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我问他怎么鉴定他说不外传，他也接受贴吧虎扑鉴定
一个普通的韩国代购
在那个网站？
换作是我也不教
有在这家店买吗鞋子怎么样。我刚买了一双。
正的，他说一条街的卖家
鉴定这东西，假鞋见多了，自然也就会了，教不来
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为兴趣而生，贴吧更懂你。或&&&& 历史的材料就放在哪儿，问题是你能得出什么智慧？韩都的小组制已经早就被大家所熟知，但是，你知道韩都的小组制在哪一个环节为什么要实施哪一个步骤吗？你知道每个阶段韩都面临的问题提出的解决方法吗？今天，调戏电商（微信号：tiaoxiEC）就来聊聊韩都小组制的进化史。
插叙一个评价：
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 小组制1.0：从买手到买手小组
2007年之前，彼时的中国网络市场上，有成千上万的韩风女装在销售，要么是代购，要么是抄款，每个店铺也就几十款，大家做的都一般。
赵迎光折腾了好几年电商，也开了门店，但仍然对未来要干什么仍然很迷茫，他不知道如何才能跟大家建立差异化？
2007年中旬，赵迎光接触到韩国最大的快时尚公司，一般的公司是给生产商三四款衣服，每款都生产上万件，而这家公司是直接给生产商700款衣服，具体生产哪些款式，由生产商决定。虽然款式多，但是单款订单量却少，少则数百件，多则上千件，卖得好再返单。
赵迎光恍然大悟，终于摸索到了自己梦想的未来，于是立刻尝试这种多款少量的模式。
但公司资源有限，怎么办？聚焦在做代购环节！他把重心放到培养买手上，招揽一批学生，将韩语专业和服装设计专业的搭配在一起，从韩国三千个服装中挑选出一千个，分给40个人，每人每天从25个品牌的官方网站上挑出8件新品，这意味着每天有300款新品。
当时，搜索是按上新时间排序，原本赵迎光只是想使产品充足丶新鲜，却没想到赢得了流量。
这让韩都很快跟网上千千万万个韩装店铺区别开来，竞争力一下增强。
但代购有几大硬伤，比如等待时间过长，无法退换货，经常断货断色断码，性价比不高等等。在培养了买手一年之后，赵迎光决定从“代购商品”转为“代购款式”，“买手小组”雏形咋现。他们像从前一样选出款式，进行样衣采购，然后打样，选料，在国内找工厂量产。
后来，赵迎光索性不再要求每个人盯着25个品牌，而是全部打乱，买手小组开始竞争。这也是为了培养买手的独立经营意识。
但是，问题又出现了，每个买手都希望上更多的产品，却不注意库存问题，只选图片上传，买手们对供应链并无太多考虑。
这就面临着整个服装行业的根性问题：库存谁来背？
传统的企业是选款师与店长分开的，但网络上，他们是可以合二为一的，所以赵迎光决定库存深度由设计师（选款师）来决定，一般说设计师搞设计的，你让他们去搞运营是不行的，但是实际上实践证明，配上辅助人员之后，如果真的让设计师团队小组具备了运营意识之后，你会发现库存周转会快起来。
有责任，就要有权力匹配。2009年4月，经过一年的买手培养，赵迎光抱着试试看的心理，给了买手2万元，让她自己决定生产件数丶颜色丶尺码，一旦盈利，公司和买手分成。
几个月后，这种分成制度的优势开始显现了，买手积极性上来了，他们不仅可以找到韩国最新的时尚款式，还能通过找代工厂生产，从而降低成本，把控质量。
后来，他在内部做了个试验，成立了两套班子，一套是按照传统服装公司设置三个部门：设计师部丶商品页面团队以及对接生产丶订单的部门；另一套系统是把三个部门的人打散，每个部门抽出一个人，三个人成立一个小组，总共十个小组。两套班子同时开工，三个月后，传统班子被停掉，公司开始试用效率更高丶产品更好的小组制生产模式。
就这样，小组制模式成形了，从原来的单个选款买手，配合视觉人员和运营人员之后，就成了买手小组。这一阶段的小组制最主要的目的是为了款数上量，减少选款风险，提高积极性。韩都也通过多款，带来了更多流量。
小组制2.0：内部资源市场化，大家都是二老板
2011年的时候，韩都有70个小组，小组一多，原来可以认为调配的资源，没法调了，比如公司内部的推广资源如何调配？店铺的首页，放那个小组的产品？
赵迎光索性给每个小组更高自治权，款式选择丶定价丶生产量丶促销全都由小组自己决定，小组提成根据毛利率或者资金周转率来计算，因此毛利和库存是每个小组都最关注的两个指标。在的淘宝店里，很少有统一的打折促销，而是每个小组根据自己商品的情况作出促销决策，以保证毛利率和资金周转率。
对于首页资源，他们有一个内部资源市场化的机制，成立六个月以上的小组，可以竞拍位置；成立六个月以内的，首页拿出专门的位置，让大家抢，谁手快谁抢到。
当然在最重要的财权完全放开，每个小组的资金额度自由支配，而这个额度又与小组的销量直接挂钩&，卖的越多，额度越大。在韩都衣舍，本月的资金额度是上个月销售额的70%。比如上个月有个小组卖了500万，500万的70%是350万，那么这个月该小组可以用350万再去下新的订单。
同时，该模式下，每个小组都必须有很强的危机意识。假设一个小组是5万元“起家”，小组一定不会把这5万块钱都用去下订单。因为如果卖不出去，就再没有使用额度，小组必须开始卖库存。如果库存永远卖不出去，这个小组就永远没有额度，甚至会死掉。
死掉怎么办？死掉就“破产”“重组”呗。
他们会对各个品类的小组进行竞争排名，排名前三位的会得到奖励，后三名的会被打散重组。&
（图片来源：《卖家刊》）
这样，每个小组都是一个竞争因子，也几乎就是一个小公司。这种把公司做小的理念稻盛和夫和张瑞敏都在尝试，而韩都依托互联网的基因轻装上阵，走的更远。
这一阶段的使命是解决内部资源分配问题，也是韩都整个公司架构全面小组化的阶段。产品小组若是觉得之前对应的摄影小组不够好，那就换一个；若是觉得生产部**小组协调得力，就会分配更多任务，生产部就会有更多收入，也会更有动力。整个组织架构就像标准配件一样，可以自由对接，也确保大多数人员的收入能够跟市场挂钩。
小组制3.0：为了变态的售罄率
年，韩都有两百多个小组，七个品牌，每年将近两万款，这个阶段最头疼的是什么？
产品质量参差不齐，库存把控不够准确。几万款产品，跟生产环节对接的工作量太大了。已经不是凭借小组就可以跟几十家工厂很好对接的了。就需要全局规划和单品精确管理。
所以，小组制又进化了，他们创建了单品全流程运营体系，并成立企划中心，用售罄率倒逼各个链条做到单款生命周期管理。
所谓单品运营，就是以单款来考虑的，这一款衣服从设计到销售，全部有数据把控。单款产品的运营模式，把每款产品赋予生命周期，都有专人精心维护，平均下来，每个月每个小组管理七八款衣服，每款给什么位置，做什么搭配，冲击爆款能到什么程度？库存水平到什么状态需要打折，长期练下来，自然得心应手。
企划中心则根据历史数据，在年初的时候，再参考年度的波峰波谷节奏，制定目标，然后分解到各个小组，每个小组，在月度丶季度丶年度，都有细分的考核指标。企划部相当于韩都的发改委和数据中心，并且协调各小组之间的竞争。
企划中心的节奏控制对于韩都的供应链至关重要，能够让生产部及其工厂提前预测下一步的就进度，方便备料，数万款产品下单，没有节奏控制，纯粹找死。
现在韩都的售罄率能够做到95%，这在服装行业是很变态的，尤其是能够每年两万款的情况下，而据韩都分销部负责人刘景岗透露，完成这个指标压力不大。
韩都为了做到这一点，将产品分为：爆旺平滞，爆款和旺款可以返单，平款和滞款必须立即打折促销，而且要在旺销时间，稍一打折就会售出，等到了季末，需要清仓的恶性库存就很少。这样一来，整个供应链反应更灵敏，品质也更易控制。当然这个过程是一点点摸索和改进的，没有历史数据的积累，也做不到预测。
总结说来，小组制可以做到大的共性与小的个性结合，把所有非标准化的环节全部由小组来做，产品的选款丶页面制作丶打折促销都是非标准化的环节，标准化的环节指客服丶市场推广丶物流丶市场丶摄影等等，通称叫公务部门。再加上人资部门，财务部门，行政部门等，就完成了韩都的组织架构的三级管理。&
这就是整个韩都小组制的进化史，每一步都是面临着一个核心问题，为了解决一个个问题，而一步步被逼出来，最终让整个公司组织完成了彻底的改造。
如果你只看到小组制，而没有看到小组制背后的调控部门，也无法完全复制韩都的成功，他是既有小，也有大。一项制度最核心的是精神和本质，而不只是他外部呈现出来的形式。（敬请期待调戏电商【微信公众号：tiaoxiEC】下期内容：为什么别人学不会小组制？凡客向左，韩都向右。）
如果你看过《失控》（一本深刻影响了美国互联网的书）的话，会发现，韩都的小组制正是暗合了互联网的分布式协作特征，也是蜂式思维的体现，通过小组带动大盘。
而比《失控》更早实践这种管理思想的是稻盛和夫的阿米巴模式，在上个世纪六七十年代，稻盛和夫就用阿米巴挽救了京瓷和KDDI。
所以，小组制是一项博大精深的管理哲学，你不能把小组制简单的看做企业为了内部激励而采取的组织变革，他既是市场需求由大众化到小众化的改变，也是竞争从多元化到跨界元之后的管理应对。
这不是一个个别现象，而是整个企业界管理变革的序曲。
（更多深度剖析文章请留意《销售与市场（渠道版）》11期封面专题。本文借鉴亿邦动力丶《环球企业家》丶《卖家刊》等多家媒体资料。）&
附小论：传统服装业的困境在哪儿
赵迎光曾经非常欣赏一段话：有一种培养叫放手：世上最困难的就是把一件你很拿手的工作交给别人，再眼睁睁看着他把事情搞砸，而你却还能心平气和不发一言，那是培养人。世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交给别人，再手把手地教他把事情做对，不给他犯错机会，那不是培养人，而是锻炼你自己。
他之所以非常欣赏这句话，其实是他放手让小组长成长的依据。
对于服装企业来说，款式是最重要的，但是，这个最重要的工作却不能让老板亲自参与其中，这就是宿命，最好的老板应该培养最好的选款队伍，而不是亲自参与。而凡客为了度过危机，陈年亲自上阵，不由得让我们为凡客的未来捏了一把汗。说到底，凡客还是一个披着互联网外衣的传统企业。（敬请期待调戏电商【微信公众号：tiaoxiEC】下期内容：为什么别人学不会小组制？凡客向左，韩都向右。）
再反观传统的服装企业，但是大部分传统服装品牌的创始人都有设计师基因，所以很多创始人丶老板都会参与选款。
而这种方式选款容易受到精力和能力的局限，在需要大量款式的时候容易出现较高的选款失误率。并且在这种模式中负责选款和运营的人是分离的，这也导致选款师难以对市场形成敏锐的认知。
在这种环境下设计师团队和选款师很难成长，服装品牌应该赋予设计师更多的权力，进行权力下放。款式决定权和运营权的分离也不利于网络服装品牌的发展。
尤其可怕的是，行业巨头所形成的的大格局正在被韩都这些小型的选款师们一点点打散，传统服装巨头被蚂蚁雄兵一点点的丶无声无息的啃食，但是，他们四处寻找，却找不到同量级的对手单挑。
（文章首发在微信公众号：调戏电商，有爆料，有深度，上万名电商中高层的选择，你，值得关注！）
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销售与市场最近的文章很给力啊
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火前留名！
分析的很好。学习了
有实力的公司可以复制
楼主，你的高尚情.太让人感动了。在现在这样一个物欲横流的金钱社会里，竟然还能见到楼主这样的性情中人，无疑是我这辈子最大的幸运。让我深深感受到了人性的伟大。楼主的帖子，就好比黑暗中刺裂夜空的闪电，又好比撕开乌云的阳光，一瞬间就让我如饮甘露，让我明白了永恒的真理在这个世界上是真实存在着的。只有楼主这样具备广阔胸怀和完整知识体系的人，才能作为这真理的惟一引言者。看了楼主的帖子，我陷入了严肃的思考中。我认为，如果不把楼主的帖子顶上去，就是对真理的一种背叛，就是对谬论的极大妥协。因此，我决定义无返顾地顶了!
分析得很到位
韩都阿米巴小组能成功，现在来看的确是借了天猫商城这把猪都能吹起的风的“势”。从电商环境来说一个初始的品牌如果多SKU，绝对是很难做起来的，因为产品同质竞争激烈，流量转化低，造成库存积压等因素，以至于现在都流行走爆款路线。对于初始品牌来说，小组买手制意义不大，无法发挥协同效益，而且因为多款路线，让韩都现有的顾客数量不能很好的消灭其库存，所以库存压力也比较大。不过趋势很明显，韩都现在希望通过跑量的模式去扩大自己顾客的盘子，同时用量制约供应链，让其能快速反应，最终达到ZARA的模式，多款，少库存。
很深刻啊！！
上次看LZ，说韩都的分销在唯品会做的多牛B，这次又说韩都。。。。。。。能不能换家？我可以理解你是在做韩都的软文么？
介绍的很好
不停的裂变 裂变，激发最大的能量。
这个分析很中肯，每一种模式都是有适用阶段，所以i才分阶段分析韩都的小组制
韩都阿米巴小组能成功，现在来看的确是借了天猫商城这把猪都能吹起的风的“势”。从电商环境来说一个初始的品牌如果多SKU，绝对是很难做起来的，因......
韩都阿米巴小组能成功，现在来看的确是借了天猫商城这把猪都能吹起的风的“势”。从电商环境来说一个初始的品牌如果多SKU，绝对是很难做起来的，因为产品同质竞争激烈，流量转化低，造成库存积压等因素，以至于现在都流行走爆款路线。对于初始品牌来说，小组买手制意义不大，无法发挥协同效益，而且因为多款路线，让韩都现有的顾客数量不能很好的消灭其库存，所以库存压力也比较大。不过趋势很明显，韩都现在希望通过跑量的模式去扩大自己顾客的盘子，同时用量制约供应链，让其能快速反应，最终达到ZARA的模式，多款，少库存。
亲，这是个专题，每篇文章都有不同的角度。别的企业当然有啊，酒仙网的，卖高档西装的，明星做电商的，都会逐步发出来，要一篇一篇来嘛
上次看LZ，说韩都的分销在唯品会做的多牛B，这次又说韩都。。。。。。。能不能换家？我可以理解你是在做韩都的软文么？
顶起！！！
经典啊 以后各个类目的 典范
内部资源市场化，大家都是二老板
学习了，，楼主很强大
韩都的模式,初看 的确不错,感觉可以模仿,但是事实是基本不可复制的.
楼主，上面那张企划部的职能图片能否发张清晰的给我？谢谢
认同！财力人力物力一个都不能少。但是有几个老板可以做到三者齐全呢？
韩都的模式,初看 的确不错,感觉可以模仿,但是事实是基本不可复制的.
哎，那个图片，我也没有高清的，当时拍摄的匆忙。
楼主，上面那张企划部的职能图片能否发张清晰的给我？谢谢
淘宝各种商品品牌授权，900元一个月整个店铺授权，3500元开永久，需要授权的速度速度mmm位置有限，留言验证写《商品授权》
非常不错，
有一种培养叫放手：世上最困难的就是把一件你很拿手的工作交给别人，再眼睁睁看着他把事情搞砸，而你却还能心平气和不发一言，那是培养人。世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交给别人，再手把手地教他把事情做对，不给他犯错机会，那不是培养人，而是锻炼你自己。这里确认比较困难做到
很好，学习了
现在大部分中小服装电商的奇葩在于运营不懂选款，不懂服装（更甚者连美工都不懂，还得安排各种工作），而选款大部分是老板或者负责人去选款，选出来的款不管是好是坏就靠运营去卖。。。做过线下的再去做线上，会觉得这个很难接受
现在大部分中小服装电商的奇葩在于运营不懂选款，不懂服装（更甚者连美工都不懂，还得安排各种工作），而选款大部分是老板或者负责人去选款，选出来的款不管是好是坏就靠运营去卖。。。做过线下的再去做线上，会觉得这个很难接受，对楼主说的传统服装行业的不敢苟同，传统服装行业有很多成功的企业也都是小组制的，包括买手（而且早电商不知道多少年），韩都的经验对比线下服装大牌，有些地方还是弱爆了
现在大部分中小服装电商的奇葩在于运营不懂选款，不懂服装（更甚者连美工都不懂，还得安排各种工作），而选款大部分是老板或者负责人去选款，选出来的......
现在大部分中小服装电商的奇葩在于运营不懂选款，不懂服装（更甚者连美工都不懂，还得安排各种工作），而选款大部分是老板或者负责人去选款，选出来的款不管是好是坏就靠运营去卖。。。做过线下的再去做线上，会觉得这个很难接受
好奇怪，派代的编辑回复，居然没有提交的按钮。。。怎么设计的
现在大部分中小服装电商的奇葩在于运营不懂选款，不懂服装（更甚者连美工都不懂，还得安排各种工作），而选款大部分是老板或者负责人去选款，选出来的......
现在大部分中小服装电商的奇葩在于运营不懂选款，不懂服装（更甚者连美工都不懂，还得安排各种工作），而选款大部分是老板或者负责人去选款，选出来的款不管是好是坏就靠运营去卖。。。做过线下的再去做线上，会觉得这个很难接受
高手啊，哪些地方是韩都弱爆了呢？
现在大部分中小服装电商的奇葩在于运营不懂选款，不懂服装（更甚者连美工都不懂，还得安排各种工作），而选款大部分是老板或者负责人去选款，选出来的......
现在大部分中小服装电商的奇葩在于运营不懂选款，不懂服装（更甚者连美工都不懂，还得安排各种工作），而选款大部分是老板或者负责人去选款，选出来的款不管是好是坏就靠运营去卖。。。做过线下的再去做线上，会觉得这个很难接受，对楼主说的传统服装行业的不敢苟同，传统服装行业有很多成功的企业也都是小组制的，包括买手（而且早电商不知道多少年），韩都的经验对比线下服装大牌，有些地方还是弱爆了
韩都衣舍的衣服质量好劣质的，居然销量那么好，真是牛
人人都是运营啊
激烈的竞争带来极速的前进，这便是困兽之斗，娱乐的总是策划者。若这几只兽总会赢，策划者就不担心这群兽自谋组队？有了能力，必想自谋，这是一个个体成长的必然想法。一个个群体的能力如此，那么自然也会想到自己做利益会来的更大，一个组一个月五百万，这个组的工资又能拿多少，一人十万一个月？又或者是二十万一个月？能留住人的根本还是利益，这种模式没有牵制，势必会导致成功的小组分裂独立。所以？是怎样的诱惑使这些小组甘心一直把自己的能力群聚起来为韩都挣钱。这点我是着实想不通。。
你的考虑很细致，其实到了小组制3.0，就没办法单干了，这个过程其实很复杂，每个人从事的都是其中的一个细节而已，全局的操盘，是需要很久历练的。
激烈的竞争带来极速的前进，这便是困兽之斗，娱乐的总是策划者。若这几只兽总会赢，策划者就不担心这群兽自谋组队？有了能力，必想自谋，这是一个个体......
激烈的竞争带来极速的前进，这便是困兽之斗，娱乐的总是策划者。若这几只兽总会赢，策划者就不担心这群兽自谋组队？有了能力，必想自谋，这是一个个体成长的必然想法。一个个群体的能力如此，那么自然也会想到自己做利益会来的更大，一个组一个月五百万，这个组的工资又能拿多少，一人十万一个月？又或者是二十万一个月？能留住人的根本还是利益，这种模式没有牵制，势必会导致成功的小组分裂独立。所以？是怎样的诱惑使这些小组甘心一直把自己的能力群聚起来为韩都挣钱。这点我是着实想不通。。
也不是所有的店都适合这样的模式哟！！！
在同质饱和的年代，唯有在创意上进行转型，成功是可以复制，复制过来，在加上一些创意的变更，不错的帖子，
回复@阿佚: 你的考虑很细致，其实到了小组制3.0，就没办法单干了，这个过程其实很复杂，每个人从事的都是其中的一个细节而已，全局的操盘，是需要很久历练的。
好文章~~~~~~~~~~~~~~~~
牛掰，分析得很透彻啊！！
太有高度，看的云里雾里的，无法深入理解。
挺好的。。。。
不要眼光只看3.0，没有前边1.0-2.0的几年的奠基，款式这么多也消化不掉，最后小组都死翘翘，团队散光光
分析的很到位！
好贴必须留名，学习了！！
分析很好！~学习了
好强大啊，这个下午看完了，心情蛮激动的。。。
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×点我关闭提示小编教你如何计算店铺是否赚钱
您的店铺会赚钱吗？——店铺盈亏平衡计算公式
每个经销商在开店伊始都会遇到这样的问题，面对越来越昂贵的店铺租金，越来越大的经营成本，怎样才能知道这家店铺是不是赚钱？怎样才能有效控制成本？这些问题已经成为了我们非常关心的话题。
通常情况下，我们判断店面的好坏首先计算的可能是店铺的面积和租金价格，很少有人首先计算客流量，我们需要首先转变观念的是：通常一个店铺价钱贵，并不仅仅是因为面积大，店铺选择的首要四项核心指标的第一项是客层，第二项是客流量，第三项是面积，第四项才是价格，这四项决定了店铺选择的关键点。在这里我们就介绍店铺选择得第二项核心指标客流量对店铺选择的影响作用。客流量的大小是判断店铺所在地段好坏的重要因素，客流量大，店铺的销售业绩才会高。因此，在这里我们要用一个计算公式来教您计算客流量与您开店赚钱多少的关系！
店铺盈亏平衡公式中基本概念的解释
开店年成本
包括年店铺租金、人员管理费、水电费、税费、装修费、交通费、利息、其他等
进货折扣率
进货折扣率=（原价格﹣折让后价格）/ 原价格
毛利率是毛利润占销售收入的百分比，其中毛利润是销售收入与销售成本的差。计算公式：毛利率＝毛利润／销售收入
春夏季货品占比
指春夏季货品的销售额占全年总销售额的比例
春夏平均货单价
春夏季单件衣服零售价的平均值
库存占订货额的比例
客流量是指单位时间内经过店铺门口的顾客的数量
又称联单，指一位顾客一次购买的衣服数量
指单位时间内店铺里达成成交的顾客数量占进店顾客数量的比例
指单位时间内进入店铺的顾客数量占经过店铺门口的顾客数量的比例
库存占用资金
指以进货折扣订购的衣服产生库存后，实际占用的资金
以一家店铺为例，该家店铺的店面积是150平方米。一年的店铺租金是16万元、人员管理费是1.5万元、水电费3万元，税费1.2万元、装修费2.7万元、交通费1.6万元、投入成本的利息及其他费用3.3万元。进货折扣率是45%，并且春夏季营业额占年总营业额的40%，一件春夏季的衣服平均是300元/件，库存率为15%，那么我们怎么判断这家店的预期营业情况呢？这家店铺门口前的客流量达到多少才能保证店铺不亏本呢？
计算过程如下：
这家店铺经营一年的成本为：
16万元 1.5万元 3万元 1.2万元 2.7万元 1.6万元 3.3 万元=29.3万元
为了达到不亏本，这家店铺一年的营业额至少要与经营店铺一年的成本持平，才能保证这家店铺存活下去。
因为进货折扣率是45%，说明，可假设一件衣服原价是100元，折让后的价格是55元，从而得出：
进货折扣率=（100-55）/100=45%
即一件零售价是100元的衣服，如果进货折扣率是45%时，经销商需要花55元进货。
又因为春夏季服装销售的平均折扣是88%，可理解为一件零售价是100元的衣服，经销商实际只卖了88元。
那么，毛利润=88-55=33元
毛利率=33/88*100%=37.5%
将以上过程整理可得出：
毛利率=33/88=（88-55）/88=[88-（100-45）]/88=[88%-（1-45%）]/88%=37.5%
即毛利率是：[88%-（1-45%）]/88% = 37.5%
这家店铺一年至少要卖出服装的金额为：
29.3万元&37.5%&#万元
又因为服装的平均销售折扣是88%，那么这家店铺销售正价货品的金额至少要达到：
78.13万元&88%&#万元
每一家店铺都有自己的库存，设库存率为15%，设订货额为A，如季末库存作为投入成本考虑，那么一年销售出服装的金额至少为88.78万元加上库存占用资金，即达到盈亏平衡点，则有下面计算公式：
A&（1-15%）=88.78万元 A&15%&（1-45%）
那么，可以算出需要订货的金额为：
88.78万元&（1-15%-15%&55%）&#万元
库存金额为：115.67&15%=17.35万元
库存占用资金为：17.35万元&（1-45%）=9.54万元
一年总的销售营业额为115.67&（1-15%）=98.32万元
设春夏季货品占比为40%，那么这家店铺夏季时的销售额至少要为：
98.32万元&40%&#万元
达到39.33万元需要卖出的衣服数量为：
39.33万元&300元/件=1311件
一年的春夏共为180天，那么一天需要卖出衣服的件数为：
1311件&180天&#件/天
设该家店铺平均客单件为1.2件/人，即每个购买服装的顾客平均购买衣服的件数为1.2件，那么每天在店铺中必须购买衣服的顾客人数为：
7.3件/天&1.2件/人&#人
假设每天进店的100个人当中有10个人成交，即成交率为10%，那么每天进店的顾客人数为：
6.1人&10%=61人
如果进店率为5%（5%为假设值，低于此值的店铺是非旺铺），测量客流量的方法是指定某人坐在店铺门口用一天的时间数出从店铺门口经过的客人的数量。
那么该家店铺门口的客流数量为：
61&5%=1220人
从而，计算出该家店铺每天必须有1220个人经过此店的门口，即客流量为1220人时，这家店铺才能保本，超过1220个人的客流量这家店铺才有盈利空间。
通过这个计算过程，可以看出，我们把库存占用的资金算在了开店成本里面，得出一年的销售营业额至少为98.32万元，这时店铺赚的为库存率15%的服装，即达到这样的营业额时才能把投入的资金全部收回来。同时，我们可以把一年的销售营业额作为店铺员工的绩效考核点，案例中店铺员工的绩效考核点为98.32万元，计算过程中还可以得出该家店铺订货额为115.67万元，年末库存有价值17.35万元服装，占用的资金为9.54万元。
用图表示计算过程如下：
整理计算过程，并用公式表示如下：
成本&毛利率&平均销售折扣&春夏货品占比&平均货单价&180天&平均客单件&成交率&进店率&（1-库存率）&[1-库存率&（2-进货折扣率）]
这里所采用的店铺盈亏平衡计算公式是通过开店一年的成本算出客流量，通过测算客流量来预估这家店是否能够达到预期的营利目的，并达到了确定员工的绩效考核点、订货基本量的参考值、净利润是多少等多种参考数值的结果。
计算过程中，需要预先知道店铺一年的花费成本，店铺服装的平均单价，进货折扣率，进店率，客单件，销售折扣，成交率等诸多因素。店铺租金价格的高低不是主要看面积，客流量是影响店铺营业额的重要因素，客流量的采集方法是指定某人坐在店铺门口用一天的时间数出从店铺门口经过的客人的数量，进店率是指每天进店的客人数量与店铺门口客流量的比值，可以用同样的方式采集一天内进入店铺的客人数量，为了使计算结果更加精确，可以取多天采集的不同数值的平均值，以避免由于节假日和非节假日时间的客流量不同所产生的误差。
对店铺各个细节进行解析后才能够比较准确地计算出店铺门口客流量达到多少时能够保本，超过多少时能够盈利。所以对店铺进行选址时，必须要对店铺门口的客流量进行基本的计算分析，在客流量确保的情况下，才应该去考虑店铺的客层、面积、价格等诸多的店铺选址因素。
如果测试结果春夏季客流为日均1600人我们还能算出你能赚多少钱？
计算过程如下：
因为进店率为5%，那么该家店铺平均每天进店的客人数为：
1600人/天&5%=80人/天
成交率为10%，那么每天店铺达成成交的人数为：
80人/天&10%=8人/天
该家店铺客单件为1.2件/人，那么每天销售的衣服件数为：
1.2件/人&8人/天=9.6件/天≒10件/天
以春夏季180天计算，春夏季的销售额为：
180天&10件/天=1800件
每件衣服300元，那么春夏季的销售额为：
1800件&300元/件=54万元
春夏季营业额占总营业额的40%，那么全年的营业额为：
54万元&40%=135万元
库存率为15%，那么订货金额为：
135万元&（1-15%）&#万元
库存为：158.82万元&15%&#万元
又因为一年销售出服装的平均折扣是88%，那么实际销售出的衣服金额为：
135万元&88%=118.8万元
则进货成本为135万元&（1-45%）=74.25万元
那么全年的利润是：
118.8万元-74.25万元=44.55万元
又因为开店成本是29.3万元，所以可算出这家店铺净盈利为：
44.55万元-29.3万元=15.25万元
因为进货折扣率是45%，那么价值为23.82万元的库存服装实际动用的资金为：
23.82万元&（1-45%）=13.1万元
则可以算出该家店铺赚的钱为：
15.25万元-13.1万元=2.15万元
这样的计算过程说明，当店铺门口的客流量增大时，其店铺的销售业绩必定提高，因此，在订货时也应该适当的提高订货额，但是如果这时候库存率还是15%，就会导致库存也随着订货量的加大而增加的比较大，致使销售额增加也不能使店铺赚很多钱，因为有大量的库存积压。为了增加流动资金，增加销售收入，说明需要降低库存率。
我们来看看当客流量为1600人/天，库存率为7%时这家店铺能赚多少钱？
因为全年营业额为135万元，那么，
订货额为135万元&（1-7%）&#万元
库存为145.16万元&7%&#万元
库存占用资金为：10.16万元&（1-45%）&#万元
那么这家店铺一年赚的钱为：
44.55万元-29.3万元-5.59万元=9.66万元
这个计算过程说明当测出客流量的时候，通过反推的算法就可以算出这家店铺能够赚多少钱，以及怎样能够增加利润。例如上面计算过程是通过降低库存率来计算年利润，还可以通过提高客单件、提高进店率、提高成交率等多种方法来增加利润。并且通过这些影响营业额的因素可以计算出不同的数值所造成的营业额的差别，从而可以对未来自己店铺的营业业绩确立一个比较明确的目标，并对影响营业额的因素，包括客单件、进店率、成交率、库存率等情况有一个很好的预期，使其能够及时发现问题，并采取有效的方法进行调整，充分的从全方位提高店铺的营业业绩。
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