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关于提升银行会计制度执行力的思考
会计制度执行力是银行管理的重要方面.近年来金融领域内发生的各类案件,都不同程度地与会计制度有章不循、违规操作有关.要防范会计操作风险,增强内控管理能力,金融部门必须提升会计制度执行力.
作者单位：
中国人民银行孝感市中心支行,湖北,孝感,432000
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万方数据电子出版社对新形势下基层人民银行党建工作的调查与思考
【原】对新形势下基层人民银行党建工作的调查与思考
对新形势下基层人民银行党建工作的调查与思考
&&&&&&&&&&&&& & 作者 诚交天下675
&&& 在新形势下，如何加强基层人民银行党组织和党员队伍建设，增强党的凝聚力、吸引力和战斗力，充分发挥基层党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，是一个需要认真探讨的重大课题。前不久，人民银行邵阳分行机关党委对辖内党建工作情况进行了专题调查，在认真总结评价近年来辖内党组织和党员队伍现状的同时，实事求是地分析了存在的问题，对于推动今后一个时期基层党组织和党员队伍建设奠定了坚实基础。
& 一、基本做法
（一）坚定信念，切实加强党的思想建设。分、支行党组紧密联系工作实际，从端正学风出发，不断增强学习的科学性、系统性和实效性，坚持不懈地用辩证唯物主义和历史唯物主义对党员干部进行世界观、人生观、价值观教育。以党组中心组理论学习为龙头，带动全辖党员干部理论学习的积极性。每年初，分行党组制定了《人民银行邵阳分行党组（扩大）中心组理论学习制度》，坚持每月保证1—2天的集中学习时间，保证中心组学习有计划、有步骤、有重点地进行。为抓实政治理论学习计划，每年初，分行机关党委和各基层党支部都制订出年度党员干部学习计划，建立学习考勤制度，并在全行干部职工中广泛开展“读书征文”活动，通过邀请专家上党课、举办演讲报告会、写心得体会等一系列潜移默化地教育，充分调动广大党员干部学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论的积极性和主动性，提高了党员干部的政治素质和理论水平。
（二）建章立制，切实加强党的组织建设。加强领导班子建设是党建工作的重点，党的基层建设是党的全部工作和战斗力的基础。分行党组把加强自身建设作为提高工作水平的出发点和立足点，根据党建工作的需要，在民主推荐、严格考察的基础上，调整充实了党性强、业务精、作风正的党务工作人员，先后制定了《人民银行邵阳分行加强和改进工作作风的实施意见》、《党支部工作目标管理考核办法》等一系列规章制度。对党支部工作层层细化、量化，坚持“三会一课”制度，定期召开民主生活会，敞开思想、开诚布公、推心置腹、畅所欲言，达到了统一思想、增进团结、提高班子凝聚力和战斗力的目的。通过考核评比，不断增强基层党建工作的活力。
（三）严格纪律，切实加强党的作风建设。分行党组按照“从严治党，从严治行”的要求，定期组织党员干部学习党风廉政建设和党员干部廉洁自律的一系列指示精神和规定，认真落实反腐倡廉的各项任务，全辖中层以上干部建立了廉政档案，认真实行重大事项报告制度、收受礼品登记制度，增强拒腐防变的能力。落实党风廉政建设责任制。分行党组与各支行、各科室负责人，各科（股）室负责人和干部职工层层签订党风廉政建设责任书，对责任书规定的内容，细分量化，逐项到岗、责任到人。&
（四）重视发展，始终保持党员队伍的纯洁性。发展党员是党的建设的一项系统工程，中支机关党委坚持“成熟一个、发展一个”的原则，把做好入党积极分子的教育、培养、考察和发展作为一项经常性的工作。注重向青年干部、业务骨干、工作第一线的优秀积极分子倾斜。2011年以来，邵阳市人行系统共发展党员51名，其中青年干部和业务骨干47名，占发展党员总数的92.5%。
二、目前基层党组织和党员队伍建设中存在的主要问题
（一）因循守旧，开拓创新意识需要进一步加强。一些党员干部的思想观念不能适应当前金融体制改革和社会主义市场经济的需要，个别党员干部仍然没有从计划经济观念的束缚中解放出来，安于现状，缺乏勇于创新的勇气；有些党员干部在改革中患得患失，对自己有利的事就干，对自己不利的事就不干；有些党员不懂得如何正确认识和处理市场经济原则和党性原则的关系，在个人利益与集体利益发生冲突时，不能始终如一地坚持党性原则，按市场经济原则正确处理矛盾和冲突。
（二）知识滞后，理论水平和业务技能有待进一步提高。随着我国金融体制改革的不断深入，学习新知识、新业务、新技能，提高综合知识水平对基层人民银行党员干部显得越来越重要，但一些党员干部运用科学理论指导金融工作的能力不强；有的党员干部掌握金融知识和金融政策的水平不高，针对当前金融工作的热点、难点问题开展深入细致的调查研究不够；有的业务能力、理论水平与实际工作要求差异较大；有的党员干部存在工作实践经验不足、实际操作能力欠缺的问题，掌握综合知识的人才紧缺，知识结构单一的矛盾比较突出。
（三）顾此失彼，党建工作与金融业务工作相互结合尚待进一步完善。突出表现在党建工作针对性不够强，就思想论思想，就政治论政治较多，与金融业务工作结合不够紧密，对如何做好党建工作，激发干部职工的主动性和创造性，促进金融业务工作的有效开展研究得不深、不透，当党建工作与金融业务工作出现矛盾时，不是本着科学务实的态度认真对待，找出解决问题的方法和策略，而是凭经验，想当然，形式的东西抓得多些，缺乏有效的、实际的内容。有的党员干部整体荣誉感不强，重业务，轻党建，片面认为党建工作是党务部门的事情，相互结合，相互促进，共同提高的意识不够。
&&&&&&&&& 三、对加强人民银行党的基层组织建设和党员队伍建设的建议
（一）坚持理论武装，提高履职能力。始终坚持以邓小平理论为指导，紧紧围绕人民银行的中心工作，求真务实，开拓创新。一是要“强素质”。我们用理论武装头脑的根本目的是提高运用理论分析问题、解决问题的能力。基层党组织和每位共产党员要在掌握马克思列宁主义基本原理和精神实质上下功夫。认真学习党的基本路线、基本理论，学习金融业务知识和金融法律法规，提高政治理论、专业知识水平和依法行政能力，努力造就一支能坚决贯彻执行党的理论和路线的高素质的基层央行干部队伍。二是要“促发展”。广大党员干部要解放思想，勇于创新，适应经济金融改革和发展的需要，认真履行基层人民银行职责，正确执行国家的货币政策，维护金融稳定，防范和化解金融风险，提升金融服务水平，为地方经济发展创造良好的金融环境。三要“抓管理”。要建立健全机关党委、党支部的工作制度，根据《党章》对基层党组织工作任务的规定，加大对党员的教育、管理和监督的力度，每年都要制订党员教育计划，保证党的金融方针政策和上级党委决议的贯彻落实。四是要“做表率”。要在基层党组织和广大党员中继续开展“创先争优”活动，通过活动不断提高党员的业务素质和工作能力。要突出体现党员“业务技能学在前，各项工作干在前，吃苦耐劳抢在前，业绩考核超在前，开拓创新走在前”的“五在前”精神，勇挑重担、知难而上，在本职岗位上创佳绩、结成果。同时通过开展向身边的优秀共产党员学习的活动，做到学有榜样，赶有目标，使党员真正成为业务骨干力量，为全面履行基层央行职责和完成各项工作任务作出贡献。
（二）坚持民主评议，扩大民主监督。开展民主评议基层党组织和党员活动，是新时期加强基层党建工作的有效手段，基层党组织要认真对照新时期党建工作的新标准、新要求，制定贴近实际，具有针对性和操作性的具体工作方案，力求通过评议活动的开展，解决基层党组织和党员队伍中存在的突出问题。要对照《党章》和党风廉政建设建设有关规定，查理想、信念、立场是否坚定，思想、工作、学习、领导、生活作风是否端正，为党、为政、为民是否勤政廉洁，有针对性地提出具体的整改措施，狠抓落实。要提高民主生活会的质量。党员领导干部要带头在所在党支部述职、评议，积极开展批评与自我批评，带动全体党员解放思想、放下包袱，使评议活动健康、民主、规范，确保民主评议的效果。各基层党组织还应主动征求纪检监察、工会、团组织的意见，从不同层次和视角扩大对民主评议活动的民主参与程度，提高评议活动的透明度，从而确保评议活动的客观公正性。
（三）坚持“两手抓”，实现良性互动。在实际工作中，要正确处理好党建工作与金融业务工作的关系，认真履行“一岗双责”，把党建工作与业务工作有机结合起来。党建工作要主动渗透到金融业务工作中去，服务于业务工作。只有党建工作搞好了，才能为金融业务工作提供强大的精神动力和重要的政治保证。在计划安排上，要加强整体部署和规划，建立一级抓一级、层层抓落实的机制。适时调整、充实新的内容，推进党建工作系统化、科学化、规范化。要抓好金融业务工作，只有金融业务工作搞好了，才能使党建工作更具有说服力和感召力，而金融业务工作也要主动与党建工作相结合，不能脱节，才能全面实现党建工作与业务工作的双丰收。　　
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制度执行力长效机制建设若干问题思考——以基层央行视角
建设制度执行力长效机制,是提升内部管理水平和加强风险案件防控的现实需要,也是有效履职的重要保障.本文以基层央行视角,对如何理解制度执行力长效机制建设的内涵、如何认识当前存在的问题以及如何有效推进制度执行力长效机制建设工作进行探讨.
作者单位：
中国人民银行成都分行 四川成都 610041
年，卷(期)：
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关于构建基层行内控管理长效机制的几点思考
作者：李斌、周学文&&&&转贴自：本站原创&&&&点击数：3352
随着金融改革的不断深入和科技进步，银行业务日趋现代化、多样化、复杂化，对银行内部控制不断提出挑战。国有商业银行上市后面临着观念的更新和体制的创新，经营管理压力空前加大，如何在进一步提升核心竞争力、创造价值增加值实现股东财富最大化的同时，构建风险管理长效机制、有效防范操作风险和经济案件、实现经营效益的稳健、持续、快速增长，是摆在基层行经营管理人员面前的一个重要课题。
一、当前操作风险控制中存在的突出问题
（一）管理力量和精力投入不足。国有商业银行股改上市以后，围绕市场拓展、实现经营效益的稳健、持续增长逐渐成为全行日常工作的重心，资产、负债、收入等指标经营的压力越来越大。作为基层行的经营管理人员在承担着市场营销和经营指标的双重压力之下，对管理投入的力量和精力往往显得不足，两手抓，没有达到两手硬，支行领导班子成员中没有专职分管内控管理的，分管行长既管经营、又管内控，有些分管领导面对经营压力投入精力较多，相对管理投入精力较少，不同程度上表现有“四多四少”现象：定期分析市场多，分析内控管理中问题状况少；日常关心经营指标多，关心检查问题是否一一落实整改少；组织推动营销活动多，推出针对性强化内控管理举措少；经营上投入绩效费用多，内控管理上投入的奖励费用少。
（二）制度建设存在“滞后”。有的新业务推出没体现“内控优先”原则。在改革发展中，为业务竞争需要，一些经营产品推出较快，而一些配套管理办法和操作规程相对“滞后”，导致管理出现一些断层甚至空白点。如某支行代发工资业务开办多年，一直没有完整的管理办法、规范的操作流程和协议格式要求，直至2006年省、市行才下发业务管理办法和操作规程。又如，近年来代理保险业务发展较快，保险公司多、保险产品多，但在风险计量、评估、控制上跟不上，缺乏系统的流程和风险检查、控制办法和措施，在业务内控管理上甚至出现了一些边缘化的倾向。
（三）制度执行力衰减。一是信息传导不畅通。上级行下发的一些制度、办法，员工不清楚。如某行一次以问卷调查、谈话、翻阅学习记录等方式抽查网点或柜员对半年所下发的各项管理规定、办法等贯彻落实情况，发现不少柜员一知半解或根本不知道。二是二次培训不到位。新业务投产后，上级行组织业务培训，往往因场地、时间等问题，培训对象主要是网点负责人、营业经理或业务骨干，但培训的效果都不太理想，主要表现为参训人员溜课、不听不认真领会，不能认真进行记录，回去对员工二次培训很多做不到，造成员工在日常操作中出现失误多，甚至出现差错。三是对上级行要求和制度规定执行不力。如06年某行组织人民银行账户系统录入核准、案件专项治理整改、电脑验印系统应用、会计档案销毁等工作，不少不能按期完成，违反制度规定的做法仍在发生。四是员工学习培训不正常。网点没有建立正常组织员工学习制度，传达学习上级文件规定、制度办法等，员工白天没时间问，晚上账平下班，员工不能及时看到文件精神。从某行对全辖网点培训学习记录的抽查结果来看，有40%以上支行、网点无员工培训的学习记录。
（四）管理的效果在绩效上未能体现。从对基层行和网点的调查情况来看，支行对网点、网点对柜员的工作考核基本上都与营销指标挂钩，对内控管理则普遍实行倒扣制，即被上级行检查处罚的，对应进行扣发，工资收入基本与员工日常制度执行好坏、违章次数多少和网点管理水平高低关系不直接。管理的效果未能在收入上体现出来。由于管理未与工资直接挂钩，网点负责人、员工工作重心均放在经营方面，对管理工作往往满足于不出经济案件，从而导致违反制度、违章操作现象屡查屡犯。同时，员工对学习业务知识、提高操作技能普遍缺乏积极性。
（五）人员疏于监督管理。人是业务操作的主体，风险的产生决定于员工的素质和对其控制程度，从通报的历次经济案件来看，绝大部分与基层行对员工管理、监督疏漏有关，对员工的思想动态把握不准、对员工的家庭交友收支情况等掌握不清、对员工的行为动态监控不力。从金融系统近年发生的经济案件来看，员工都有经商、收支不平衡、大额资金借贷，甚至有人追债等异常情况，基层网点负责人不是不掌握，或掌握后不引起高度重视和控制，导致了不可挽回的经济损失和案件。
（六）营业经理履职不到位。一是工作日志记载不规范、不完整、不具体，存在漏记录或记录不详细现象，不能详细真实、全面地体现出其履职的实际情况。二是日终审查制度执行流于形式，有些营业经理营业终了未能对当日发生的各项账务记载和会计凭证的合法合规、真实有效进行全面审查。三是授权审批把关不严。表现为主观上对过程控制不重视，对相关证件未仔细审查、对业务凭证未认真审核、对现金未进行复核，就划卡授权，使授权流于形式。四是业务培训落实不到位。未能定期组织培训，仅采取连班学习、读文件等单一形式，培训内容无重点，缺乏针对性，培训效果较差。
二、强化操作风险控制的主要思路和举措
针对当前操作风险控制中存在的不足，各级基层行管理人员在抓好经营工作的同时，坚持经营管理两手抓，正确把握发展与风险的平衡点，把防范操作风险作为提高风险管理水平的一项基础工作抓牢抓实，逐步建立和完善操作风险管理长效机制。
（一）强化“一把手”和分管领导职责。坚持以科学的发展观为指导，坚持经营管理两手抓，统筹兼顾，确保风险防范与业务经营同步推进。坚持和完善党政齐抓共管、部门各负其责的内控管理工作机制，保证经营健康有序地开展。要把风险控制纳入“一把手”工程，建立“一把手”负总责、分管行长具体主抓的内控管理工作机制，制定行长、分管行长等管理人员在内控方面的日常履职要点。明确“一把手”在规章制度的组织贯彻和落实，岗位人员配备和交流，管理考核与绩效挂钩办法制订，组织检查、考核，并实施问责、奖惩;组织对员工思想动态分析等内控制度工作重点。落实分管行长具体抓好上级行各项管理制度、办法、通知、规定的贯彻执行；及时或定期组织相关部门检查落实情况；按月组织召开各类管理人员及柜员代表参加的内控工作例会，了解辖内管理实际情况，研究解决具体问题；定期查问主要风险环节控制和组织考核网点制度执行、管理人员履职及奖惩兑现情况，落实上级行下发整改通知问题的整改，及时督查整改情况，发现隐患及时采取措施，对重大事项及时提交研究行长办公会解决等职责。使各级管理人员明确每天、每月、每季内控工作该做什么，对后果承担什么责任，使其切实抓好操作风险防范工作各项措施的落实，与经营工作同部署、同检查、同落实、同考核、同奖惩。
（二）健全管理体系和组织架构。一是健全内设管理机构。在各基层行成立负责业务管理、检查监督等职责的综合管理部门，配备专人，明确岗位职责，全面履行对所辖机构的内控管理、业务核算及检查监督等职能。二是完善监督管理网络。进一步整合管理职能，理顺各级监管人员的职责关系，既保持相对独立，又保持必要协作，增强监管整体效能，逐步建立总会计、运行督导员、营业经理、监督对账“四位一体”、纵横交叉的立体监控网络。在管理体制上，实行总会计市行委派、运行督导员市行聘任、集中管理，营业经理考试准入、支行委派，监督对账后台集中；在职能上总会计定位于对各项制度执行情况及业务核算，现场巡查网点，对大额及重要业务进行把关，履行业务运行监管职责，监测分析本级及辖属机构业务运行质量，提高风险管理水平。运行督导员侧重于突出以风险导向为主，履行检查、监督和辅导职责，规范制度执行和核算流程，消除风险隐患。营业经理定位于事前、事中控制和现场监督，承担授权控制、检查监督、业务辅导、落实整改、案件防控等职责。监督对账人员则侧重于事后监督、趋势分析和内外账务核对，对异常波动数据和风险疑点提前预警、并提供管理检查隐患线索等。
（三）强化检查监督和问责扣分。一是强化对操作风险点的检查监督。重点突出对业务风险点等重要环节的风险防范，组织上门收款、银企对账、非授权范围存取款、代理中间业务核算、现金管理、反洗钱、权限卡管理、反交易、电子银行等多个专项检查活动，以进一步强化业务风险控制，规范业务操作。在坚持常规、专项检查的同时，充分利用数字监控、案防取证、实时监控、凭证审查、报表分析等非现场检查手段和多种非现场远程、计算机流水网络等方式，有效提高检查监督效果。完善违规必究机制，对违规违章的任何人和单位都及时亮起红灯、按章处罚，对屡查屡犯的从重处罚，必要时给予通报批评，从根本上解决长期以来重检查、轻整改、屡查屡犯等弊端。二是强化管理人员履职检查考核。对总会计、运行督导员，根据上级行工作规定和管理办法，制订总会计、运行督导员履职考核实施办法，市行按季对总会计、运行督导员履职情况进行量化考核，考核结果向派驻行及本人通报，并与季度绩效直接挂钩。对营业经理，则由市行制订、下发统一的履职考核办法，明确要点、量化内容和奖罚标准，由支行负责季度考核和日常管理，市行按季对支行营业经理履职考核情况进行抽查，每季抽查面不低于30%。对基层行长、分管行长、综合管理部门负责人、网点负责人，按照上级行《基层管理人员会计内控履职要点》，在落实运行督导员及时了解掌握基层管理人员日常履职情况的同时，每年组织专项检查，以强化执行效果。三是推行问责违章记分制度。对支行内控管理推行考核问责制度，在坚持客观公正、科学考核的基础上，对发生重大问题事项、制度执行不到位、内控管理考核得分较低单位，由市行实行问责，问责措施包括限期整改、口头警告、通报批评、建议解聘管理人员职务或撤职等。对员工制度执行情况实行扣分制，充分发挥员工违规违章操作行为记分考核系统的作用，及时进行扣分处罚并录入系统，并定期对员工违规违章操作行为记分考核系统进行分析、通报，强化制度执行的刚性约束。
（四）优化前台操作流程。一是简化前台操作。在对各项业务流程进行深入分析的基础上，在有效控制业务风险的前提下，以服务客户为中心，体现效率与效益的原则，改进业务流程，优化操作界面，简化柜员操作，提高业务办理效率。二是规范新业务管理。对新业务先分析风险评估，提交风险委讨论，制订业务管理办法和操作规程，对员工进行业务培训后，再投产系统、开办业务。三是提高离柜业务占比。大力推广和引导客户自助服务，建设自助服务区，增加自助设备，充分发挥大堂经理、财理人员和客户经理引导、示范作用，使自助服务区和自助设备成为一个功能强大、操作方便的延伸柜台，有效推动柜面客户分流，缓解柜面业务压力，化解业务操作风险。四是整合推进“3+1”中心建设。扩大会计业务处理中心后台集中处理的业务种类，科学划分前、后台业务处理范围，加快前后台业务分离速度，有效降低运行成本，后移前台操作风险。整合监督中心资源，全面梳理监督内容，摒弃无法监督的业务和重复无效的监督内容，突出重点监督、运行数据分析和集中对账，加快风险预警系统推广，对异常波动数据和风险疑点提前预警，提高风险预警的时效性，扩大风险预警范围，把监督中心逐步建设成为运行质量管理中心、运行风险控制中心和运行信息反映中心。充实对账中心功能，整合对公客户、个人客户和银行卡客户对账系统，建立统一的对账平台，积极改进对账模式，提高全行对账集约化水平，努力降低对账业务成本。
（五）严格监督管理队伍准入和培训。监督人员的素质关系到监督的质量，是控制风险的关键。一是实施运行管理人员资格准入制度。对总会计、运行督导员实行市行公开招聘、市行任命委派；对营业经理由市行统一组织准入资格考试考核，由支行委派到网点；网点柜员上岗前必须通过市行组织的岗位资格考试，并获得资格证书。通过资格准入制度的实施，使运行管理专业队伍保持较高的业务素质和操作技能。二是狠抓制度学习和业务培训。采取多种形式，加强对运行操作人员的培训，提高运行管理人员和柜员业务素质，使其熟悉每项业务流程和操作规范，推动管理精细化措施的具体落实，提高全行精细化管理水平。三是切实提高培训的针对性和有效性。培训要针对不同对象、不同职位要求，设计不同的培训方案，培训内容应结合基础知识、岗位要求、业务水平、检查技巧和履职能力等方面，确保培训适应岗位需要、起到实效。
（六）改革内控管理考核激励机制。在全行树立“管理出效益”理念，逐步建立和完善内控管理正激励机制，管理水平的高低与其所得绩效成正比例挂钩，以充分调动管理人员和广大员工参与管理、投入管理的主动性、积极性，避免一味扣罚所引起的负面影响。一是健全内控管理激励机制。可将基层行收入20%－30%与内控管理挂钩，市行组建风险管理考核小组，每季组织对各支行内控管理状况进行量化考核，考核结果纳入县行行长经营目标考核。二是建立内控考核指标体系。根据上级行内控评价标准等内控管理规定，结合主要业务风险点，建立市行、支行、网点三层内控管理考核指标体系，确定每个指标的分值和扣分标准，保证量化考核的科学性和可操作性。市行对支行主要考核管理人员履职、岗位轮换、银企对账、内部账务核对、上门收款、现金库房、安全保卫、客户经理管理等风险控制指标。支行对网点主要考核网点负责人、营业经理履职以及印押证三分管三分用、钱箱管理、内部交接手续、现金调拨、账户管理、ATM、反交易、电子银行、大额取现等主要业务风险点指标。网点对员工主要考核权限卡管理、印章凭证保管和使用、冲正及反交易处理、业务差错率等规章制度和操作流程执行情况指标。