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跨国领袖尖峰思维
日期:　浏览:434　作者:Internet　来源:和讯网－《成功营销》
&&& 置身于世界最具活力与和增长潜力的消费品市场，即便是最强势最自信的跨国品牌，也需要对中国市场的变化和进步进行重估。
　　竞争的激烈、环境的复杂、变化的迅速……
　　众多洋品牌在中国市场排兵布阵、攻城略地20年后，2006年，跨国公司已经开始展 现征服中国市场的新思维。
　　让我们站在这些超级品牌的肩膀上，感悟跨国公司营销领袖的尖峰思维，共同解读营销胜经。
　　(排名不分先后)置身于世界最具活力与和增长潜力的消费品市场，即便是最强势最自信的跨国品牌，也需要对中国市场的变化和进步进行重估。
　　竞争的激烈、环境的复杂、变化的迅速……
　　众多洋品牌在中国市场排兵布阵、攻城略地20年后，2006年，跨国公司已经开始展 现征服中国市场的新思维。
　　让我们站在这些超级品牌的肩膀上，感悟跨国公司营销领袖的尖峰思维，共同解读营销胜经。
　　(排名不分先后)
　　郑李锦芬：在适应中寻找成功
　　叶 莺：超越产品营销
　　小寺圭：坚持高端，新鲜营销
　　小泽秀树：追求“客户感动”
　　黄伽卫：音乐手机时代来临
　　任伟光：全面变革展“新枝”
　　卢 雷：技术支撑“心”营销
　　朴根熙：数字时代文艺复兴
　　麦大伟：模式决定成败
　　何闻山：从领先者到领导者
　　苏敬轼：为中国适时而变
　　任 勇：赢在“超越”
　　张耀东：化妆品市场的竞争与成熟
　　杜福延：将降价进行到底
　　卫 哲：中国脸国际心
　　韩礼士：定制化主导未来
　　陈继钧：品牌精简势在必行
　　铃木茂树：退出只为更加专注
　　刘 江：用公关销售需求
　　李炯根：体育、风尚营销制胜
　　徐和谊：创新驱动“现代速度”
　　范登堡：直复营销提升ROI
　　麦予甫：打造传奇式服务
　　郭可尊：战略决定市场成功
　　石川诚一:比拼口味空间
　　郑李锦芬简介：
　　安利(中国)日用品有限公司董事长，美国安利公司执行副总裁、安利大中华区行政总裁。1977年加入香港安利公司，先后在安利香港、台湾市场担任领导工作；1992年，被任命为安利(中国)日用品有限公司董事长。安利(中国)在她所领导的管理层的努力下，度过了退货风波、禁传令，以及5次停止招募销售代表、6次营销模式的改变，并顺利转型，在中国大陆市场创造出一种全新的直销模式。郑李锦芬的营销哲学是：变化-适应-发展。
　　郑李锦芬：在适应中寻找成功
　　前瞻观点：中国的直销行业竞争会更激烈，会有更多的直销公司想办法拿到符合进场的条件。
　　另外，因为《直销管理条例》放开了贸易权和分销权，这意味着安利可以进口母公司的产品，因此安利在2006年将在中国推出更多类型的产品。
　　2005影响力：中国直销立法正式出台，安利力挺的团队计酬的多层次直销模式被否决，安利面临又一次的转型。郑李锦芬率领的安利(中国)根据新出台的直销条例开始重新架构企业的理论系统，调整自身模式，加大了市场营销力度，在体育营销、教育营销、艺术营销、公益营销方面均有大手笔投入，通过增强产品的市场竞争力稳定了其核心的经销商队伍，巩固了其直销巨头的品牌形象。
　　安利从1992年进入中国市场以来，历经了退货风波、政府禁传令、营销模式的不断调整以及去年的立法风波，这十多年间安利所经历过的波折也许是所有在华的跨国公司中最大的。虽然经历种种波折，但安利总体上仍然是成功的，安利能够在中国取得成功的关键在于安利的适应性，即不管政策和环境如何变化，安利总能够在新的政策和环境下找到适合自己的营销模式。
　　尽管最终中国的直销立法没有采取海外主流的多层次计酬模式，但是我们并没有遇到很大冲击，安利营销模式不会崩盘。我们争的是千秋，不是一两天的成败。对于单层模式，我们可以接受，但不会去推崇，单层次到多层次的过渡是直销业发展的必经之路。
　　作为中国境内规模最大的直销企业，安利还是会积极乐观地面对，在2006年，安利将继续进行一系列调整，以适应中国政府在去年新推出的直销管理法规。2006年我最重要的使命，就是要让安利在符合国家法规的前提下，实现平稳过渡，争取早日拿到直销牌照。
　　2006年，我认为中国的直销行业竞争会更激烈，会有更多的直销公司想办法拿到符合进场的条件。
　　另外，因为《直销管理条例》放开了贸易权和分销权，这意味着安利可以进口母公司的产品，因此安利2006年将在中国推出更多类型的产品。
　　最终的条例还取消了对开店数量的限制，只需有经营网点，达到一定要求就可以经营。这对店铺数量较少的安利而言，也是一个利好，今后我们可以根据自己的经营情况来决定开店节奏。
　　安利在2005年末推出一系列调整措施：重新标价以符合奖金比例标准；重新设计奖金分配结构，在单层计酬基础上向基层销售倾斜；重新调整经销商的作业形态和职责范围。
　　而在严格立法、高门槛准入的政策环境下，后立法初期的中国直销将远离喧嚣、盲目和非理性，企业在品牌、质量和形象方面的争夺将成为重点。
　　过去的几年，安利在中国成功实施了企业美誉度和产品品牌两条腿走路的形象战略，公益战略和市场战略并行推进。如今安利热心公益、回馈社会的企业公民形象与安利产品高效、温和、环保、健康的理念一样家喻户晓。美誉度的提升成功拉近了安利与公众的距离，大大提升了安利在中国市场的影响力和在公众心目中的形象。因此2006年，安利在中国的品牌和市场推广力度也将比以前更强，这样做，一方面是为了秉承我们持续为消费者和合作伙伴创造价值的承诺；另一方面，也为我们下一轮爆发式的增长继续积蓄力量。
　　叶莺简介：
　　2005年11月,叶莺女士被伊士曼柯达公司任命为北亚区主席兼总裁，并继续担任伊士曼柯达公司全球副总裁，并继续负责亚洲对外事务。她是柯达项目核心谈判小组三个成员之一。加盟柯达之前，叶女士曾经在美国政府外交部门服务17年，成绩卓著。
　　叶莺：超越产品营销
　　前瞻观点：作为市场的后进入者，企业要想快速取得市场地位，超越产品及简单的品牌营销是成功的关键。
　　2005影响力：伊士曼柯达公司总裁兼首席执行官彭安东先生评价叶莺说：“叶莺对柯达公司在中国的持续发展起到关键作用，同时，她也大大推进了公司新业务在该地区的发展。她在市场、业务以及政府事务方面广泛的经验被人们所熟知，多次被评为中国最具影响力的商业人士。”
　　作为中国影像市场的后进入者，柯达在中国市场取得了比较快的发展，这不仅仅依靠的是对产品本身质量和品牌本身的营销，从一个大的范围讲，柯达过去在中国市场之所以有很快的发展，很多营销工作和范围是远远超越产品本身的。
　　在营销技术的基础上，柯达在政府营销方面的成绩也是有目共睹的。柯达与中国政府签订的“98协议”，保证了柯达在几年时间内中国市场的垄断地位，赢得了在内地市场宝贵的发展时间。当然，这里面除了政府营销的技巧外，柯达也为此承揽了改造中国感光材料业老国企的责任。
　　在产品营销方面，柯达也不是简单地营销其产品。而是推出了整合营销方案，柯达比较成功的整合营销方案就是“轻松当老板计划”和“照相机播种计划”。
　　柯达快速彩扩店是柯达在全球推行的连锁店计划，于1986年在英国推出，旨在通过柯达的指导和支援，协助独立投资经营的店家建立标准化管理与统一形象，为消费者提供专业而统一的影像产品和服务。“轻松当老板计划”在中国推出之后，让柯达从卖彩卷发展到卖彩扩店，卖彩扩店本身就会为柯达带来一定利润，而有了更多的彩扩店就会卖更多的彩卷。
　　“照相机播种计划”则是选择了一些经济不发达地区，为这些区域投放了市场价格为99元的“播种计划”相机，无需电池，操作简单，专门为不懂相机使用的顾客提供方便，随机附送4个柯达胶卷。“播种计划”相机比一般相机体积略大，增加了相机的牢固性，并且按照六西格玛品质控制标准制造，即使在条件艰苦的地方同样能够拍摄出质量上佳的好照片。这个计划一方面更好履行了“只需要轻轻按下快门钮，其余的事由柯达来完成”的科技承诺，另一方面，为柯达开发中国西部等二级城市吹响了号角，使柯达产品走向了中国的每个角落。
　　现在，柯达在全球范围内开始向数码转型，柯达在数码世界中拥有巨大的机会，我们正在转变我们的公司和品牌，以便尽我们所能把握住这一机会。我们拥有市场领先的数码相机、强大的知识产权和在CMOS技术上取得的进展，这一切都使我们具备了降低成本和提高技术整合水平的能力，并为我们的数码输出和服务提供了巨大帮助。尽管民用数码业务利润率较低，但我们的这些业务则表现出了吸引人的资本回报率。
　　尽管我们在数码产品方面有着强大的技术，但我们在营销过程中，也并不是仅仅对产品本身进行营销。在柯达的广告宣传中，很少强调自己色彩的饱和、颗粒的细腻这些指标，而是用生活中精彩、难忘的瞬间打动消费者，“串起生活每一刻”就是这个主题的集中反映。
　　小寺圭简介：
　　索尼(中国)有限公司董事长、索尼集团执行董事、索尼集团东亚业务区域市场及销售总裁。
　　小寺圭先生1976年加入索尼公司。多年来全面掌管索尼在日本、欧洲、亚洲等业务区域的市场拓展及营销工作，拥有极为丰富的国际市场拓展及营销经验。
　　小寺圭：坚持高端，新鲜营销
　　前瞻观点：中国消费者对最高端产品的热爱和接受程度，从某种程度上，是超过日本消费者的。而高端产品的营销，重在“保鲜”。
　　影响力：小寺圭上任之后所做的最重要的事情是在整个索尼集团的业务框架里，提升中国市场的地位。提升中国整体业务，加强中国市场在集团里面的曝光度。去年，索尼把更多的新产品导入中国市场，加大零部件、电子元器件等产品的本地化。
　　索尼在中国的消费群体，主要还是来自高端市场。索尼希望将越来越丰富的高附加值的产品带到中国市场来销售。因为，从利润的角度上来讲，高端的产品比低端的产品更容易获得利润。
　　而且，中国消费者对最高端产品的热爱和接受程度，从某种程度上，是超过日本消费者的。在中国市场上，全部索尼数码相机的销量大约是日本市场的一半，但是索尼最高端的数码相机——Cyber-shot F828在中国市场的销量目前已经超过了日本市场。
　　索尼内部也对高端产品在中国市场的接受程度提出过质疑，但可能因为他们在其中，而我站在高处，因此能看到这个市场在哪里。
　　外资企业只能在中国市场销售其在中国生产的产品。这就意味着，要获得更多高端产品的利润，必须在生产企业方面进行更多投资，所以索尼会在中国投资兴建更多的生产企业。
　　价格的坚挺对于保持利润很重要。索尼中国的确需要更大的销售额，但是我们一定会避免价格战。我不希望索尼产品和大米或者土豆一样，价格起伏甚至削价处理。
　　当然，在保持高价方面我们也需要使用一些营销策略。我在担任索尼营销日本公司总裁的时候，针对VAIO笔记本在全球的销售，曾经采用过一种“鲜鱼策略”。个人电脑产品，就像卖鱼一样。鲜鱼很容易坏，坏了价格就降得很厉害。个人电脑也是这样，配置很容易就过时。为了保持价格的稳定，我们采用严格控制库存的办法，以保持新鲜。结果，经销商常常抱怨缺货，但VAIO既保持了价格的稳定，也保证了销量的稳定增长。
　　在索尼内部，大家最不喜欢干的一件事情，就是抄袭，无论是技术开发、产品的营销等，都一定要做出特色来。在未来几年，研发和设计将是索尼在中国的工作重点。索尼在中国市场研发出的产品将被推广到全球销售。对于跨国公司来说，投资中国的高科技和人力资源将有光明的前途。
　　从竞争的角度来讲，重要的是看谁能拿得出核心的技术。这个核心技术比产品本身更重要。品牌的排序、在市场上的表现都在不断发生变化，主要是看谁能够拿出新的关键技术，这对将来的市场把握非常关键。
　　索尼提出一个目标，要在2008年使中国成为除美国以外的世界第二大市场，首先最重要的是产品，今年正式成立了中国设计集团，设计出针对中国消费者需求的产品，以后可能希望在中国设计出适合美国市场的产品，因此中国的机构在整个集团当中将来地位是非常重要的。第二方面，是关于整个业务架构的调整，索尼中国成长非常快，我们需要一个能够支撑庞大业务规模的管理架构。这两个方面都很关键。
　　小泽秀树简介
　　佳能亚洲营销集团总裁，佳能(中国)有限公司总裁兼首席执行官。具有多年海外管理经验和传奇营销业绩，在长达26年的海外驻扎生涯中，曾先后担任过美国、新加坡、中国香港等多个国家和地区的高层管理职务。
　　小泽秀树：追求“客户感动”
　　前瞻观点：数码文化在中国的发展越来越快，将有利于推进整个国内数码影像市场的扩大和竞争。本土企业在研究开发具有中国本土特色的数码产品方面有优势，也会给佳能带来更多启示和机会。到2006年底，希望在中国的销售额可以达到10亿美金，让佳能(中国)成为佳能亚洲业务的龙头。
　　2005影响力：
　　在2005，佳能取得良好业绩，喷墨打印机已经在中国市场上取得了市场占有率第一的位置，专业相机更是一枝独秀，家用数码相机的成绩与索尼不相上下，交替占据市场第一的位置。
　　中国的发展毋庸置疑。虽然现在中国的购买力还不是特别强，但增长速度快，今后的增长潜力非常可观。在狂风暴雨之下，必有劲草，我和佳能(中国)就要做这个劲草。
　　同时，因为我是做销售员出身的，所以我会一直抱着销售员面对挑战的精神和热情去工作。我觉得佳能(中国)今后的发展目标应该是更高、更快、更强的，我们希望每年以30%左右的速度增长。为此我们具体的措施有以下几点：
　　第一，要真正了解和满足中国消费者的需求。
　　具体地说就是，要在最短的时间内达到“客户满意度是第一”的目标，公司全员建立“为客户服务的观念”，建立一种以服务顾客为本的企业氛围，并且从“顾客满意度(CS)” 向“顾客愉悦度(CD)” 升级，从而达到“顾客感动”的最终目标。
　　第二，与我们的经销商紧密携手合作，给我们的经销商带来利益。
　　佳能要更好地生存，必须让我们的经销商获得最多的利润。我们要像对消费者一样令我们的经销商愉悦、满意。比如尽量缩短我们的发货周期，让经销商尽快拿到我们的产品。
　　第三，我们要强调将销售、售后服务、物流等等一系列的环节紧密结合起来。
　　佳能在北京和广州都建立了产品展厅，消费者可以在购买前进行产品体验；佳能的物流已经可以实现全国范围内48小时送货；而在北京建立的快修中心成为佳能亚洲营销集团中第一个可以实现60分钟内修理(部分产品)的维修中心。相信这些将成为佳能(中国)提供差别化服务的最终保障，也是最终能够达成市场目标的保障。
　　第四，佳能不仅是注重盈利的企业，还希望为当地社会有所贡献，在2006年，不论是北京还是上海，只要是我们设置分公司的地方，我们都将继续努力为当地的社会做出我们力所能及的贡献。
　　在这四点当中，我要特别强调一点，就是令客户愉悦、感动。这是我们今后发展的主旨。要做到这一点，那么首先佳能的产品必须是令消费者满意，令消费者喜欢的。
　　我认为，今后中国市场的价格竞争还会愈演愈烈，所以为了能使消费者喜欢我们的产品，得到消费者的信任，首先就是我们必须要提供给消费者价廉物美的产品，也就是说质量上乘、设计精良，而且价格要合理。同时，产品线必须覆盖从高端到低端产品。佳能从今以后会更重视产品的外观设计，提供给消费者更时尚、更漂亮的产品。
　　其它如售后服务、佳能员工的专业素质和服务品质都将进一步提高，包括我们要做一些大型的公益活动，最终达到让顾客感动，我想我们是非常有信心在中国市场取得NO.1的地位的。
　　黄伽卫简介：
　　日起，黄伽卫正式担任诺基亚大中国区副总裁，负责多媒体业务部销售及渠道发展。黄伽卫拥有哈佛大学MBA学位、斯坦福大学的材料科学和工程学硕士学位，以及电子工程学士学位。于2003年初加入诺基亚，任移
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作者: 钛媒体来源: 联商网 14:01:41
日前，苏宁云商入股锤子科技的消息引起了业内人士的广泛关注和猜测：苏宁也要“跟风”涉足手机制造了吗？在商业价值和钛媒体主办的移动互联网创新大会（MIIC2015）上，苏宁云商副董事长孙为民现场表示：苏宁云商副董事长孙为民“苏宁对上游的渗透已经有十几年的历史了，不管是代理，资本或是品牌租赁等形式都不代表我们真的涉足到制造业，苏宁不会过多涉足这个领域。”实际上，相比外界可见的这些资本动作，转型六年来苏宁一直修炼的内功更为关键。在此过程中，苏宁进行了前台、后台和组织结构的再造，在互联网的格式化过程中，将物流、资金流、信息流等企业资源云化、市场化、社会化。正是这些“冰山之下”的革命，才让苏宁这艘巨轮逐渐向驶向正确的航线。以下是孙为民演讲干货，经钛媒体编辑：今天，跟大家聊聊关于企业的转型，其实我今天不想再讲转型了，苏宁转型已经经历六年时间了，我重点想跟大家分享一下转型过程中间的苏宁到底有什么心得和体会。对于很多企业来讲，尤其是现在的互联网，从过去是以信息技术、通信为核心的技术引领，开始进入到跟诸多企业、行业、产业深度融合的过程中间，我相信很多企业现在在过程中间，对苏宁来说，我们已经完成了这样一个过程，我们想跟大家分享一下我们的经历。每个人都在被互联网格式化大家讨论互联网问题的时候，前些年大家一直都有一个争论，互联网到底是什么？有人说互联网是一个时代，有人说互联网是一个工具，有人说互联网思维，其实这些说法都是正确的，为什么说都是正确的呢？相当于盲人摸象一样，因为你从不同纬度、不同角度看待这个事情，自然而然会结合原有知识和经验对互联网这一个新的事物产生一种判断。大家都知道，苏宁是一个有着庞大实体零售网络的企业，从过去线下的零售，现在到了线上、再到了线下。对苏宁来讲，我们说自己是互联网零售，不仅仅指线上叫互联网零售，包括线下，我们仍然认为也是互联网零售，在我们看来，苏宁整个转型的历程就是一个互联网格式化的过程。既然是互联网格式化过程，我们经历了互联网格式化洗礼以后，最后我们怎么看待互联网？实际上互联网本身就是一种新的技术，这种新的技术在广泛应用过程中，经过了差不多半个世纪的积累，在全球范围内，从最初在实验室的实验阶段，一直到全社会的应用，全世界已经积累了将近50年时间，回过头来看每一个人现在手持的移动终端，我们企业率先实现互联网了，我们所在的行业已经实现互联网了，到今天，每一个个人也被互联网格式化了。在互联网格式化环境下，我们看到的是什么呢？实际上两句话能够概括现在所处的环境——人人在线，万物互联。对中国人来讲，差不多也就是这么五六年时间，全面实现了整个社会新环境的打造。刚才，在贵宾休息室的时候还跟畅捷的曾总分享，他做的很多产品就是基于人人在线、万物互联所做的新的应用，全社会都在做这方面努力，这个环境并不是哪家企业做出来的，是全社会众多企业组织营造的环境。只有资源共享，才能达到社会价值的最大化当我们处在这样一个被格式化阶段以后，我们怎么样能够适应这样一个环境呢？同样有八个字——开放、连接、分享、共享，怎么理解这八个字呢？在互联网时代，互联网精髓是什么？是连接、交互，每个企业和每个企业之间、每个人和每个人之间在这样一个环境下连接的越多，你在社会上的网络或者社会上的影响就越大，这就是互联网化程度问题，怎么实现这样一个连接呢？就需要一个手段，就是开放，通过开放产生连接，你开始进入到这个社会，通过开放的手段达到连接的目的，当然，通过开放达到连接还不够，要真正在互联网中间把你这个节点充分的发挥出应有的价值，还需要一点，要把你的资源（可能是物质的，也可能是知识型的，也可能是其它资源）跟别人进行分享，最后实现社会共享，我们的目标是要实现资源的共享。只有资源共享，才能达到社会价值的最大化。分享是什么呢？分享是通过你的资源给别人的共用，最后达到别人的资源也给你共用，这就是互联网时代形成的思维方式。企业所有经营模式都离不开开放、连接、分享、共享。对于苏宁来说，经历了这么多年的变化，我们一直按照互联网格式化方式对企业进行再造，可以从三个纬度来看：第一，前台再造；第二，后台再造；第三，内在的组织的再造。首先，前台再造。大家都知道，我们是一个零售企业，零售企业在社会上一般也被称之为渠道商，渠道商实际上是嫁接产品、制造商和消费者的桥梁纽带。在互联网时代，我们说渠道开始多元化了，在非互联网时代，渠道也了多元化的，那时候渠道多元化更多的通过业态的多元化、同业竞争的多元化和多业态企业的存在实现渠道的多元化。在互联网时代，实际上渠道多元化的概念更加丰富多彩了，已经不仅是传统的业态和同业竞争，现在已经衍生出各种各样不同的消费者入口、路径，过去从企业纬度来看我们有不同的渠道，现在从消费者来看，它是入口、路径。PC端也好，移动端也好，家庭电视端也好，包括摆大街上的自助购物机也好，还有店面也好，如果消费者有购物和服务需求的话，这些都会成为入口、路径。对于苏宁来讲，带企业转型最初阶段，就是要打造多渠道，建立一种新的消费者交互入口，这个过程同时伴随着我们在不同渠道入口中要丰富商品，通过丰富商品、丰富渠道来实现我们互联网化的转型，我们可以把这个过程叫做“+互联网”过程，“+”的过程并不是说有多难。最难的东西是什么呢？就是把多个渠道能够进行整合，能够在后台上进行整合，对很多企业来讲，这是最难的一个事情。我们在打造前端渠道互联网化的同时，也在做着另外一件事情，就是后台的互联网化。企业转型，内部的人最痛苦什么叫“互联网+”？过去传统的互联网企业仅限于从信息技术到通讯技术这样一个过程的演变，现在的通讯技术开始落地，开始向各种实业和行业进行渗透，这是我们现在讲的“互联网+”的过程，第一个阶段。到“互联网+”时代，如果还没有觉醒的话，不是被互联网淘汰的问题，是被互联网边缘化的问题，出去没被“+”，你就会成为互联网时代边缘化企业。什么是“互联网+”？各个企业会考虑自身在每个行业里的核心资源是什么？核心资源中间怎么能够融入互联网元素？我认为这个就是“互联网+”。我们从事的是零售业，零售业里有自己的核心资源，核心资源是什么呢？比如商品物流，这个行业里最根本的东西就是商品的位移，就是商品交换、商品物流。除了这个以外，还离不开资金的交换，一手钱一手货，这是天经地义的事情。第三样东西是什么呢？我们进行一手钱一手货交易过程中我们总要讨价还价，总有交易信用的体现，我给你钱你不给我货怎么样？我给你货你不给我钱包怎样？这就是商流和信息流，好在在现在的社会里我们有了很多很多手段，这种手段可以使我们在交易过程中形成一个比较公平的、安全的交易和支付。所以，物流、信息流和资金流在“互联网+”时代变成了物流云、数据云和金融云，为什么我们说企业资源云化是未来互联网转型中间一个非常重要的东西？互联网的过程实际上是开放、连接、分享和共享的过程，我们过去都在讲企业内部的信息化，也就是企业内部资源管理系统，习惯于企业里有什么东西，在互联网时代，我们不能够再这样的说你有什么，应该说我为谁利用了什么，有多少人利用了我，这可能是最大的本钱，你被人家利用了多少？实际上就是你的资源云化了多少、市场化多少、社会化了多少。在互联网时代，一切要讲云化、市场化和社会化，对苏宁来说，我们把企业内部物流资源开放，物流资源分成仓储能力、拣选能力、配送能力以及物流受理能力等等，这些都是物流能力，不管怎么样，要把实际能力进行社会化。除了这个以外，还要跟社会第三方其它资源形成联合仓储、交叉配送，这就是第四方物流共享，如果达到这样一种状态，实际上我们的效率或者成本才会达到更加理想的状态。同样，数据也是这样，从一般意义上讲，是信用或者是流程的管理问题，但是，从更加深刻的意义上来讲，在互联网时代，我们遇到了一个挑战，但是又带来了一个机会，比如互联网时代信息高度的透明和扁平，使得通过规模产生的贸易、经销差价的优势越来越不明显，但是，数据又会给我们带来一个新的价值，我们可以超前把握需求，需求产生设计，设计产生订制，订制产生预售，预售产生新的个性化销售，这样的过程也许又会产生新的商业模式，金融更是这样。现在大家看到一个非常有意思的事情，突然有很多企业都在谈金融，制造业企业谈金融，零售业企业谈金融，房地产商也在谈金融，谈的不是过去意义上的金融，谈的是金融业务，为什么在不同行业能够衍生出金融业务？关键在于一个互联网企业只要进行了互联网再造，很多传统企业都会使自己的业务在整个产业中进行纵向延伸，从供应链到自己系统再到消费端都会把产业链打通，一旦把产业链打通的时候，金融服务就变成每个企业和每个消费者之间的纽带关系。对苏宁来说，前台整合过程中同步进行后台整合，物流云、目前，我们的数据云、金融云已经全面向社会开放，实现这点，才意味着苏宁已经从前台到后台、从外在到内在彻底的变成一个互联网公司了。对一个企业的转型来讲，最痛苦的是谁呢？最痛苦的是组织里面的人，每个人都有自己的知识、经验、社会关系、长期以来形成的技能，这就是适应社会已经建立起来的稳定的社会体系，当我们重新被一种新的势力进行格式化的时候，说实在的，会让每个人都感觉到不太安全，因为觉得自己周边的环境变得更加的不确定。这样一来，相信大家都会感受到这样一个共性的问题，越来越多的不确定性因素变成一个常态。因此，对一个组织来讲，如何在这种不确定性的环境中间找到企业发展的方向，适应这样一个动态的变化环境，我相信这是每一个企业面临的最大的挑战，怎么迎接这样一个挑战呢？对苏宁来讲，这也不是一个小课题，经过这么多年摸索，有两点体会，在这里跟大家进行一些交流和分享第一，所有的企业都要万变不离其宗，进行市场化导向，企业就是要适应市场、适应顾客、适应社会的变化，这是永恒的，怎么才能够有效的适应市场？实际上很多企业有一个共同挑战，小的时候天天找饭吃、要饭吃，适应市场这个事情对他来讲简直就是家常便饭的事情，恰恰是一些大企业会遇到这样一个问题，企业大了以后，一般会形成内部的层级、内部的组织和模块，因此，使得一个企业在对市场反应中间开始有了惰性，一个大企业在互联网转型时代首先要内部革命，内部革命是什么呢？就是怎么把你的企业化整为零，能够做的更加小一些。谁也不愿意把自己企业做小，在企业内部做小的过程中，实际上就是要自上而下进行专业的聚焦、垂直的整合，建立市场性和行业性转型性公司，在企业内部，过去讲的行业公司化、事业部化，把事业部进行公司化的转型就是这样一个过程，最后形成什么呢？形成企业内部专业共享的机制，这个过程对很多企业来讲并不难，只要我们真正把这个问题想通了，真正使事业部公司化，我觉得这个过程并不难。第二，我们要进行横向的整合，要进行自下而上的企业再造，要形成平移叠加，让一个地区能够立足当地进行业务的叠加，最后形成在不同地区协同的分享，让一个地区怎么能够做大的问题，地区的做大就是平移叠加，我们内部把今年叫做“互联网大区年”，大区要做两件事情：第一，让他们自己在现有平台上进行商品的丰富、会员的发展，让他们在自己辖区内进行渠道的渗透，互联网不是单纯的网上渠道，为了跟消费者进行交互，还需要在不同层级里建立消费者交互节点，在商品线、渠道线进行平移叠加，形成商品、用户叠加以后，又会和全国大的平台形成协同分享，这样才能提高用户性、提高黏性，产生更大程度的协同。我就跟大家分享到这儿，谢谢大家！以下是现场互动环节主持人：今天来的有很多传统企业特别渴望向互联网转型的企业家提问，你们是怎么对抗互联网焦虑症的？孙为民：实际上对我们来讲，1998年、1999年的时候叫互联网向往症，向往半天以后，觉得有点高不可攀，后来没攀这个高枝。真正互联网焦虑症开始出现是2005年，我们2004年刚上市，那个时候如果全面搞互联网，也找不到盈利路径，又没有全面的互联网化。差不多一直到2009年才真正确定下来全面的互联网，苏宁对这个事情的认识比较早，苏宁的转型并不是被逼的，应该还是主动的追求。主持人：我有一个问题特别想问孙总，孙总，苏宁为什么要投锤子呢？将来有没有可能把锤子收过来？孙为民：零售行业是个渠道，零售行业做到最高境界是什么呢？就叫自有渠道+自有品牌，实际上对零售来讲，永远不可能做到全面的自有品牌，但是，为什么我们对上游会做一些渗透？苏宁对上游的渗透已经有十几年的历史了，一般这种事情不对外宣传，我们毕竟是吃百家饭、穿百家衣的。对零售企业来讲，最重要的是建立对产品的认识，零售业一个是经营商品，一个是经营顾客，只有了解商品以后，在满足顾客需要的时候才会更加的有针对性。不管是代理，资本或是品牌租赁等等形式都不代表我们真的涉足到制造业，苏宁不会过多涉足这个领域，但是，我们会建立那个方面紧密型的关系，达到我们对商品的认识和了解。
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