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供应链管理产生的背景分析
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一、供应链管理是完善零供关系的有效模式
传统的分销渠道上的成员是独立的经济实体，他们之间的关系是纯粹的交易关系，各方遵循的都是“单向有利”原则，所考虑的主要是眼前的既得利益，并不考虑其他成员的利益。每个企业分别处于供应链中的一个阶段，而每个企业都有自己相对独立的目标，这些目标与其上下游企业往往存在着一些冲突。例如零售商要求供应商能够根据自己的销售需求灵活并且充分地保证商品供应；供应商则希望零售商能够以相对固定的周期大批订购，即稳定的大量需求，这就在两者之间产生了目标的冲突。这种目标的冲突无疑会大大增加供应链的整体成本。
在这种情况下，供应链管理就成为完善零供关系的有效模式。供应链管理思想认为：公司从采购原材料到向最终消费者提供产品是一个环环相扣的服务链。这一服务链没有公司内部资源和外部资源之分，在同一条供应链中，各环节相互合作，并具有同一个战略利益日标。供应链管理认为，真正的市场竞争不是公司与公司的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。具体来说，供应链管理在完善零供关系方面可以达到以下几个目标：
一是降低成本，，在供应链管理模式下，供需双方有共同目标，供应商成本的降低以及质量的提高都将成为零售企业需要考虑的问题。其中供应链管理的一个基本日标是将零售商的工作流与供应商的工作流直接衔接，直接处理跨越二者的业务流程。例如针对供应商的生产成本进行产品规格改进，针对供应商的销售成本和运输成本进行共同流程改进，成本被大幅度降低。此外零售商通过与供应商良好的沟通也可以降低产品开发、质量、商务运作等方面的成本。
随着供应链食业间合作关系的长期发展，要维持同样的效果，激励成本与监督成奉会出现递增的趋势。而如果激励成本与监督成本不变，效果则成递减趋势。通过培养供应链成员企业之间的互相信任，可以提高其自觉性，减少对合约细节化的要求，减少合作过程中所需的激励成本与监督成本，从而降低交易成本。
二是减少风险。零售商通过与供应商广泛的信息共享及时采购到所需商品，降低供应链中潜在的风险和不确定性。还可以使供需双方的库存水平减少。供应链管理模式意味着零售商与供应商不仅仅是买卖关系，更重要的是一种合作伙伴关系。双方既利益共享，也风险共担，在长期的合作中零售商获得货源上的保证和成本上的优势，同时也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产业规模的稳定性。这些关系的确立，能给零供双方带来长期稳定的合作关系，风险大为降低。
三是规模经济。在某些领域，由于零售企业或者供应企业单独研究开发某些项目的费用过于庞大，根本无法单独承担起开发和生产的全过程，在这种情况下零售企业或者供应企业就可以通过把没有能力投资的部分技术转包给供应商或者零售商，这样在可以加强供应商或者零售商能力的同时，自己又可以专注于核心技术。在其核心领域追求卓越，从而达到规模经济的效果。
四是互补技术和专利。零供双方各自拥有一项自己的专利或者技术，可以通过契约等模式将双方的专利或者技术放在一起共同使用研究开发新产品，使相互间的发明专利应用于生产，这种思路使得零售商和供应商联手进行技术创新成为可能。可以协助企业比竞争对手更快更早地向市场推出新产品，从而使零供双方都受益。
二、构建基于供应链管理背景下的零供关系模式
(一)契约关系模式
契约主要用于经济领域和法律领域，供应链中的契约是经济学契约理论思想在供应链中的一种表现形式。在契约关系模式下，零供双方不仅要对自身的目标进行局部优化，并且还要考虑其自身行动对其对方成员和供应链整体的影响，两者一起协调运作，达到供应链整体优化的目标。同时，市场环境是不断变化的也是难以预测的，为满足市场需求，零供双方成员必须加强合作和信息交流，协调与合作成为供应链管理研究的重要内容。契约的缺乏往往会使供应链中出现双向边际效应等低效率现象。所谓双向边际效应就是指供应链成员在决策时只考虑自身的边际效益，而不考虑其他成员的边际效益，结果导致供应链整体利润的下降。契约的缺乏还导致零供双方出现较高的库存成本、较长的交货时间、较高的运输成本和缺货水平以及较低的顾客服务水平。一条供应链由不同实体组成，各自拥有私有信息和优化目标，是一种分散控制下的供应链结构，而契约关系模式的意义就是通过设计合适的协调机制使分散控制下的供应链绩效接近或达到集中控制下供应链绩效。供应链中零供双方之间的相互关系，也须由契约来约束管理。契约问题的实质是对于不同需求模式，确定相应的优化订货策略，设计优化契约策略，克服供应和需求的不确定性，使零供双方利润最大化。由于契约关系模式的引入，零供双方成员的经济利益紧密的联系在一起，面对不确定的市场需求和多变的市场环境，契约可以在两者成员之间有效地分担由于不确定的市场需求和多变的市场环境所带来的市场风险。契约模式不仅可以使供应链利润增加、双方成员的利润有所改善，也可以使零供双方成员有效地分担市场风险。因此，契约关系成为供应链管理下协调零供关系较为有效的模式。使用适当的契约对零供双方企业成员加以引导和激励，促使他们做出有利于供应链伞局的决策，可使整个供应链系统的利润和效率得到改善。一般来说，合理的零供契约关系大体要具备以下四个条件：
一是损害双方合作行为的判定标准以及此行为要受到惩罚。零售商与供应商的长期合作是实现基于供应链管理模式的基础。任何有损于合作的行为都是有害的，因此对这种行为的判定和惩罚是协议的必要组成部分。
二是激励条款。零售商要真正与供应商建市精诚合作长久稳定的合作关系，采取有效的供应商激励措施也是必不可少的。对供应商进行适当的激励实际卜是为了更大地发挥供应商的主动性、积极性，用潜在的利益作为驱动力，驱使供应商全方位的做好采购方所需要的产品质量、价格和服务等各项要求。对供应商的激励是能否使供应商参与此供应链的一个重要条件。供应商只有参与此供应链才能得到的利益是激励条款的表现。激励条款包含激励供应商提高包括质量控制水平、供货准时水平、供货成本水平等内容，因为供应商业务水平的提高意味着供需过程更加稳定可靠，而且费用也随之降低。在实际操作中，零售商可采取现金激励、商誉激励、合作激励、订单激励、质量免检激励等方式对供应商进行激励。此外，供应商也对零售商给予一定的激励。比如现金折扣、数量折扣、功能折扣、季节折扣、返点折扣等方式。
三是质量控制。在基于供应链的供需管理中，质量控制主要是由供应商进行的，零售商只在必要时对质量进行抽查。因此，关于质量控制的条款应明确质量职责，还应激励供应商提高其质量控制水平。对供应商实行免检，是对供应商质量控制水平的最高评价。协议中应指出实行免检的标准和对免检供应商的额外奖励，以激励供应商提高其质量控制水平。
四是对信息交流的规定。供应链企业之间任何有意隐瞒信息的行为都是有害的，充分的信息交流是基于供应链的供需管理良好运作的保证。因此，协议应对信息交流提出保障措施，例如规定双方互派通信员、规定每月举行信息交流会议等，防止信息交流出现问题。
(二)战略联盟模式
零售商与供应商之间要形成这样一种战略联盟关系，双方必须满足以下条件：
一是相同或者相似的企业文化。在供应链管理中，沟通是一个黏合剂，将供应商和零售商黏合在一起。如果沟通发生障碍或者不沟通，都会导致两者冲突的发生。两者具备了相同或相似的企业文化，有了共同的交往标准，沟通上也就理所当然变得顺畅。因此，企业文化相似、管理理念及技术水平相当，是实施战略联盟的基本条件。企业文化规定了企业的基本方向，在企业的发展中能起到导向约束凝聚和激励的作用。在供应链战略联盟关系中实现零供双方合作，就要达到双方企业认知程度的一致，建立共同的价值观。只有价值观能相互认同时，零供双方才能达到和谐同步。构建起双赢的战略联盟合作关系。
二是双方相互信任。信任是指一方愿意且期待对方将会完成某一特定的行为而且在其过程中没有监视和控制对方等行为发生，是供应链管理中一个非常重要的因索，零供双方彼此间的猜疑与不信任将产生供需不协调，导致零供双方矛盾的产生。因此供应链战略联盟关系必须以合作伙伴之间相互信任为前提。如果合作伙伴之问不能相互获得彼此的信任并对彼此满意，将对供应链(及其参与的企业成员)的长期利益造成重大的影响。这就需要供应链的合作企业能够拿出足够的坦诚和诚意。在共同的利益目标的驱使下，为实现最终的目标而通力协作。零供双方在一个特定长的时间内，就某些产品和服务具备一定的承诺或默契，其中包括信息分享和分担由于伙伴关系带来的利益和风险。
三是有长期合作的愿望和动机。供应商和零售商合作关系的破裂，很大程度上是双方缺乏沟通、了解和信任，导致意见分歧。认为对方的置信度不高，担心自己投入过多，将产生更大的损失，因此更注重短期利益，难以建立长期合作关系。可是，进一步来分析，加强建立长期的合作关系，虽然从合作利益的分配来看是高投入，然而，鉴于分销渠道合作双方资产专用性的特点，在供应商与零售商高投入的同时，往往也伴随着高回报的存在，通常都会影响到供应链上供应商和零售商的长期合作关系的进一步加深，这是问题关键之所在。为此，供应商和零售商可以通过相互持股，特许经营，建市长期的特殊联盟关系的方式来降低经营风险，保证合作关系的巩固和加深。
三、基于供应链管理背景下处理零供关系的具体措施
(一)供应商与零售商观念上要形成完整的供应链管理思想
供应链管理是一种新兴的管理理念和管理技术。实施中最大的障碍来自于包括零售商和供应商等在内的组织传统观念的冲击，观念的转变和更新是实施供应链管理的关键所在。供应链管理建立在双赢基础上，零售商要培养协作精神，要明确自己的战略发展目标，把握核心优势，乐于与其供应商建立合作伙伴关系，共同承担风险与利益，合作方之间还应建立充分的信任和信息共享机制，克服因信息不对称而使零供双方企业互相封锁的弊端。
(二)加快开发安全快捷的供应链信息支持平台
在信息社会中，信息已成为零售商和供应商企业生存和发展的最重要的资源。建屯面向供应链管理的信息系统是有效解决零供冲突问题的前提和保证。网络和信息技术的发展为零供关系这一运作模式提供了良好的技术基础。通过网络和信息化运行，可以有效实现不同地域企业间的协作，提高供应链的协同性。开发供应链信息技术系统，关键是要实现零供双方信息的集成和共享。零供之间的种种冲突。说到底，还是由于成员间缺乏有效沟通、信息难以共享所引致。
(三)建立合作企业方面的评价标准与激励机制
鉴于现阶段零供关系方面的种种问题，零供双方应把对合作企业的评估提七日程。将各个合作企业的业务范围、生产经营规模产品质量、企业管理状况、销售业绩等资质、信用资料在供应链局域网上予以公布，链上其他企业可以随时查询彼此之企业或不同方式组成的供应链。其评价侧重点和具体指标应有所区别。
(四)重建零供双方企业的业务流程和组织结构
我国现行零售商与供应商的组织结构对市场反应能力仍然较弱。不能很好地适应现阶段市场的发展，无法做到快速响应市场的要求，经营效率也偏低。为了使供应链上的零供双方企业在不同地域的多个部门协调工作以取得整个系统的最优效率，两者也必须进行基于供应链管理下的企业组织重构和业务流程重组。零售商或者供应商企业应认真清点自己的业务，精心挑选出与企业的生存和发展有重大关系，能够发挥其优势的核心业务，将那些非核心业务分离出来交由供应商或者零售商企业去完成。在挑选核心业务后，零售商或者供应商应重建业务流程，以使业务流程更连续化，流程界限更模糊化，流程的生产和服务功能更多样化，流程中员工的权力更大化，员工能够自主决策。为了适应重建后业务流程的需要，零售商或者供应商还应调整其组织结构。调整的目标是将企业管理组织机构由金字塔型转变为有利于员工相互沟通，释放员工个性与创造力的扁平化结构或网状结构，组织结构简化，层次减少，使企业对信息反应更快，有利于知识的传播与信息资源的共享，从而有助于业务流程的高效运作，优化供应链管理。培育和提高企业的核心竞争力。强化零售商和供应商成员之间的默契。
(五)加快物流和供应链管理人才的培养和引进
物流和供应链管理是一门系统科学。它的应用需要一批精通物流和供应链管理的人才。为解决物流和供应链管理人才不间的信息，并进行供应链的构建监督。运行效率、经济效益、满意度指标和创新能力组成考核合作企业的评价指标体系，不同足的矛盾，人才的引进和培养应该是多层次、多方面的，零售商和供应商也应该采取正规教育和在职培训及引进相结合的多条腿走路的方针，以加快物流和供应链管理人才的培养和引进，为协调零供双方关系服务。
在商业关系方面，零售商与供应商的矛盾由来已久。本文研究供应链管理背景下零供关系的意义就在于提出解决零供矛盾的具体措施，为企业完善渠道管理有效解决零供冲突提供一定的依据。本文构建了基于供应链管理解决零供冲突的两种模式，即战略联盟和契约关系。零供双方在这两种模式引导下，形成完整的供应链管理思想，借助信息技术平台沟通与协调双方关系，通过业务流程的调整、合理的激励机制以及相关人才的培养，逐渐改变过去凭借零供双方之间的默契形成的默契关系，从而改善各自为战所导致的供应链效率低下这一现状。(end)
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如何做好供应链管理， 我来为你解答 什么是供应链管理
供应链管理 归档&在《苹果的供应链管理：可复制的和不可复制的》发表以来，不断有人让我介绍苹果的"最佳实践"。苹果如日中天，在Gartner的全球供应链排行榜上第五次名列榜首，也难怪吸引这么多的注意力。但你不能把他们做的就简单地冠以"最佳实践"。有些做法能在苹果产生不错的效果，往往与苹果特定的文化和环境有关，就如中药中的每一味药材，功效都离不开整个配方以及病人的具体情况。举个例子。就拿乔布斯来说，他的管理风格，如果放在那些四平八稳的北美大公司，八成都会让人力资源部皱眉头：他苛求，吹毛求疵，对部下的工作永不感激，跟同事的合作也并非尽善尽美 -- 这样的经理人部下不喜欢，同事不喜欢，上司也未必喜欢，八成会成为团队的不稳因素，制造的麻烦可能大过取得的成就。但在苹果这种独特的环境里，倒也OK，就如砒霜是毒药，如果配药合适，反倒能治大病一样，但你不能就此建议大家把砒霜当补药。从统计角度上说，苹果只能算作一个样本。在有限的结果基础上广义化，往往会犯"选择偏倚"（selection bias)的错误，误把必要条件当作充分条件，得出错误结论，甚至混淆视听，犯了决策科学的大忌。以前在宝洁，"顾客是上帝"这句话作为公司的宗旨，有其实际意义，能够指导公司的运作，关键是它被分解成两个有具体意义的目标：（1）当顾客第一次在店里看到宝洁的产品时，他们怎么想？（2）当顾客在家里第一次用宝洁的产品时，他们的感觉如何？这两个具体目标能够指导营销、设计、产品、运营等部门向同样的目标的迈进。但是，在很多公司，"顾客是上帝"，连同很多别的提法，只能算是冠冕堂皇的说辞，或者说老板懂，干活的不懂；高层懂，基层不懂；销售懂，运营不懂。所以，这些提法，虽然贵为公司宗旨，却不能指导公司分配资源、制定战略侧重点，成了空话。卓越运营、供应链协作等不幸也在其中。《》一文里说道，1997年，乔布斯重回苹果的那一年，苹果巨亏近十亿美元，处于破产的边缘。其产品还是不错的产品，但产品线泛滥、供应链布局不合理、运作低效，成本居高不下。乔布斯在精简产品线、开发一流产品的同时，从当时的康柏公司挖来运营专家提姆·库克，委以供应链运营的重任。后来的故事大家都熟悉：乔布斯推出一代又一代的新产品，库克把质量做上去、把成本做下来，造就了当今全球市值第一的苹果。如果说我们能从这里学到什么的话，那就是光有好的产品还不够，一定得有卓越运营来配套，这公司才能做大、做伟大。那究竟什么是卓越运营呢？我想从Gartner的卓越运营模型说起。这是2012年4月份接受《中国机电工业》杂志采访、仝亚娜整理的采访稿。原文发表在《中国机电工业》2012年第六期。要特别感谢仝亚娜：她准备地非常充分，问的问题很有水准，尽管她并不是供应链背景。&九十年代初，同济大学机械学院张曙教授的""名噪一时，但当时听学机械的朋友们讲，国内采用该技术的公司还很少。一直想不通。最近读《基于时间的竞争》（Time Based Competition），才有了更深入的理解。《采购与供应链管理：一个实践者的角度》出版后，我围绕该书推出培训，这样给"愿意听现场音乐会"的读者一个机会。前两站是在上海、深圳，已经在2月下旬完成。培训是很好的互动机会，期间不少学员问到如何去管理需求，下面予以更深入地解释。"大采购"的重要特征是从供给导向转向需求导向，即通过有效管理、理顺需求来管理供给。很多供给问题其实是需求问题的延伸。例如紧急需求来了，供应商没有足够的反应时间，加班加点，打乱整个生产计划，导致骨牌效应，出现整体按期交货问题；设计定型了，目标成本达不到，供应商的降本建议又没法纳入设计，于是就剩下采购与供应商死磕，玩利润转移的零和游戏。理顺需求，供给端的大多问题就迎刃而解。&偶然看到DHL的一张幻灯片，是从物流的角度讲集成供应链管理，挺有意思，尤其是讲到逆向物流的部分。对于功成名就的人来说，他们在意的不再是achievement（成就），而是legacy。Legacy直译为传奇，但总不是很顺口，其意思是值得记忆、永存的东西，即在身后留下什么。金钱、物质的东西大都不会持久，精神的、文化的则往往更有生命力。供应链管理领域，能称得上legacy的不多。IBM的前首席采购官Gene Richter、John Deere的前首席采购官Dave Nelson和斯坦福大学的Hau Lee（李效良）教授，就是这不多的人中间的代表。有读者问，哪些公司的供应链管理最好？这就如问哪个股票最好一样：市面上最热的股票八成已经不是最好，否则就没有那么多逢高买进的悲剧了；最好的股票就是在它成为最好的几年前发现并买进。同理，案例中读到的那些公司，杂志上经常提起的那些公司，八成都已成为黄历。剥开华丽的外壳，八成是金玉其外，败絮其中。IBM、惠普、摩托罗那、沃尔玛，凡是你能经常听到的名字，八成都难逃过热的嫌疑。2011年4月份，承蒙上海和苏州的SCMClub之邀，我跟他们两地的会员见面，并在上海、无锡做简短报告，内容是多种少量行业的供应链管理。该报告的简介及幻灯片见后文。《道德经》上有这么一句话：治大国若烹小鲜。意思是说治理一个大国家就如炒小虾小鱼一样。为什么呢？炒小虾小鱼，要轻手轻脚，要不都给炒碎了。国家虽大，其实也一样，经不住大折腾。顺其自然，改良的效果好过革命。纵观历史，远的如历次农民起义带来的改朝换代，其实都是进三步，退两步，重复的是"兴也百姓苦，亡也百姓苦"的戏；近的如"大跃进"，"文化大革命"，无非是多了几个笑话，把一个烂摊子搞得更烂。倒是改革开放，采取更温柔的动作，更改良，结果更好。供应链管理也一样。美国高级采购研究中心指出，供应链管理有两大挑战，一是协调，二是连接。协调是指在商务关系层面上，供求双方的目标、关系协调一致。供应商早期介入、长期合同关系、供应商开发等都属协调的范畴。连接是指在执行层面上，供求双方的信息是否通畅、有效。信息共享、电子务即落入该范畴。协调是本。没有良好、协调一致的合作关系，信息共享、电子商务治标不治本。所以，解决供应链管理问题，应该从关系着手。关系理顺了，再从信息手段、电子商务上进一步提高效益。现实管理中，人们对供应链管理和电子商务的关系有种种误解和混淆。采购的战略地位提升也是供应商管理的系统化、流程化过程。“小采购”模式下，采购围着订单转，采购权分散，缺乏系统的供应商评估、选择、管理流程和体系，结果是随意采购严重，供应商管理无章可从，供应商数量失控，规模优势得不到体现。例如同一产品，不同分部甚至同一分部的不同生产设施都可能在用不同供应商；同一供应商，同一产品，给采购方不同分部、设施的价格也可能不同。“小采购”下的供应商管理是典型的粗放经营。传统上，大批量行业如汽车、家用电器、电子产品等更依赖采购，因为生产成本的更大部分来自供应商，竞争从公司与公司之间转移到供应链与供应链之间的竞争。采购在这些行业的地位更高，也更完善。这些行业最早受到全球竞争的威胁，例如八十年代以来，美国的汽车和家电就被日本打得满地找牙，至今还没有恢复过来，或许永远也恢复不了其全球领先地位。不过生于忧患，全球竞争促进了这些行业不断改进，整体提升了产业水平，采购作为一个职能也是。从《采购》杂志颁发的年度金牌可见一斑：从1984年开始评奖到2000年，除了两年，年度金牌得主由大批量行业垄断，包括施乐（1985）、克莱斯勒（1987）、福特（1990）、摩托罗拉（1991）、惠普（1992）、英特尔（1993）、本田美国（1995）、IBM（1999）、哈雷摩托（2000）等。这个奖项是由《采购》杂志根据采购的贡献和表现，每年在美国公司中评选一个佼佼者，标志着采购的最高水平。供应链设计是对实物流、信息流和资金流的优化，也是对供应链伙伴之间的关系的设计，例如哪个供应商作为一级供应商，直接与采购方接触，并且管理二级供应商；二级供应商同理。选错了一级供应商，往往是“一将无能，累死千军”。表现在供应链绩效上，就是信息流不畅、实物流和资金流中断等，就如下面案例所述。公司A的经历充满变数：四十余年的发展历史中，光大规模的剥离、贩卖和整合就经历过四次。不是被别的公司并购，就是并购别的公司，或者是从母公司分离出来。数度折腾，形成了今天的分散经营模式，包括遍布欧美亚三洲的研发中心、制造工厂、物流中心，还有数量惊人的供应商。该公司年销售额约在5亿美金，原材料年采购额在1.5亿美金左右，供应商竟然有1200多家。采购额过度分散，一方面让公司没有价格优势，另一方面也需要花大量的时间去管理。很多因素，例如组织结构、信息渠道、地域分布、行业特征等，都影响到供应链的有效运作。但是，最根深蒂固的影响因素当属"牛鞭效应"。牛鞭效应是关于在一条供应链中，消费市场需求的微小变化如何被一级级放大到制造商、首级供应商、次级供应商等。例如计算机市场需求预测轻微增长2%，转化到戴尔（制造商）时可能成了5%，传递到英特尔（首级供应商）时则可能是10%，而到了替英特尔生产制造处理器的设备商（次级供应商）时则可能变为20%。简言之，越是处于供应链的后端，需求变化幅度越大。相应地，库存变化呈类似模式。从形状而言，这像西部牛仔挥舞的牛鞭，手腕轻轻一抖，鞭梢便会大幅度抖动，划出一道美丽的圆弧，这也许是"牛鞭效应"名称的来历。看到基因技术（Genetech）公司的执行副总裁杨育民博士的，其中说到大的药厂与伟大的生物科技公司的区别，很有见地。其概念也适合于别的行业。大公司是规模大，但并不一定是伟大。有很多公司，例如美国的三大汽车制造商，动辄成千亿美金的销售额，但充其量是规模大而已，连年亏损，市场价值往往连一些中小公司都不如，谈不上伟大。这些巨无霸，移动缓慢，就如中古世纪的恐龙，成为化石是迟早的事。看看他们的供应链，却又是惊人的一致。复杂性（Complexity）是供应链管理的大敌。想想看，一个公司只生产一种产品、只一个型号、销售给一个客户，与生产10种产品、每种产品有10种型号、销售给10个客户、客户在10个不同的国家或地区，复杂性自然不可同日而语。进一步看，一个产品的设计、采购、生产、运输、销售、售后服务等每个具体环节或许并不太复杂，但这些都放到一起，涉及那么多部门、供应商、分销商、客户，其复杂性也是可想而知。一个公司之所以是同行业的佼佼者，好的技术、产品很重要，更多的则是其对复杂性的控制与管理。 拿零售为业例，沃尔玛之所以是沃尔玛，不是因为它把一个东西卖给你的时候有什么不同：你拿货，它收钱，走人，与街头的小卖部没什么本质两样；沃尔玛之所以是沃尔玛，是因为它能管理成千上万家的零售点，每个零售点有上万种产品，却能保证不管你走到哪个分店，看到的都一样，接受的服务也一样，而且能做到成本最低。一句话，是它在控制成本时对复杂性的成功控制与处理，让消费者感觉不到差异。这也是卖汉堡的麦当劳和卖糖水的可口可乐能够跻身世界级公司，而不是与街头小贩为伍的关键。前摩托罗拉的首席采购官、哈佛的MBA Teresa Metty就复杂性作过一个，总结出来，以飨读者。有读者问起有关供应链成本管理的文献，笔者在商学院期间的教授正好是这方面的专家，笔者也参与了几个相关研究。这里是英文文献中比较经典的一些，供研究者参考（工业界的朋友可免入）。Kaplan, Shank, Govindarajan和Ellram都是战略成本管理方面的泰斗。下面的文章清单截至2002年，建议感兴趣的读者围绕这几个人查询更多、更新文章。战略成本管理涉及到很多会计方面的东西，所以不是单纯的供应链管理。前面说了（VMI）。这里说协同规划、预测与补货（CPFR）。CPFR的全称是Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment，即购、卖双方协同进行产品规划、需求预测和补货。这个概念源自零售业，在上世纪九十年代初由宝洁与沃尔玛率先应用，现在仍然以零售业为主要战场，当然也适用于非零售环境。有读者问VMI究竟与CPFR有什么区别。其实这两个概念有联系，都是基于信息共享，但并不是同一个概念。VMI是Vendor Managed Inventory的缩写，直译就是"供应商管理库存"，意译可为"寄售"。简单地说，就是供应商把产品放在客户的仓库，客户消费一件，付费一件。消费之前，库存算供应商的。对客户来说，VMI降低了库存成本（这也是为什么有些公司列有专门的年度指标，把多少产品放入VMI）；对供应商来说，VMI有利有弊。前面说过，。放在预测上，就是供应链的最末端往往最难预测。设想一个多阶库存：生产原厂、批发中心、零售中心都设定库存。原厂向多个批发中心供货，批发中心向多个零售中心供货，零售中心面对消费者。生产原厂需要了解全局需求，相对好预测：有些批发中心要货多于预测，有些则少于预测，互相抵消的可能很大；零售中心，特别是规模小、消费群小的，预测则很容易失真。拿计算机为例。联想预测全球对其计算机的需求，自然要比预测你住的那个小区的需求要准确得多。前不久读一篇文章，讲的是快递公司的全球业务。说到服务水平的时候，不管是FedEX，DHL还是UPS，投递的准确性和速度都取决于其最后一环，即投寄国本地的合作伙伴。什么意思呢？这些快递公司都提供全球服务，把触角伸到世界的各个角落，有些甚至拥有世界上数一数二的机队。但一旦到了投寄国本地，则不得不依赖当地的合作伙伴。而问题就出在这个地方：供应链的最末端。供应链管理是对从供应商到客户的实物流、信息流和资金流的集成管理，以实现供应链价值的最大化。企业的竞争优势也不再单纯体现在企业与企业的竞争，而是更多地体现在供应链与供应链的竞争。在美国，这种集成的管理概念不是一蹴而就，而是经过几十年的演进，由传统的采购与供应管理、生产运营管理和物流管理分别向两头延伸而成。也就是说，供应链管理不是一个领域，而是三个，甚至更多。过去不是，现在不是，在可见的将来仍可能保持在多个领域齐头并进。这从目前美国的行业协会的框架可见一斑。本文就美国三大供应管理行业协会的演变，来阐明供应链管理未来的格局。很多人问，如何规划在供应链管理领域的职业发展？这个问题很大，因为各人的背景、兴趣不同，加上供应链管理本身无所不包，所以没有一个明确的答案。笔者的看法是可考虑三个方面，（１）技术类的，如供应商质量工程师、供应商开发工程师；（２）生意类的，如采购经理、采购员、供应商业务经理；（３）规划类的，如物料管理经理、物料规划员等。这里想说的是第三种。有朋友问，现在流行精益供应链，全球很多大制造商都在整合自己的供应商。这会给企业带来哪些好处?会对供应商的绩效产生什么样的影响?这个问题包含两个概念：精益供应链和供应商整合。精益供应链（Lean Supply Chain）是减少供应链的不必要环节（浪费），提高供应链效率；而供应商整合则是减少供应商数量、集中采购额，实现规模效益。两个概念有联系，也有区别。前面谈到供应链重组方面的一些，那就是no size fits all（要因地制宜），集中管理、分散管理各有利弊。国内组织流程再造方面有一个案例，就是柯达（上海）在1997年的再造。该公司原来采用的是部门负责制，例如质量、采购、物料、计划、生产等各成体系，汇报给公司执行经理。问题是各部门的协调困难，没人对最终产品负责。于是公司决定针对不同产品线设立产品线经理，负责该产品的生产、计划、采购等所有事务。原来的部门经理不再存在。详细案例参见有读者问，供应链重组有两种方式，一种是按照产品系列划分，设定产品经理，负责此产品类的整个供应链的职能；另一种，也是目前应用更多的，是整个供应链的整合，即设定物流管理部门负责，包括计划的整合、采购的整合、配送的整合等，来达到高效的物流运作。 两种方式究竟该用哪种？一位读者提到，作为供应管理人员，自己有时要管上亿的工厂，有时又要到供应商那里去跟单，搞得自己都不知到自己是谁。这问题问得好。我们究竟是谁？供应链管理是对从最初供应商到最终客户的物资流、信息流和资金流的集成管理。咨询公司、IT解决方案提供者等还不时加上“无缝”两个字，就是对三流的无缝集成管理。但现实是，我们离集成还很远，不管是那些财富五百强还是街头的小卖部，“无缝”二字就更不过是咨询公司招揽生意的噱头而已。在供应链管理的三大构成中，供应管理与供应链管理只是一字之差，是供应链管理的“近亲”。但是，供应管理的重点是管理供应商这一外在资源，与运营管理侧重于公司内部生产运营、物流管理侧重于物资/信息的流动形成对比。原美国物流管理学会（Council of Logistics Management），现（Council of Supply Chain Professionals），对物流管理的如下：多次谈到运营管理是供应链管理的三个组成部分之一（当然也有人说供应链管理是运营管理的分支，而且理由也同样充分），那究竟什么是运营管理呢？买卖双方关系（Buyer - Supplier Relationship）历来是供应链管理研究的方向之一，尤其是供应管理，其重要性就如同库存管理之于运营管理。如果说库存管理比较偏“理”一点的话，那买卖关系就偏“文”，因为买卖关系属于商业关系，没有太多计算、公式（当然如果想的话还是可以搞得很复杂，用各种各样的数学模型）。但从总体上讲，买卖关系的研究还是想告诉人们买卖双方的商业运作道理，即如何评价、选择、管理、提高、乃至淘汰供应商。在上看到，从运营管理角度阐述供应链的渊源，讲得挺有道理。是的，运营管理研究供应链问题可谓源远流长，它是供应链管理的三个组成部分之一（其它两个是采购与供应管理、物流管理）。运营管理对库存的研究是供应链管理最基础的研究之一，因为企业内也罢，企业间也罢，库存是运作效率的脉搏。以斯坦福大学的Hau Lee为代表，一系列学者从库存管理的角度对供应链管理展开研究。 Hau Lee来自香港，中文名为李效良。他的牛鞭效应（Bullwhip Effect）堪称最精华、最具实践意义，是供应管理的基础理论之一（从运营管理角度讲）。但是，供应链管理不全是运营管理。确切地说，库存、牛鞭效应等构成供应链管理“理”的部分，而研究公司间关系的理论则构成其“文”的部分。这些管理理论包括交易成本经济学（Transaction Cost Economics）、代理理论（Agency Theory）等，其核心是研究买卖双方关系（Buyer- Supplier Relationship）。有读者问：我们公司为了节约成本要把下面的20多家厂的采购集中起来，请问有什么好的建议吗？我们做的是车用产品，我负责的是橡胶产品相关的原料的采购。供应链管理是对从供应商到客户的实物流、信息流和资金流的集成管理。《供应链与三流集成》比较详细地述了这一观点。本文发表在《中国计算机用户》旗下的《CIO 周刊》。谢谢编辑张述冠先生的热情约稿。工业工程与供应链管理联系挺密切。供应链管理注重流程管理、优化，其根本就是工业工程。可以说工业工程构成供应链管理中的“理”的部分，而管理则是其“文”的部分。在美国，供应链管理是有些工业工程教授的研究方向。笔者在读商学院时，主要的研究项目就是与工业工程系合作，为英特尔研究其生产、配售系统优化。笔者的六西格马黑带培训主要是由工业工程系完成。这是从看到的一篇文章，介绍工业工程。据说是位台湾作者，但没法查到姓名。正文如下：两个组织中文字面上相近，但实际上区别很大。ISM是供应管理协会（)，而CSCMP是供应管理专业人士协会（)。CSCMP有很强的物流背景（Logistics），前身是Council of Logistics Management（物流协会），学术背景挺浓。ISM的前身是NAPM (National Association of Purchasing Managers, 美国采购经理协会）。在美国，物流与采购两个行业较少交叉。有读者问起缩小供应商群方面有哪些文献、理论。笔者在亚利桑那州立大学认识的一位博士专门研究缩小供应商群。下面就简单列出他的一些著作。希望能从这些文献入手，挖掘更多的文献。其中发表在Practix上的两篇文章很有实践意义。这些定义学术味重于实践味，但至少大家可以看出英美学术界的“仁者见仁，智者见智”。有些翻译略显牵强，所以附上原文。在国内，很多人把供应链管理与物流管理混为一谈。其实这两个概念是既有联系、又有区别。供应链管理是对客户与供应商之间的商业流程的集成，以提供给客户更具价值的产品、服务和信息。最简单的供应链可以是一层关系：一个客户和一个供应商。复杂的供应链则可能有多重客户、供应商关系（从而有子供应商、直接客户、最终客户的说法）。例如三星给苹果供应芯片，而笔者所在的公司则给三星提供生产芯片的设备。那笔者所在的公司就是苹果的子供应商，而苹果则是最终客户。供应链管理实际上是对三条流的管理：实物流、信息流、资金流。Sourcing和Purchasing在中文的意思差不多，都可翻译成“采购”，那是因为笔者想不起更好的方法来译Sourcing。各位朋友如果有更好的翻译方法，请告知。但从实际职能上讲，两个工作的内容大不相同。不断有认识或不认识的朋友问起，供应链管理有哪些职业认证？这里介绍两种由美国职业协会颁发的认证：注册采购经理（Certified Purchasing Manager, C.P.M.）和注册生产和库存经理（Certified in Production and Inventory Control, CPIM）。刘宝红: 如果你突破不了现在的约束，或者在现在的约束下成功，改行不是解决方案，因为你改行，会面临同样的问题。 或许可以考虑换个公司。&Patrick: 刘老师，您好！ 我个人坚信，在中国经济转型时期，特别是e时代，SCM将大有前景。 然而，我国许多企业，特别是一些大型国有企业，特权思想在制定方案时，总像影子一样，干预SCM设计与实施。 我有两年的SCM工作经验。但是，工作中，我实在不喜欢、也不适应权利（特权）或某人私欲对SCM的干涉，我和同事经过调查后而设计的方案，很少能得到通过。我觉得我没有取得什么成绩。 我不是容易退缩的人，但是，体制的诟病（或不良传统的力量）太不利于我在这个领域的成长。我想从SCM退出到另一个领域。 您觉得我有SCM背景，有SCM两年工作经验，我到其他哪个领域会有更好发展？我想改行，但不知哪个领域还能发挥我的scm 背景。 希望得到您的回复！ Patrick&Nemo: 谢谢刘老师，我希望我能坚持自己的方向，以后再学习过程中遇到相关不懂的问题，还会过来请教您的，另外我在这个博客里学到不少新东西。&刘宝红: 长远来说，任何人都可以进入任何专业。因为即使一个人是“科班”出身，他真正学习这个专业也就两年。在工作中学，两三年完全可以达到同样的效果。所以，多接触、多做、多读些相关书籍，应该能上手。我有个书单，建议把那上面的书读一读。有机会的话参加些培训或认证，也会有帮助。&Nemo: 您好。刘老师，我是今年毕业的食品相关专业的，找到了一个零售行业管理培训生的工作，日企，永旺。 我对供应链很感兴趣，但不是科班出身，我想在零售行业基层积累经验后，转向该行业的供应链管理这块，您觉得有可能吗？我该做哪些准备呢？谢谢&Cheryl: 您好， 我是一名即将步入亚利桑那州立大学大学的女生我对商科很感兴趣，我想问您一个问题，对于回国发展的人来说贵校企业管理专业怎么样？ 希望您能给我几条建议，谢谢。&刘宝红: 因为你工作不久，要决定日后的发展重点或许会比较难。以不变应万变，或许更好。这就是把手头的事都做到最好，尽善尽美。这样，一面获得一线经验，一面expose到管理层。同时注意更多的机会。应该挺不错。&Yolanda: 看了这篇文章，一直有些纠结和模糊的东西变得清晰了，做事和数字的能力，真是深有体会，做事更多可能是战术层面的事情，而数字则更多是从战略层面考虑，就像我之前负责的生产计划和现在负责的MPS主计划，是这两者很好的体现。现在看来，我的兴趣更多还是在战术层面的事，不过经过这两年慢慢的沉淀和思考，发现战略方面的事也没有我想像的那么枯燥和艰难，就我自己的能力而言，战略方面的事虽然可能要难一些，但也不是没有发挥的空间。&sally07tn: DearBob,很高兴这么快收到你的回复，我的主要职责是负责公司上海区各办公处，工厂及分公司销售办事处的部分间接物料，服务采购，平时会经常使用SAP系统进行询价，下单，合同谈判等基本操作。 与此同时，也会经常作为一个leader去推进些国内的区域性项目来reduce overhead或者从total cost owner角度去协调不同部门和外部供应商做项目达到产本降低，流程改进或者用户体验更加的结果，有些成功项目也展示给其他国家的负责同事们。 而后一部分的也许是源于我喜欢跨部门的沟通，自信的中英文presentation. 所以，现在这个阶段很难拿捏一个平衡点去找到自己今后应该发展的重点，比如读个PMP，还是到其他commodity去深入了解？等等。
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