加强点，保持合理投入，采取积极进取的发展策略，实现同业、公司、个人业务的协调发展，提高我行综合竞争力。 今后几年全行个人业务发展要继续坚持“以银行卡业务发展为主线，以营销与和创新两个动力，以业务联动、差异化服务、分类指导为基本策略”的指导思想，在具体运作上要把握好以下几点： 1、坚持走产品品牌带动、批发化运作的发展道路。 个人业务具有客户分散、需求多元化、对关系营销依赖程度低的特点，其业务发展规律、市场营销方式与公司、同业业务有着根本的区别。现阶段国内各家银行提供的个人金融产品与服务同质性很强，从自身行情出发，我行也不可能采取拼网点、拼人员、拼投入的粗放型市场竞争模式，因此下大力塑造我行个人金融核心产品品牌，提升其市场认知度和美誉度，已成为我行在个人金融同业竞争中把握主动的关键。只有在市场上形成了个人金融核心产品品牌，我行才能通过“无形服务延伸”培育广泛而忠诚的个人客户群体。而且实施品牌带动的个人业务发展策略，也是境内外银行普遍的成功经验。为此，今后三年全行要一步组合包装现有个人金融产品，以强有力、立体化的市场宣传贯穿于营销工作的整个过程，按照总行党委的要求，全力打造兴业卡、银证通等核心产品品牌，加快优势产品的推广营销力度，最大限度地发挥现有资源潜力，获取更大的经济效益；要进一步加强个人业务营销队伍和营销体系建设，推动营销工作的规范化、制度化，将个人金融产品品牌塑造与日常营销工作有机地结合起来；要进一步强化个人业务的营销管理，针对目标客户和组织统一、有效的特色营销攻势，使个人金融品牌产品、品牌服务和本行形象相互融合、相互促进，带动个人业务全面发展。 我行作为中等商业银行，个人业务发展要实现大的突破，必须实施业务联动发展策略，突出以批发性为主的业务拓展模式。为此，我们必须紧密依托全行的主导业务和核心客户，推动个人业务与公司、同业业务联动，通过交叉营销，与核心客户建立紧密型的利益纽带，获取综合效益；必须推进个人资产、负债、中间业务联动，进行个人业务产品的捆绑式销售，为个人高端客户提供综合性的个人金融服务；必须实行本外币业务联动，通过多方位的产品链接构筑我行的服务优势；同时还必须实行全行上下总分支行联动，有效推进行际间合作，形成内部合力，发挥整体优势。 2、坚持走以中高端客户群为中心、实行差异化服务的发展道路。 按照金融界公认的客户价值“二八”法则和境外银行的成熟运作经验，要提高个人业务的经营效益，必须首先细分个人客户市场，分析高端个人客户的个人金融需求，提升对高端个人客户的服务能力，不断培育和扩大高端个人客户群体。我行作为中等商业银行，在个人业务发展上更要走集约化的发展路子，明确客户定位，有针对性地开展客户拓展与维护工作。当前，我行个人业务的重点客户定位在具有良好个人信誉和一定文化层次的中高收入阶层。现阶段，主要依托同业、公司业务拓展高端个人客户，重点发展电力、电信等具有相对垄断性质的行业和IT、媒体等快速发展行业以及律师、策划等热门行业的从业人员、国家行政事业单位中高层行政人员以及具有一定生产经营规模的个体工商户。 要将市场细分不断推向深化，使之贯穿于个人业务发展的全过程，并针对不同的客户群体，提供差异化的服务。今后三年我行要有计划地推进个人理财中心的试点与推广，整合与创新个人理财产品，打造全新的营销渠道；导入客户关系管理，根据个人客户对本行的价值贡献，出台不同的服务标准，针对高端个人客户提供综合化、增值性、个性化服务，增强对高端个人客户的吸引力。 3、坚持走分类指导、重点（区域与业务）突破的发展道路。 从当前各分行的实际情况来看，个人业务全面启动时机尚不成熟，为此今后三年必须根据我行整体发展战略、各分行的经营规模、区域经济特点、个人业务发展潜力、财务资源与管理基础等因素，对各分行划分类别，在目标管理、市场营销、产品创新、业务与客户定位、资源倾斜等方面实行区别对待、分类指导。同时根据各分行的具体情况，明确业务拓展的重点领域，采取灵活的营销策略，形成各分行的经营特色和工作亮点。对于总行确定的重点分行，要在政策导向、资源配置、业务创新等方面给予重点支持，鼓励其优先发展、以点带面。今后三年我行个人业务的重点分行，可以选择公司和同业业务已达到一定规模、个人金融资源丰富、个人业务管理基础较好，发展潜力较大的经济中心城市分行，通过局部突破，带动全行个人业务的整体发展。 今后三年在产品定位上，要以银行卡业务为主导，在继续强化储蓄卡市场渗透力的基础上，加快信用卡项目运作，塑造兴业储蓄卡、信用卡“双卡理财”的市场形象。同时坚持产品选择的收益取向，重点开拓有利息收入、有收费收入的个人业务。为此，在推动银行卡业务发展的基础上，要大力发展以汽车、住房贷款以及多种类短期贷款为主的个人消费贷款业务，继续拓展银证通、代理保险、代销基金及其他有收益的代理业务，探索性地发展个人理财业务，逐步培育银行卡、个人消费信贷、个人理财三大支柱业务产品体系。同时围绕核心产品，加大业务创新与市场营销力度，争取在局部领域形成业务特色和规模效益。 4、坚持走依托现代信息科技、打通无形服务网络的发展道路。 个人业务要实现大的发展，离不开科技的应用与支持。今后三年我行要充分利用信息技术，积极推动个人金融产品创新，提高产品与服务的科技含量。要增强对市场客户需求、特别是高价值客户需求变化的敏感性、洞察力和预见性，并强化科技对个人业务创新的支撑作用，坚持有所为、有所不为，争取在特色产品和局部业务领域确立我行的优势地位。 要按照总行党委的要求，积极推进无形服务渠道扩张，逐步打通个人业务的电话银行（呼叫中心）、网上银行和自助服务终端三大服务渠道，将虚拟服务网络改造成个人金融产品营销和服务中心。结合整体银行系统建设，今后三年我行还应当考虑构建个人业务的三大技术平台：一是个人负债业务平台，对传统本外币储蓄、借记卡、代收代付等业务进行整合；二是个人投资理财业务平台，包括银证通、银保通、银基通、银期通、银债通、银汇通、银金通等；三是个人信贷业务平台，包括质押贷款、按揭贷款等，并构建单独的信用卡业务系统。同时要建设个人业务数据仓库以及个人客户经理绩效考核与个人客户综合效益评价两大分析系统。通过提高个人金融产品创新、营销、管理的信息化水平，全面提升我行个人业务的核心竞争力。 5、坚持走对外联合、外包合作、社会化的发展道路。 要克服有形网点覆盖面不广、营销渠道和人员不多、科技保障程度不够、高层次人才储备相关热词搜索：
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