饮料企业的营销体系本身就具有高度的复杂性。如果再没有标准化的营销体系，混乱是必然的事情。深夜十点多了，除了值班室里还闪烁着的灯光，美乐集团的整个办公大楼仿佛已经在静谧中进入了梦乡。但是如果稍微仔细地端详整个大楼，一缕昏暗的灯光还是能引起你的注意。灯光来自8楼最两面的那个房间，透过门的玻璃窗你会发现有一个人还安然地坐在办公桌后面那高大的老板椅里。这不是别人，正是刚刚到任不到一个月时间的营销总监汪晓风。他难道是个工作狂?我们没有足够的依据判断，但作为外来的和尚，要想在营销总监的位子上坐稳，加点班也是很正常的。骑虎难下的汪晓风汪晓风原本是一家生产和销售运动鞋企业的营销总监，就在前不久他被猎头挖到美乐集团做营销总监。美乐集团是全国饮料十强企业，年产量达到120万吨，产品包括矿泉水、果汁、茶饮料。同样是一个营销总监的职位，承担的角色却不尽相同：从产品来讲，两者的差别很大，一个用来喝，一个用来穿；但从管理的角度，却有异曲同工的地方，都是卖消费品给消费者嘛，而且这两家企业的营销模式比较相近，都是以分销渠道为主，无非在终端表现上，卖饮料代理商多一些，卖鞋子专卖店多一些。而来到美乐之后，汪晓风才发现这个公司的营销管理体系，还基本停留在传统的靠关系、靠价格、靠个人英雄主义的营销模式水平上，这是他之前没想到的。其实这也不奇怪，作为快速消费品企业，饮料企业营销体系通常承担着多种品牌或者多种产品的营销工作，有着层级多、跨区域广的特点。多组织、多层级，可能从最开始的营销总部到下面的分公司、办事处、联络处，再到经销商；还要跨地域，每个地方的特色都不一样，而且营销平台还不仅仅只卖一种产品，还可能是很多种品牌。因此，饮料企业的营销体系本身就具有高度的复杂性。在企业销售渠道不断膨胀延伸、分支机构日益增多，直供和传统渠道日益分离等行业趋势的推动下，汪晓风认为美乐现在这种模式已经不能适应大规模分销时代激烈竞争的形势了。现在的竞争态势下，营销的优势已从品牌运作转向渠道模式、结构与渠道管理，渠道资源尤其是终端资源成为各企业争夺的“焦点”。但是在现在的营销管理体系下，美乐不能达到对渠道的有效掌控：既不知道新客户在哪里，也不知道老客户是怎么悄悄流失的；传统服务客户的思想远远不能提供高质量、统一的服务，经销商怨声载道、窜货严重；卖场肆意定价、谈判困难。汪晓风知道，在可口可乐、宝洁、联合利华等快速消费品行业翘楚那里，有很多类似“小店拜访七步法”、“货车销售每日工作报表”等深刻体现标准化思想的销售工具。这些标准化工具加上有体系的培训、良好的销售组织架构和业绩考核，构成了这些著名分销企业标准化的营销平台。这也是他们做的比国内企业好的地方。例如：◇怎么按照一定的路线和频率去拜访老客户?从见到客户开始到离开客户，要做哪些事情?先后次序应该怎么样?遇到异常情况怎么处理?◇新品上市、广告、促销等市场活动，从策划、执行到回顾，各级销售人员包括经销商，各自的职责是什么?遵循什么样的流程?◇POP怎么张贴?陈列面如何维护?如何有效分销产品?和卖场采购谈判时，遵循什么样的原则?◇在这些流程中，可以总结出来哪些经验，在各个分支机构之间共享？新官上任三把火，汪晓风决定首先为美乐构建起标准化的营销管理体系。美乐公司的销售计划做得很粗，就是几个数字，没有什么实际意义。科学的计划是执行的前提，他想销售计划应该是一个突破点，因此他得想办法推计划。为此，根据自己的经验，汪晓风做了一套表格让销售经理们去填写，可是，问卷发下去却没收上来几份，销售经理们普遍反映说不会填。汪晓风心里明白：这主要还是一个习惯的问题。不仅如此，大家还抱怨说从来没填过这么复杂的表，以前没搞这些东西，不是照样做得很好，这样完全是做做表面文章嘛。这也不奇怪，由于是外来的和尚，汪晓风面临一个很大的挑战就是大家的不信任。他原来是卖运动鞋的，对饮料的业务不熟悉，别人不信任啊，而且还有几个原来想做总监的没做成，因此汪晓风面临的“政治环境”不是太有利。表格推行不下去，怎么办呢?汪晓风很是苦恼：硬推吧，很可能造成反对声太大，弄不好自己要下课。他倒不是怕丢了饭碗，而是觉得这个企业还是很有潜力的，而且他也不会允许自己在一个地方以失败者的身份离开!但汪晓风还是看到了一线希望，从收上来的表中他发现一个叫郭辰的销售经理填得非常仔细。汪晓风心想：或许可以找他聊聊，找到一些线索。“意外”的盟友其实汪晓风并不孤单，他万万没有想到就在美乐集团内部还有一个跟他同病相怜的人。他就是汪晓风的手下，美乐集团华东区销售经理郭辰，他比汪晓风早来美乐3个月。有外资背景的郭辰工作起来是比较认真负责的，上任之初，郭辰就对一些经销商做了一次拜访。结果没想到，很多经销商见到他就问：“上次的活动经费什么时候给我?”原来，业务代表为了让经销商配合市场推广，通常对经销商做出这样的承诺：我们会给你一笔费用，支持你来做这个市场活动。郭辰了解了其中的缘由后，愠怒的批评这种说法：“正确的做法应该是向经销商说明：你们先做活动，达到什么样的推广效果、有什么样的销量出去，根据销售凭证，随后我们才会报销费用!费用是给市场而不是给经销商的。”刚来美乐那阵子，郭辰说自己实在是不适应。正赶上一次大型促销活动，结果所有的人，从分公司经理、办事处主任、业务代表再到经销商包括自己，都忙得晕头转向。郭辰的手机永远不停在响，业务员请示的问题大多数是活动怎么开展、甚至陈列架子去哪里做比较便宜等初级问题。今年郭辰被分配给区域市场销售额30％增长的指标，他当场跟前任营销总监坦言自己不知道该如何实现这个目标：“这个目标是怎么来的?要完成这个目标，需要做的事情太多。市场基础工作以前没有做好，人员素质也跟不上，没有什么好办法去教。”但前任营销总监却说：“去年你们这个区增长了20％，今年总要芝麻开花节节高吧。”郭辰觉得这种说法很荒唐：哪有这样做计划的?他真得非常希望能来一位开明的营销总监，从上往下建立起一套标准化的营销体系，把公司的成百上千的一线业务代表凝聚成合力，按照统一、高效的标准，忠实地去执行市场与销售管理的每个环节。郭辰的想法与汪晓风不谋而合，这不汪晓风让销售经理填的这张表格，他就认为非常有意义，并认认真真地完成了。郭辰终于盼来了一个开明的营销总监，这几天工作起来心情也顺畅了许多，但他还不知道汪晓风却正在为表格推行不下去而着急呢。今天早上一上班，郭辰就接到了汪晓风打来的电话，约他到公司总部面谈。郭辰一时摸不着头脑了，他似乎感觉到肯定有什么大事要发生了。美乐集团营销体系标准化举步维艰原因在于汪晓风脱离群众。欲速则不达点评：郭世亮从本案例的叙述来看，作为美乐集团的空降兵，新任营销总监汪晓风在分销管理方面是具备实战经验与专业技能的，尽管饮料与鞋子的营销有不同之处。入职美乐后，汪晓风很快就发现了关乐存在的许多问题：(1)公司的营销管理体系混乱：(2)当前营销模式不能适应大规模分销时代激烈竞争的形势，不能有效掌控渠道；(3)美乐公司的销售计划做得很粗，就是几个数字，没有什么实际意义。于是汪晓风决定首先为美乐构建起标准化的营销管理体系并把销售计划作为突破点。因为并没有更详尽的材料提供，我们假设汪晓风的调研结论是成立的，他做出如此决定并没有什么不当之处。问题在执行的时候冒出来了，汪晓风根据自己的经验，做了一套表格让销售经理们去填写，可是，问卷发下去却没收上来几份，销售经理们普遍反映说不会填。大家还抱怨说从来没填过这么复杂的表，以前没搞这些东西，不是照样做得很好。汪晓风很是苦恼：硬推吧，很可能造成反对声太大，弄不好自己要下课。让我们再次检讨一下关乐集团营销体系标准化过程，调研过程得出公司目前存在的问题并没有得到销售经理们的认同；对于解决现存问题的方案以及把销售计划作为突破点也只是由汪晓风一人决定。问题出现后，汪晓风又把原因归结为：(1)这主要还是一个习惯的问题：(2)大家不信任外来的和尚。新官上任三把火，这第一把火就烧得让汪晓风陷入困境。我认为，汪晓风推行美乐集团营销体系标准化过程举步维艰原因就在于他脱离群众，欲速则不达。那么，他应该如何做更好呢?耐心沟通，达成共识任何一家企业，只要它能够生存与发展下去，就必然有其生存与发展之道。至少美乐的销售经理们就普遍认为“以前没搞这些东西，不是照样做得很好”。汪晓风的变革决策如果没有与销售经理进行耐心充分的沟通并达成一致共识就急于推行，出现本案例的结果是可想而知的。首先，汪晓风可以考虑将自己与销售经理们的关系转变成教练与队员的关系。带领销售经理们一起去分析思考美乐集团在营销战略方面有什么需要变革?从企业运营环境的变化与发展趋势，到行业竞争中此消彼长的优劣对比；从美乐营销管理体系的现状调研到行业标杆企业的可借鉴经验，甚至可以考虑将蓝海战略整合到当前的竞争战略中来。如果汪晓风能够积极带领下属转变观念，经过耐心沟通，细致调研，销售经理们将认识到美乐集团存在的问题。因为工作方法与之前的脱离群众方法不同，结果也可能有些不同，汪晓风也可以因此发现更多更深层的问题。最重要的是，汪晓风将获得大多数销售经理的认同。其次，利用同样的方法，汪晓风与销售经理们也将在解决这些重大问题的方法方案上达成一致共识。为美乐构建起标准化的营销管理体系是否成为变革的首要任务已经不重要，重要的是汪晓风为销售经理们建立了共同的目标与努力的方向。我们依然假设这个共识是营销体系标准化。下一个任务就是选择实施营销体系标准化的战略突破难点。最后，汪晓风继续走群众路线，带领销售经理们一起去分析思考为关乐构建起标准化营销管理体系的最佳方案是什么?比如，销售计划做得很粗是否有共识?是否应该把销售计划作为突破点?如果是，新的销售计划表应该怎样?对于见识不足的销售经理安排哪些教育培训?甚至问卷应该怎样设计才方便销售经理们的填写等等。在营销体系标准化的过程中，汪晓风必须自始至终坚持群众路线，力戒急躁，耐心建立共同目标。正所谓“心一致，才能行动一致”。谨慎试点，树立典型达成共识，仍然还只是纸面上的东西，纯理论的东西。对于美乐集团，大多数销售经理们对业务变革是存在一定的抵触情绪的，而作为他们的空降兵领导，汪晓风的能力也还未获得大多数销售经理们的信服；另外，关乐集团的营销管理体系要从当前的混乱状态转成标准化，存在经验严重不足以及太多的未知困难等问题。汪晓风千万不要急于在美乐集团全面实施营销体系标准化，找准一个或几个典型的销售区域进行谨慎试点，摸索出一套业务变革的路线、方法与经验，并努力在这些试点销售区域实现竞争优势与业绩的双增长。这样，销售经理们才能从内心认可汪晓风的营销体系标准化方案。还好，华东区销售经理郭辰的想法与汪晓风不谋而合。作为来自外资企业空降兵的郭辰希望能来一名开明的营销总监。从上往下建立起一套标准化的营销体系，把公司的成百上千的一线业务代表凝聚成合力，按照统一、高效的标准，忠实地去执行市场与销售管理的每个环节。汪晓风如果把华东区作为试点区域，成功的机率应该会比较高。专业方面，汪晓风可以放心地授权郭辰去工作。从案例的叙述，汪晓风对郭辰也不能掉以轻心。一个实例是上任之初对经销商做业务拜访后对业务代表的愠怒批评，另一个实例是与前任营销总监关于销售目标分配的谈话。这两实例反映出郭辰在通盘业务考虑与沟通能力上仍有必要改进。另外，汪晓风至少还得找出另一个区域也作为试点并重点辅导该区域。最好是选择一个既认可营销体系标准化又跟随美乐一起成长的销售经理。这样，该经理与郭辰可以互相借鉴业务变革过程中的一些经验教训，使试点总结更有代表性与说服力。作为外来和尚的汪晓风，选择一个老销售经理做试点也可以改善与销售经理的信任关系。统一思想，全面推广经过部分销售区域的成功试点，已经基本证明了汪晓风领导下的营销体系标准化决策是正确的。在美乐集团如何实施营销体系标准化也已经找到了一条可行的路线与方法。相信此时的汪晓风也已经取得了多数销售经理们的认同。营销体系标准化的全面实施必须尽快安排进日程。此时，汪晓风还得保持清醒的头脑。部分试点区域的不足或者失败并不能说明整体的试点是失败的，试点区域与全面实施的各个区域可能还存在一些差异，各区域销售经理对于营销体系标准化实施的了解可能只是来自试点的总结报告。在营销体系标准化的全面推广前，汪晓风一定要完成统一思想的工作。组织各销售经理学习借鉴试点区域的成功经验，安排适当的培训。如有必要，可以考虑适当的人事调整，以确保全面推广的成功。一个项目的成功基本离不开“天时地利人和”。完成以上工作后，汪晓风已经具备“地利”与“人和”。对于“天时”的判断，主要是看美乐集团在计划全面推广营销体系标准化的一段时期内，美乐集团的业绩是否将相对持续稳定增长。如果判断为否，汪晓风可得谨慎全面推广。如果判断为是，项目的成功就又具备了“天时”的有利条件，全面推广营销体系标准化将获得成功实现。汪总监和郭经理作为企业的空降兵，应该仔细评估在新的公司里，推广营销标准化的契机和难度。点评：田智慧案例中汪总监遇到的难题，很多分销企业都曾经遇到过。对于拥有大规模分销渠道、终端销售模式可在一定程度上被复制的分销型企业而言，营销体系的标准化运作是个不容忽视的课题。这个“标准化”，包括两个含义：一是标准的流程，即郭经理所希望看到的“成百上千的一线业务代表凝聚成合力，按照统一、高效的标准”去拓展业务；二是指在流程的各个环节中能够被共享和复制的经验。汪总监和郭经理遇到如此难题的主要原因是：同作为企业的空降兵，没有仔细评估在新的公司里，推广营销标准化的契机和难度。营销标准化是否符合公司下一步的发展战略?从来就没有线性的管理问题。对于美乐这家年产120万吨的饮料十强厂商而言，必有其发展成功的历史渊源。不管是“靠关系、靠价格、靠个人英雄主义”，还是其它没有在案例中点明的策略，这些成功要素在其发展历程中起到了关键作用。任何新的策略的推进，都应该在充分了解这家企业的发展历史、企业文化、愿景和战略的基础上进行，而不能忽略这些因素，甚至是推倒重来。更进一步，美乐目前面临的瓶颈是什么?是产品、渠道还是品牌?其销量的增长表现低于行业平均水平了吗?如果有，那么原因可能是哪些?由此，美乐的发展战略需要调整吗?需要瞄准品牌的增值还是渠道的精细化运作?汪总监作为空降而来的核心管理团队成员，应该就这些问题和集团高层进行充分的探讨，并和老板达成共识，从而避免犯一些方向性的错误。“标准化的营销管理体系”究竟蕴含着什么?“营销管理体系”实际操作起来，是一件可以很广泛也可以很具体的事情。可以是目标一计划一执行一考核的管理体系，也可以是最基本的基层销售手册。从营销的4P(产品－Product；价格－Price；地点－Place：促销－Promotion)理论看，渠道只是营销问题的一个层面。如果经销商窜货或者卖场的谈判难度是表象的话，那么汪总监似乎在一个月的时间里面，没有太多的时间去了解这些表象背后的原因，或者除了渠道，还有哪些问题对整个营销系统是更为迫切需要解决的?在这种情况下，从营销计划作为切入点去推动渠道的变革，是比较盲目的做法。特别是当营销计划的意义并没有在整个渠道达成共识的情况下，计划很容易流于形式。标准在新企业里面复制成功的可能性有多大?可以看出，汪总监和郭经理都曾经在规范运作的优秀企业里工作过。我们往往发现，优秀的员工之所以优秀，与其所工作的平台有很大联系。或者从另外一种角度来看，宝洁、联合立华之所以成功，更多是依赖其多年的平台建设和积累，而不是某几个营销天才的创意决策，更不是一套文件、模板的执行。另外一个原因可能是，他们对以往最佳实践之所以能奏效的真正原因并不充分了解，对这些原因之间的相互关系和影响因素也认识不足。所以离开原先的平台后，会感觉束手束脚。郭经理希望有个高层可以“从上往下建立起一套标准化的营销体系”，正是这种认识不足的表现。一套基层使用的销售工具的设计、推广，根本就不可能是一蹴而就的过程，想缩短这个时间，是过于乐观了。汪总监、郭经理虽然有很强烈的复制最佳实践的愿望，也都认识到依赖平台的成功是重要的，但如何在一定时期内通过个人的努力去搭建平台，需要讲求策略。特别是当推广新的管理制度在企业中遭遇政治因素的时候，汪总监更应该仔细衡量推动标准化的时机、策略。标准化推广的策略是什么?从AMT consulting在很多企业推广营销标准化的经验来看，开始设计标准流程的过程往往是最轻松的过程。正如上文所言，对于模板、经验的总结提炼乃至成文，远远要比把这套文件落实到渠道，并不折不扣地被执行简单得多。营销标准化可以解决哪些问题?不能解决哪些问题?企业往往有两种极端观点，一种观点认为标准化没有价值，不可能给营销能力带来实质性提升；另一种则认为标准化简直就是企业营销系统赖以生存的关键，没有标准化就没有长远发展的基础。个人认为，营销标准化的意义在于提供一套最佳实践的理念和模板，既不是灵丹妙药，也不能当作文件柜里面的花架子。其效用的发挥空间取决于以下几个因素：(1)如何选择标准化的切入点?应该选择那些容易操作、并且能够较快看到成效的点进行切入，以快速在整个营销系统建立信心。从理论上来看，营销计划体系的运作是比较顺的一个制高点，但是对销售主管的要求比较高，见到实效的周期相对较长，渠道很容易没有信心。也容易被反对力量排斥。(2)标准化颗粒度的问题：可以被复制的标准化要详细到什么程度?我们看到很多标准化文件，事无巨细设定了集团所能想到的一切流程、制度、经验。然而颁布到渠道中，执行的时候发现弹性不足，刚性有余，很容易被遗弃。特别是一些最佳实践，大家在长期工作中领会，很难用文字表述清楚，或者根本就不会被意识到；或者A区域和B区域并不通用。这都决定了标准化文件不能太细。(3)标准化更新的问题：很多企业几年前制定的标准化流程已经被束之高阁，然而其内容不可谓不精美、全面，现在看来仍然对人有很大启发。没有执行的原因是什么呢?更新是保持标准工具生命力的重要前提。应该有一套机制来保障标准能够定期得到更新、维护。比如哪些流程是常态的，可以一年更新一次；哪些表格是动态的，应每季度进行反馈、调整。由哪个部门牵头发起标准化的更新等等。(4)标准推广、固化的问题：标准的推广，要解决的关键问题是如何让渠道愿意用、用得好。渠道对标准化工具的态度一般是欢迎的，但具体执行的时候往往嫌麻烦，或者觉得不可操作。这除了前面提到的几个因素外，行政手段也是要配套的。比如把标准的执行情况与渠道优惠政策挂钩；或建立战略合作伙伴，让标准执行得好的区域与集团建立更为紧密的联系，执行不好的被逐渐边缘化。从而使得渠道愿意积极配合标准体系的推行。在推行过程中，可帮助渠道建立一种常态运作的机制，比如通过演练、纠偏的培训方式帮助渠道实际运用标准工具；并总结这个过程中的经验、规则，用于标准化工具的更新。总而言之，营销体系标准化不是一蹴而就，其建立是个长期的过程，如果汪总监能在推动标准化之前多衡量一下多种因素之间的关系，也许就不会出现这么多困惑了。创建一个强大而又有执行力的营销团队是这位空降的营销总监的变革之本。点评：孟怡昭这个案例中的主角，营销总监汪晓风所遇到的情况是比较典型、也比较普遍的企业问题。而问题的根结在于如何打造美乐集团营销团队的执行力。在美国保罗·托马斯、大卫伯恩著的《执行力》一书指出的：“满街的咖啡店，惟有星巴克一枝独秀；同是做PC，惟有戴尔独占鳌头；都是做超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首。而造成这些不同，原因则是各个企业的执行力的差异，那些在激烈竞争中能够最终胜出的企业无疑都是具有很好的执行力的。像通用、IBM、微软、戴尔等就是如此，他们的成功皆与其杰出的执行力有着直接的关系。”而从国内来说，联想、海尔、TCL、青岛啤酒、娃哈哈、李宁等长期以来绩优的企业在执行力方面也是我们学习的标杆执行力是一个企业成功乃至长久生存的必要条件。对于营销总监汪晓风这样的空降兵来言，面对现有很多不规范不合理之处需要进行变革的想法是值得嘉许的，但是难免会有急于求成、急功近利的心理。尤其那些从外资、合资企业空降到民营企业、国有企业的人，这种心理状态更为明显。可是往往这个时候更不可轻举妄动、意气而为。实施变革需要从思想准备、整体思路、实施方法三个方面做到胸中一盘棋。思想准备在实施变革的思想准备上需要把握“因地制宜”、“循序渐进”、“与时俱进”等三点问题。(1)因地制宜。企业由于行业背景、市场状况、品牌地位、发展背景、资源实力、企业理念、管理风格等等的不同造成企业之间或大或小的差距。“没有调查就没有发言权”。对于营销总监汪晓风而言，必须做到基于充分掌握目前企业整体现状来因地制宜、量身打造变革方案的思想准备，而决不可以贸然生搬硬套以前所在企业的成功做法或者其他成功企业的营销运作体系。这也决定汪晓风空降到美乐集团后在现有营销团队心目中的威信。我就记得曾经有一位百事可乐区域总监，空降到一家民营油脂公司做营销总监，将一堆百事可乐销售报表不加变更地全部照搬过来。行业背景大不相同，适用不适用我们就不用多说，这位仁兄让公司上下营销人员笑话的是很多表格连百事可乐字样都没来得及删改。(2)循序渐进。企业出现的问题、困难是由多种原因造成的。很多也是日积月累而成的。“万丈高楼平地起”。作为初来乍到的营销总监汪晓风要做好循序渐进进行变革的思想准备，而不能一下子进行全面彻底、脱胎换骨的大变革，且不说现有营销团队的情绪反弹，现阶段有没有能力掌控局势是需要考虑的。要先抓营销工作几个关键点或者容易短时间改变的工作进行变革，在营销团队适应后不断深入变革。除了创新性地拟制与企业目前实际状况相匹配的营销运作体系外，更需要系统性地健全营销管理基础工作。正所谓：内功强韧，外功自发。(3)与时俱进。随着市场环境、企业经营状况等的变化，曾经引以为傲的营销运作体系或管理模式可能变成现阶段的累赘或弱点。“世界上唯一不变的就是变化”。这就需要营销总监汪晓风做好与时俱进进行变革的思想准备。既不能抱守以前所在企业成或其他成功企业的营销运作体系或管理模式，那可能只是适合企业当时所处的多维态势；也不能墨守成规、因循守旧，妄想变革一蹴而就，剩下就是复制、执行。只有不断的变革，通过持续不断的管理创新、营销创新等来适应不断变化的企业内外部新状况，才会确保企业长久稳定持续发展。整体思路在实施变革的整体思路上需要注重“营销目标”、“营销计划”、“管理制度”、“团队建设”等四个方面。(1)营销目标。营销团队的执行力需要一个明确合理的各项营销目标作为前提。只有当这些目标明确后，营销系统中不同的职能部门、不同的员工在工作中才有方向，才能形成一股合力，从而更好地发挥出团队的力量。更好地促进目标的完成。营销总监汪晓风必须对企业内外部信息和各类资源进行认真分析，并考虑到执行的可行性来拟定各项营销目标，这样在实施过程中容易被营销团队成员理解和支持。然后对各项营销目标进行细分至每个部门目标和每位员工目标，使其具有可操作性。不能简单地叫喊我们今年一定完成多少个亿销售回款，那么产品开发目标、人员招聘目标、宣传物料制作目标、新客户开发目标、新区域拓展目标等等有没有配套支持。(2)营销计划。一个企业的中长期发展战略决定每个阶段的营销策略组合，而营销策略需要阶段性营销计划来实现。很多企业的区域人员经常抱怨：缺少营销中心相应的资源支持和配备、统一的工作部署和规划、有效的工作指导和协调等。在这种情境下，简单粗暴地强硬下达销售目标就只能是一厢情愿的想法。营销总监汪晓风需要与高层进行充分沟通并达成共识，对企业发展战略明了于心，从而转换为年度或半年度的整体营销策略规划，包括产品、包装、渠道、价格、推广、公关、区域、人力资源、服务等内容。并进一步指导营销系统各职能部门、各岗位人员拟制月度或季度的营销工作计划，如此才有助于提升组织执行力。(3)管理制度。一些企业营销团队缺乏执行力很多都是因为制度的缺失。制度经常性的朝令夕改，让员工无所适从；制度过于笼统简单，缺少针对性和可操作性；制度过于繁杂琐碎，不利于执行等等，这些都会导致决策得不到有效的执行。营销总监汪晓风要提高和保持团队执行力，就必须借助于系统的作用，必须建立科学、完善的管理制度，而非通过个人的努力，因为后者有太多的随意性和不确定性。用制度规范执行力的标准，员工必须按照制度的要求规范行为，不能按各自的理解来做事，从而达到调动员工工作状态的目的。此外，还要用制度建立一个执行力激励机制，包括薪酬制度、绩效考核制度、奖惩淘汰制度等等。(4)团队建设。企业成长依靠各具所长的人员来完成。营销总监汪晓风在人员分工配置方面要做到知人善任，力求把最合适的人才分配到最合适的区域或岗位里，让其发挥所长，展现自我。此外，还应该根据不同人员的性格特点，进行互补搭配，形成凝聚力。人员分工明确，岗位职责明晰是营销工作稳定有序开展的前提，作为营销总监却要避免事必躬亲，过多干预团队内部细致具体的工作。一个营销团队的建设很重要的一点就是要有一个共同的理念、信念、精神，这是营销团队的魂魄。所以汪晓风还要投入大量的精力在营销团队里建立这样一种共识，即我们为什么做、我们为谁做、我们怎么做、我们做到什么境地等，来激发营销团队成员的使命感、责任感，增强营销团队的凝聚力和感召力，把自己带领的营销团队逐渐培养成为一支充满激情、斗志昂扬、作风硬朗的战斗团队。实施方法在实施变革的方法上需要强调“改变行为”、“系统思考”等两点。(1)改变行为。在现实中可以看到，好的公司往往有很强的执行力。营销总监汪晓风不能奢望从改变员工的思维思想入手，这种逻辑让不少人陷入误区。毕竟要在短时间内改变员工长时间形成的思维模式和方法，是很难想象的，常常会引起大家的不满和抵触，消极怠工等对抗行为，也不太容易成功。应该从行为上来改变员工。可以通过贯彻一套标准化，结构化的流程以及明确的规范和制度来控制和改变员工的行为，使之依照明确的规范养成习惯。虽然开始的时候，会觉得受到流程和规范的约束，有点不适应，但随着时间的推移，习惯会让员工觉得执行这些标准化动作是很自然的，很合乎常理的。(2)系统思考。并不是依靠“制度、规范、流程”就可以彻底解决执行力问题。我们知道提升执行力有三个层面。第一个层面是通过制度、规范、流程来约束与引导员工行为，实现员工行为的一致性；在中间层是基于对公司战略、策略理解的一致性和清晰性，理解得越透彻，执行动作越清晰细致，当然这需要顺畅与及时充分的沟通；在核心层面上是基于员工能将每个孤立的计划方案与公司的长期战略目标、企业文化等联系起来，能够把握短期与长期、局部与整体的利益关系，不仅要将每个细节动作执行到位，还要让各个动作有机联系起来，形成协同效应。在这个层面团队的系统思考能力是关键，而系统思考的能力是通过不断学习而培养出来的。定期的述职交流是提高员工系统思考能力的一种有效方式。营销总监汪晓风只要发扬“实时、实干、实效”的工作风格，塑造“扎硬营、打硬仗”的团队精神，一定会在自己职业生涯历程中留下辉煌的一页，也会为美乐集团奠定坚实发展基础。企业管理层尤其需要注意依据企业现状建立合适的营销体系。点评：姜　波通过对美乐集团汪晓风总监所遇到的情况了解，我认为美乐集团是一个从刚创业过程逐步走向成熟的企业。这一过程可能会经历一些变革，老的制度有些不适应企业发展现状，新的制度没有出台或没有走出新的运行模式而造成了目前的种种困难局面。面对这种新旧制度的变革过程，企业管理层尤其需要注意依据企业的现状建立合适的营销体系，以免因过高的期望而进行过高的投入，却得到过低的效果。避免新制度实施影响企业员工的信心与积极性，影响企业的业绩。我认为可以从以下几点考虑改善企业对于营销体系建设的需求，从而分解营销变革的阻力，保证营销变革的成功，为美乐集团的发展提供一些能够借鉴的经验。企业的发展战略需要与员工发展需要保持一致建立适合企业发展的营销体系，首先要注意企业的发展战略与员工需求的一致性。企业的战略成果往往与营销成果紧密相连，营销体系的强弱决定企业的发展，企业要想实现战略目标必须要有强有力的营销体系做支持。所以企业对于营销体系的变革需要慎之又慎，因为营销体系决定着企业发展的命脉。同样如果营销体系变革得好，企业就会取得突飞猛进的发展，而这一点对于快速消费品行业则尤其如此，因为营销网络和体系建设是其发展的关键。企业营销体系的管理，是通过营销体系中的人来进行的；所以营销体系管理，关键之一是对营销人员的管理。一方面需要企业能将要达成的目标、愿景，与营销人员的愿景紧密地结合在一起，形成一荣俱荣，一损俱损的有机体；另一方面要通过强有力的绩效管理体系激励员工完成这一目标。营销人员在了解企业战略目标的同时，并根据自身展开的目标有计划有目的的学习和工作，对于二者都是有利的。同时，作为企业的任何一名员工，无论职务高低，都应当对企业的发展充满信心，了解企业的发展过程，明白企业所处于的现状。只有将自己的发展与企业的发展结合起来，才能更好地在这里实现自身的价值。任何管理规范化的大企业，之所以具备完善的流程和制度体系，并不是一天造就而成的，公司的制度体系需要凭借每一岗位人员的聪明才智逐步实现。多样性的行业需要多样性的营销模式处于多样性的快速消费品行业，企业需要合理的选择营销模式。行业的多样性注定了其企业模式各有不同，同一行业的不同公司因为在行业中所处位置的不同营销体系也有不同，这些差异在一定程度上反映了一个企业的竞争力。企业营销体系变革中需要减少那些不好的差异，学习和再造对企业有利的差异。营销体系的差异，往往体现在对于渠道管理的差异上。总体来说，营销渠道有三种主要模式：直销、分销、以及直分一体销售，企业可以针对区域市场的不同选取不同的营销渠道模式。单纯的直销对于企业来说成本过高，而与经销商的合作，对市场行情的了解与掌控能力会相对较弱，所以大多数快速消费品企业采取直分一体的渠道模式。因而对于分销商的管理是营销管理的重点，对于暂时稳定的市场可能需要进行清楚的划分，以达到有区域针对性的培养有潜力的分销商，从而提高网点覆盖效率(铺货率)；对于平稳市场则需要直接对零售终端进行管控：对于混战的市场，需要对分销商进行铺货控制与指导，重点控制零售网络；对于肉博市场因竞争比较激烈需要严密监测市场的变化，与大分销商建立紧密的关系，时刻关注市场动态。建立分销商能力评估参数对经销商进行合理的评估。这些参数主要有：财务状况、覆盖范围、经营品类、业务人员能力、企业性质、储运服务等。对评估的经销商进行分级管理：可以考虑运用20／80原则对将客户进行分类，再对每类客户进行评价，对于不同类别的客户提供不同的营销政策，以最大化地提高公司对于经销商的投入与产出。可见合适的营销体系需要企业通过市场的实际情况来选择。建立创新型成长的企业制度建立创新型成长的企业制度，有利于企业建立合适的营销体系。企业所处市场的需求是不断变化的，这就需要企业拥有在多变环境中的适应能力。企业需要不断地创新，不仅仅是针对某一事物或者环境的创新，还需要企业对于周围的环境拥有快速反应的灵动性，而制度化则是保证这种创新得以成长和稳固的基础。只有这样的企业才有可能成为长寿的企业，并且持续保持企业的青春与活力。创新就是企业创造新的竞争力，打造差异化的过程。创新型成长的企业制度可以从创新动力因素进行管理，依据企业愿景与领导人的目标，对于组织的基础设施进行管理。与相关人员进行沟通，达成共识，建立双向信息流，对公司目标进行测量，从而加强反馈结果。建立问题解决流程，对于日常出现的营销体系中存在的问题能够及早发现，进行执行方面的驱动改良，保证每一问题的及早解决，从而形成循环的体系，保证这一制度能够使创新动力因素真正地动起来。有了动力因素，再对企业的现状进行分析，对组织流程进行变革设计，最后进行变革实施，结束旧的流程制度，对新的制度进行探索，从而引领企业新的开始。这一过程可能需要文化的协调、管理者的才能以及股东的支持、团队的能力等因素作用于流程的变革，交流沟通方式的变革，绩效管理的变革等等一系列紧张而又有序的变革。总之，企业营销管理的创新和变革重在对于变革的管理，使它更有序，更自然，让组织中的每一个人都认为营销变革是日常工作的一部份，就像我们平常吃饭睡觉一样。相信这样的话，关乐集团建立适合企业发展的营销体系过程中出现的问题已不成问题了，相信汪晓风与郭辰不谋而合的想法是会取得最后实施的成功的，让我们拭目以待。
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