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论企业文化在企业发展中的地位和功能
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企业文化及公司治理结构下的质量管理
在一些同事的认识里，但凡公司出现了质量问题，包括客户投诉、生产线异常、原材料不良等，都会毫不犹豫地反馈到质量部，希望质量部予以解决。这是正确的，无可厚非。相当长一段时间以来，大家都固化了思想，认为公司的质量问题只与质量部有关，自己则抽身事外，美其名曰：不在其位，不谋其政。殊不知，从宏观上讲，公司的经营是一个系统工程，各部门虽各司其职，但相互联系、相互影响。纵观世界著名公司无一可以在各部门独立运作、互不联系的基础上取得成功的，而是以项目或事业将各部门紧紧地联系在一起，使整个公司形成一条链，各部门都是链上的一个环，连接环之间的节点就是公司利益；从微观上讲，质量管理本身也是公司治理结构下的一个系统工程。
&&作为公司的经营者，企业利润（指经济利润而非会计利润）最大化是最重要的职责和任务，但如何营建一个互相协作、联系、支持、影响的公司运营机制，使公司各部门在相同目标和利益的驱动下互动起来则是考验经营者管理能力的试金石。了解金融学常识的人都知道，资金只有流动起来才能源源不断地创造新的利润。同理，公司各部门也只有互动起来，才能为公司创造出新的价值。
我们常会说“我们要创造属于自己的企业文化”、“我们要充分发挥优秀的企业文化带来的竞争优势”、“企业文化就是企业的灵魂”等极富煽情色彩的口号性言论，但实际上，真正了解企业文化、了解企业文化建设的人又有几个？何谓企业文化，简单地说就是企业内部约定俗成的、自发遵守的一系列行为准则，是企业内涵、意识等的总称，并且能在企业的日常行为上体现出来。久负盛名的世界500强企业都有独特的企业文化，惠普公司有“惠普之道”、IBM公司有“沃森哲学”、松下公司有“松下纲领”等，这些著名的企业文化引领着公司不断创新和发展。笔者曾经接触过苹果公司的职员，在他看来，一进入苹果公司你就知道注定要为电子科技的发展贡献智慧和力量，这不需要老板和同事向你灌输，是你自发地感觉到的。虽然苹果公司会遇到一些外界负面舆论的压力和影响（有著名经济学家指出苹果是造成富士康13位年轻员工跳楼自杀的幕后黑手），但优秀的企业文化拥有强大的气场，对内不仅稳定员工的情绪，加强了内部的团结；对外也抵消了一部分传闻带来的冲击。
我们可以看到，许多成功的公司都把最求卓越写进企业文化的范畴。卓越是什么？它是社会对你的充分肯定，它体现在社会对你公司的产品或服务的满意度提高到无以复加的地步，因而让你赚到了竞争公司嫉恨的巨额利润，让你的市场占有率达到了几乎垄断的程度。那社会满意度又从何而来呢？来自于你高品质的产品或服务使客户拥有极大的满足。所以话绕回来，追求卓越在公司内部就是追求高品质的具体的表现形式。西门子听力仪器（苏州）有限公司的企业核心价值观（企业文化的组成部分，一定程度上指代企业文化）无论是客户关怀，还是企业创新，背后都有质量这只“看不见的手”（原意是经济学之父亚当o斯密对价值规律的描述）的推动和影响。但是尽管质量部极力推动，诸如质量观念传播、质量知识培训、质量之星评选等形式各异的活动，不可否认的是成效甚微，至少追求高品质还没有成为公司企业文化或核心价值观中被广泛认可的部分，所以才会出现本文开头所提到的现象。
笔者认为，优秀的企业文化发挥作用和影响不是毕其功于一役的事情，它就像树苗，是需要时间、土壤、养分、雨露才能长成一棵参天巨木的。不过，看到公司正在正确的道路上前进，颇感欣慰。前路尽管曲折，亦不易其决心！
下面，笔者将会就质量在整个公司治理结构下的作用和扮演的角色作系统的描述。
首先，我们知道一件产品（公司提供给终端客户的有产品和服务，这里仅以产品作为论述的重点）从无到有的基本过程（各公司因产品不同，流程相应的有不同，但基本流程应该相似）是这样的：由供应商提供原材料，质量部确认后由生产部进行组装制造，生产部通过现场管理、流程再造、精益生产等方法控制产品质量状况，再由质量部确认成品质量后收入仓库，最后发货至客户手中（有些公司发货前会抽取部分产品开箱检验）。
如果把上述流程画成环形图形，参考下图：
&&&&由上图可见，距离核心利益最近的是设计研发，逐环向外依次是成品质量控制、生产制造控制、原材料质量控制。
我们先不妨换个角度思考这个问题，这个环形图也可以表示为军事防御阵势：
&&&&如果一国遭遇敌国武力进攻，敌军势如破竹，直逼首都城市，首都危在旦夕。相信任何一个正常的指挥官都会提前在首都周边构筑几道防御阵地，依托有力地形地势和本国军队的拼死抵抗来阻止本国的沦陷。
那么，现在有一个有趣的问题，如果你是指挥官，你会把最精锐的部队放置在第几道防线上？如上图所示，在一共四道防线里，最精锐的部队（注意：并不是人数最多的部队，是战斗力最强的部队）往往被放置于最靠近城池的第4道防线上，而把人数最多的部队放置于第1道防线。
大家如果了解第二次世界大战中的著名战例——莫斯科保卫战可能会知道，当德国法西斯的军队占领了斯摩棱斯克（莫斯科外围重要的门户）后，斯大林立即在莫斯科周边构筑了四道防线，分别是：布良斯克、维亚济马、莫扎伊斯克、莫斯科近郊。当然，苏联军队中最精锐的西方面军由朱可夫元帅指挥驻守在莫斯科近郊的第四道防线上。
德军一路打到莫斯科城下，苏联顿时有了亡国危机（触动了核心利益），这时在苏联军民尤其是人类历史上伟大的军事家朱可夫、华西列夫斯基、罗科索夫斯基、科涅夫等齐心协力下，借助于寒冷的气候条件，终于击退了德国军队。
从这场著名的战役并结合企业产品流程，我们大致可以得出以下几点：
1.&最精锐的部队往往最靠近首都，也就是说，与企业核心利益最密切相关的部分离核心利益最近。现实世界里，把企业的核心竞争力归于设计研发或创新的公司越来越多，比如苹果、甲骨文等。国内重要的科技创新型企业宏碁公司的施振荣先生首先提出了“微笑曲线”，如下图所示：
在产品价值链的两端是企业获得高利润（价值高）的部分，分别是技术、专利（设计研发创新）和品牌、渠道（市场销售），产品价值链的中间的企业利润较低（价值低）的部分，主要是OEM、组装等。产品价值链的三个主要部分联合起来构成了一条标准的二次函数曲线，这就是“微笑曲线”。
我们知道诸如苹果、索尼等大公司注重技术开发、设计创新；戴尔、宝洁注重分销渠道和市场构建，因而这些大公司往往可以获得产品利润的绝大部分。而像富士康、广达这样的制造业航母级公司却只能靠代工、贴牌生产等赚取产品价值链低端的微薄的利润。以苹果的iPod为例，2006年苹果仅iPod一种产品的销售收入就超过100亿美金，而为其代工的富士康仅能获得4美金/个的代工费（还不包括电费、材料费、设备折旧费等），99%的利润都被“微笑曲线”两端的苹果拿走。那么对于富士康这类代工企业在如此低廉的利润环境中如何生存呢？一，疯狂加班，以超过苹果规定的工时来赚取额外的利润；二，往人力资源费用相对较低的中西部地区搬迁；三，加大对设计研发的投入，往“微笑曲线”两端靠拢。目前西门子听力仪器（苏州）有限公司还是处于“微笑曲线”的中间，虽然建立了覆盖全国的销售网络，但是必须依靠科技创新才能始终占领市场的制高点。
2.凝聚人心，使最精锐的部队甘心效命。精锐部队是双刃剑，一旦反戈一击，后果不堪设想，商纣王四十万精锐部队牧野之战临阵倒戈的故事至今仍具普世参考价值。
经营者必须把员工利益放在第一位，以人为本，处处为员工考虑，使员工对公司有家一般的温暖。胡锦涛总书记关于“科学发展观”的论述，第一句话就是“坚持以人为本”，这足以说明无论国家、社会、公司，还是家庭，处理人际关系事宜的重点就是“以人为本”。公司的企业文化或价值观突出以人为本，处处体现出人文关怀，不仅可以凝聚公司内部员工的人心，还可以对外部发出强烈信号，吸引优秀人才加盟。美国经济发展的两大块基石——东部的华尔街的证券公司、西部的硅谷的实验室，放眼望去，都是黄皮肤的中国人、台湾人、日本人、印度人在辛勤的工作。而真正的美国人夏季在海滩、冬季在滑雪场。
在这里，笔者不得不谈到的就是企业工会了。工会在公司里的重要意义就是为员工争取各项福利，是公司体现“以人为本、人文关怀”的主要阵地，而事实上，有多少公司的工会真正做到这一点？笔者指的是国内公司。国内有些公司的工会徒有其表，是管理层向员工施压的武器，好一点的工会也只是组织旅游、发放节日物品等。可是国外的工会又是怎么一回事儿呢？它们为了员工的利益可以组织示威游行、组织罢工，甚至还成立了自己的武装别动队。这就是为什么我国的企业并购海外企业往往不成功的主要原因，因为搞不定国外的工会组织。它隔三差五要求你加薪，要求你放假，你不答应就罢工，试问在国内对员工颐指气使惯了的中国企业如何应对？况且国外的工会背后还有政府的支持。所以，笔者对中国企业的海外并购很不以为然，这次吉利收购沃尔沃轿车事业部（注意：仅仅是轿车事业部，像技术含量更高的卡车事业部等不在其内）的运作结局如何，我们拭目以待吧。
所以，以人为本并不是一句空泛的口号，它必须落实于实际行动，让员工切实感受到公司的关怀和温暖，才能用人心给公司构筑一条“钢铁长城”。只要人心所向，公司便能无惧任何危机、困难，迎难而上，实现真正意义上的“可持续发展“。
3.优秀的指挥官从来不会寄希望于第一条防线就能抵挡住敌人的进攻，他们更为关心的是防线之间的联系与支持。所以企业经营者需要做的是如何保证各部门之间的有效协作和相互联系。如果质量问题只归咎于质量部，那么一旦质量部无法控制不良品流入公司，整个公司就没有任何防范机制去控制、处理了。
第一条防线的主要作用是迟滞敌人的进攻，消耗一定数量的敌人的有生力量，为后续防线的建设提供宝贵的时间。如果只是盲目地相信一条防线，那么这条防线一旦被攻破，那就有彻底失败的危险了。一次世界大战之后，法国为防范德国，在法德边境建造了人类历史上最牢固的马奇诺防线。整条马奇诺防线绵延数千公里，每隔一百公里就是数百门大炮和机枪组成的强大火力网，可谓铜墙铁壁、固若金汤。法国人认为有了马其诺防线，自己便可以高枕无忧了，因为德国人不可能攻破马奇诺防线。二战爆发，德国迅速占领了奥地利、捷克斯洛伐克、波兰，但进攻法国时面对马奇诺防线确实一筹莫展。法国人为自己的钢铁长城能抵挡住德国的机械化部队而欣喜不已，法国总理更是宣称德国军队不可能踏上法国的国土。鼠目寸光至此，历史罕见！结果大家都知道了，德国军队在著名将领曼施坦因的指挥下，从法国、比利时边境的阿登森林地区楔入，绕过马其诺防线，将法国的前线变成自己的后方。德军直捣黄龙，迅速占领了巴黎，法国亡国。这就是盲目相信一条防线带来的后果。试想，如果法国在马其诺防线后面再布置几条防线，至少法国的亡国不会这么快。
各条防线虽然建成，但彼此之间的联系和支持更为重要。换言之，公司内部的各部门虽然各司其职，但彼此之间不是孤立的，而是互相联系、互相支持的。对于一个具体的质量问题，完全可以由质量部、生产部、工程部、设计研发部、物料部等组成团队以项目的形式进行处理。各部门可以发挥各自的优势提出解决方案，由集体讨论决定最终的方案，再明晰职责，分头处理，定期分享进展状况和效果。全体互动的结果大大加快了问题的处理速度、缩短了处理时间、充分调动了各部门的积极性、广泛征集了各部门的意见、使各部门之间更为了解、更为团结。这样久而久之，公司各部门之间的门户之见便逐渐消失了，大公司的概念应运而生，你不必在意属于哪个部门，因为这并不重要，重要的是不管你在哪个部门，都要为公司的质量提升贡献力量。
4.防御永远是被动的，要想不被敌人进攻，必须建立足够的优势让敌人不敢起非分之想。美国在日本冲绳的普天间军事基地因噪音扰民，日本政府要求美国迁离普天间，可是10年过去了，美国迟迟未动。美国可以不顾日本的强烈要求，日本又能怎么样？这就是国家优势的体现。当然我们并不赞同优势体现在恃强凌弱上，我们赞同优势体现在公平环境下的良性竞争，包括市场占有率、客户群体、巨额订单等。
企业的竞争优势分为两种，一种是比较竞争优势，一种是持续竞争优势。前者可以通过市场策略的制定、政策的优惠、新产品新技术的开发、广告攻势的实施、价格和成本的降低等建立，但比较竞争优势是阶段性的，只能帮助你赢得一时的成功。而持续竞争优势则不然，它是建立在企业核心竞争力之上的，可以帮助你持续赢得成功。对于基业长青的企业，我们可以有意无意地察觉到它的核心竞争力，即持续竞争优势，像GE、英特尔、诺基亚等；而更多貌似成功的企业只是昙花一现，其兴也勃焉，其亡也忽焉，像秦池、铁本、顺驰等，只注重建立比较竞争优势而忽略、排斥、拒绝建立持续竞争优势，其结局只能是一场悲剧。
建立持续竞争优势是一个庞大复杂的系统工程，笔者虽了解一些，但不在此赘述，只是想表明一点：企业若想基业长青，建立自己的优势，尤其是持续竞争优势乃是必由之路。
由公司质量管理目前的境遇联想到军事防御的环形阵势，再回到公司企业文化和治理结构的建设，笔者不是第一个由衷感慨的，也不是第一个大声疾呼的，许多功成名就的经商界人事都曾提到过，吴敬琏、郎咸平、姜汝祥、林毅夫、李维安等都在平面、网络、电视媒体上痛陈利害，可是听得进去的企业家、公司经营者又有几个？
对于前文所提到的问题，这里不妨换个角度思考一下。
接受过质量成本方面培训或学习的朋友一定听说过费根堡姆这个人，他是美国著名的质量专家，质量成本这个概念就是他提出来的。费根堡姆认为，质量问题出现在产品价值链的不同位置上所带来的损失是不同的。质量问题出现在客户端，带来的损失最大，假设权重为100；出现在生产环节，带来的损失为10；出现在供应商环节，带来的损失为1。
这里还有一个案例数据，是某公司统计出的质量问题（不良品）出现在产品的不同阶段所带来的实际损失。产品质量问题发生在设计研发阶段，解决它所需成本为5美元左右；发生在生产阶段，成本为14美元；发生在原材料阶段，成本为18美元（主要是因为推迟供货导致推迟生产所造成的时间延误，转化成工时成本）；发生在客户阶段，成本为55美元。
其实客户端发生的质量问题，如果仅仅是外观不好看或少了一个配件等问题，所花费的处理成本并不会太高，我们所指的是功能性的问题，比如汽车开到10000公里时突然刹车制动失灵、佩戴助听器参加一个重要会议时突然没有声响、手机用到一半突然爆炸、奶粉喝了以后得了结石等。这些涉及到功能性的质量问题深究到底应该是设计研发过程中没有考虑到材料的选择、参数的设定、疲劳强度的控制、尺寸结构的配合等问题而引起的，一旦发生这些严重的功能性质量问题，所花费的处理成本可以让企业蒙受巨大的损失（丰田汽车刹车制动系统存在隐患而全球召回相关车型的车辆850多万辆）甚至破产（三鹿奶粉三聚氰胺事件）。
我们用经济学上常用的边际效益和边际成本来分析就很清楚了。所谓边际效益，即增加一单位劳动力所带来的总效益的变化；边际成本，即增加一单位劳动力所带来的总成本的变化。在这里，每增加一单位的质量问题，所带来的总成本的变化，很明显在设计研发阶段最大，其次是生产阶段和原材料阶段。参考环形图，越接近核心利益圈的环的边际成本越大，越远离核心利益圈的环的边际成本越小。作为“理性经济人”（可以是个人，也可以是企业），我们做出任何决策必须考虑到两方面：一是机会成本，二是边际效益。只有在边际效益大于边际成本的时候才可以行动，并且当边际效益等于边际成本的时候利润或行动效果最大。
无论边际效益还是边际成本都是有方向的，即减少一单位质量问题（不良品），相应地，总成本也减少，那么边际效益大于边际成本。当质量问题（不良品）一直减少到边际效益等于边际成本，这是产生的收益最大。
据上分析，我们应该在设计研发阶段多进行投入才能取得更大的收益。当然，生产阶段和原材料阶段也不是任由其发展而不加管控。至于各阶段分配投入的比重那是另外一个课题，涉及到长期生产、短期生产与成本的关系函数，笔者不加阐述。
当今世界，质量管理做的最好的当属美国、日本（日本可以说师从美国，但青出于蓝而胜于蓝），纵观美国的质量管理历史对我们认识质量是有帮助的。美国首先在20世纪初到30年代提出质量是靠检验保证的，公司的核心竞争力当然会转移到质量检验部门；到40年代又提出质量是靠生产保证的，公司的核心竞争力又转移到生产部门；到60、70年代提出质量是靠设计保证的，从而核心竞争力又转向设计研发部门，并一直延续至今。
转而言之，西门子听力仪器（苏州）有限公司显然已经意识到设计研发部门在企业中所扮演的角色，花大力气组建设计研发部门，这只是万里长征走的第一步。至于接下去该怎么走？朝什么方向走？能走多远？这是值得企业经营者细加斟酌的。
总结前文，如何推行优秀的质量管理，首先要在企业文化中体现出质量的重要性，并且为所有员工所认可。其次，自上而下的一以贯之的不折不扣的执行至为关键，执行的方式多种多样，但必须全员参与，各部门通力合作，将质量事关每一个人的理念深入骨髓。最后，以项目的形式将质量管理过程化。再加上对设计研发的投入加大，久而久之，公司内部便自然形成一套体系，这套体系的效果投射到客户和公司内部便是企业文化或核心价值观的雏形了。
这里还需要澄清几个问题：
1.公司经营者及管理层必须对质量管理体系的执行起模范带头作用。不可否认，有些公司的管理层及员工对经营者马首是瞻、顶礼膜拜。如果经营者作出表率，对质量管理无条件支持且贯彻执行质量管理体系，那么会对整个公司造成一种良性的氛围，对形成及发扬企业文化（质量方面的）大有裨益。
可是目前许多公司的经营者最重视的确是销售额，对质量持无所谓的态度，利润为王。利润从何而来，是总销售额减去总成本，而总成本中有相当一部分是质量成本。如果对质量成本不加控制，将会成为利润增长的负担，那么从长远看也是得不偿失的。
2.公司内部各部门必须对质量管理有所贡献。当遇到质量问题时，任何第一手接触的人（无论是否质量相关人员）必须有要先行处理的意识。比如客服人员接到客户投诉，必须首先弄清客户所反映的问题的具体信息，包括不良现象、不良品数量、不良品生产批号（有些在产品身上有所体现）、客户使用习惯、不良出现频率等，汇总后传达至质量部门，这样减少了质量部门的重复工作，节约了处理时间、提高了处理效率。质量部门牵头，联系各相关部门组成项目小组进行分析研究，提出解决方案，并回馈至客户和生产部门。
3.质量管理工作有时是需要资本投入的，比如购置、更新仪器设备、安排员工深造学习、组织拜访客户，了解客户需求、组织审核供应商等。用于以上事项的成本属于沉没成本，即投入就不可能回收的成本，如果经营者或管理层出于缩减开支、控制成本方面考虑不予支持的话，则起不到应有的效果。
公司其实是整个社会的一个组成单元，就像身体里的细胞一样，不可能脱离整个社会大环境而独立存在，当然也不可避免的受到社会大环境的影响。这里，笔者想提一下目前公司的一些普遍现实问题。
公司经营者在做一系列决策时，不应该忽略整个宏观经济状况，比如经济增长状况、物价水平、汇率问题、社会就业率、国家财政政策和货币政策、国际收支平衡等。同时更应该重视当前社会面临的一些矛盾，是否会直接影响或反映到公司内部。
笔者举例说明。
中国当前社会应该面临四大问题，这四个问题一定程度上在公司内部都有所体现：
1.收入贫富差距进一步拉大。在社会上，反映在行业收入、区域收入、城乡收入、代际收入等；在公司内部，则集中反映在同一职位或同一职级条件下，不同员工之间的收入显著差异。同是从事质量管理工作的员工，工作经验相差不多、工作能力无明显差异、工作知识不相伯仲、学历几乎相同，但收入却天囊之别，这种案例不胜枚举。管理层认为薪资收入属于个人机密，这是鸵鸟心态，自欺欺人。被管理层认为是机密的薪资收入水平确是公司内部流通最广的信息。这种人为的收入差距会导致一部分员工心态发生变化，慢慢演化为消极怠工、尸位素餐，对于公司正常工作的开展造成很大的阻碍。所以，管理层必须对不同岗位作出必要的薪资说明，比如薪资构成、绩效评比标准、奖金分配标准等，而不是由上级领导主观决定。薪资及福利待遇同样可以体现公司的企业文化，希望不是负面的企业文化。
2.阶级流动固化。在社会上，阶级的畅通流动对普通人民来说是最大的动力来源。普通民众想晋升到上层阶级，可以通过高等教育取得高学位，也可以通过发明创造赢得社会认可，更可以通过工作中的优异表现得到提升等。在公司里，员工通过努力工作，其表现得到上级领导认可而有升职加薪的机会，对于员工来说，既是物质上的鼓励，又是精神上的满足。而目前相当多的公司内，人浮于事，要害部门或重要职位却被并不符合要求的人占据，而能力出众的员工尽管表现优异，却始终得不到晋升的机会。富二代、官二代等新阶层的出现便很好地折射出这种现象，只要朝中有人，官位便可无虞，管他能力胜不胜任、业绩达不达标。“躲进小楼成一统，管它春夏与秋冬”。有才能的员工得不到应有的重视，便只有良禽择木而栖了。这种人才的流失，对于公司的未来发展绝对是沉重的打击，公司无论体系再完美，没有适当的人来执行终究是银样蜡枪头，重看不中用。
3.社会张力与社会矛盾的爆发。在社会上，最近在重庆、四川、河南、江苏连续发生多起恶性群体事件，造成了社会不稳定。在公司内部，因为收入差距人为拉大、领导管理风格粗暴、不公平待遇等问题逐渐形成了各方派别和不同阶级。比如，收入较低的员工自发组成蓝领阶级，对抗由经理、主管等组成的白领阶级，两个阶级互相争斗、互不相让，造成极坏的影响，对公司的未来埋下一颗随时都可能爆炸的地雷。但凡形成两个阶级，必然会产生阶级矛盾，马克思告诉我们，阶级矛盾是不可调和的，必须通过斗争来解决。一旦公司内部出现斗争，怎么可能再正常经营下去。
4.人文、伦理道德正逐渐丧失。在社会上，信仰真空、信用缺失、道德绑架等新名词充斥耳旁，令人不寒而栗。在公司内部，人与人之间的关系仅限于工作范围内，业余时间是老死不相往来。员工之间仅是不满、猜忌、流言、中伤，不要说人文道德缺失，恐怕连人味都要丧失殆尽了。这样的公司毫无情感、信任、激励，冷冰冰的与机器何异？
还有很多问题没有办法一一描述，但实际上都或多或少存在于公司内部。公司就像一座火山，表面没有一丝风吹草动，但内部的熔岩正在剧烈运动，一旦喷发，足以毁灭一座城市。公司内部的矛盾一旦爆发，轻者业绩下滑，重者分崩离析。
我们不希望看见这样的惨剧发生，但事实上，它发生的还少吗？
行文至此，颇觉一抒胸臆之快感。说到底，笔者还是愿意多一些灿烂阳光，少一些雾雨沉霾；多一些基业长青，少一些二世而亡；多一些和谐发展，少一些明争暗斗；多一些人情冷暖，少一些世态炎凉。
公司只有通过所有人共同努力维系，才能取得更大的发展，我们都应该相信！
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参考知识库
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(9)(10)(1)(13)(1)(3)(2)(2)对企业愿景的一些理解_企业文化_热点专栏_东方范文网
对企业愿景的一些理解
时间： 18:13:32
作者：佚名
来源：网络转载
内容摘要：对企业愿景的一些理解　　通过这一段时间的企业文化学习，我对企业的愿景有了一定的理解，以下是我对企业文化的粗浅认识。　　“愿景”是人的一种意愿的表达,它概括了企业的未来目标、使命及核心价值,是一种企业为之奋斗的意愿。“愿景”概括了企业的未来目标、使命及核心价值,是一种企业为之奋斗的...
对企业愿景的一些理解
　　通过这一段时间的企业文化学习，我对企业的愿景有了一定的理解，以下是我对企业文化的粗浅认识。
　　“愿景”是人的一种意愿的表达,它概括了企业的未来目标、使命及核心价值,是一种企业为之奋斗的意愿。“愿景”概括了企业的未来目标、使命及核心价值,是一种企业为之奋斗的意愿，即创业者必须培养独特的视角和敏锐的洞察力,找出未能获得满足的消费者需求,并据此创意组合成企业的独特模式,形成独一无二的“愿景”。伟大的企业之所以伟大,就是因为它们能够看到别人看不到的东西,将洞察力和策略结合起来,描绘适合企业的最佳“愿景”。英凯模之所以能够取得这样的成绩，我想与公司已开始确定独特的企业愿景是离不开的。
　　“发现需求并且去满足它！”寻找企业的独特性,看到别人看不到的事情,并把它做出来！独特性对于所有的企业来说都是极其重要的,无论是新兴的小公司还是业界的巨头。它是企业的立足之本,任何一个成功企业的成功之路几乎都是找到自己的独特性并把它保持下来的过程。
　　通过思考,寻找创新,确定自己的特质。对所有渴望成功的创业者来说,仿效他人并不是获得成功的不二法门,独特的发现视角和敏锐的观察力才是更加重要的素质。保持开放的、吸收的和灵敏的头脑,并用这种头脑来重新解释周围的世界,是走向成功的重要途径。虽然做到这些并不容易,但是它并不是不经过锻炼而得到的。重要的是要不停地学习,去认识历史、认识环境,更重要的是认识自己。只要做到这些,你就有可能寻找到自己的特质,而这就是成功的第一步,也是关键的一步。
　　但是,找到了自己的特质并不表示就走向了成功,保持这种特质更加重要。我们还需要把特质变成一种“愿景”！这个“愿景”不仅是独特的,而且是清晰而持久的,并辅以服务精神。因此,清晰、持久、独特、热情和服务精神便构成了“愿景”的五大要素。这样的“愿景”是企业发展中的共同目标、不变的理念和核心的价值观,甚至是企业的灵魂。它时刻说明着企业存在的目的和理由,随时激励着企业中的每一个人。而“愿景”作为一种理念要能真正地存在于企业的意识之中,还需要足够的动力支持。
　　我们英凯模公司讲求“编织精品，引领未来”，同样具有独特性，这在整个丝网行业是绝无仅有的，我们的精品绝不是一成不变的精品，也不仅仅是产品的精品，同样包括精美的人品，是变化中的精品。暂时的领先不是领先，因此我们时刻在寻找着市场的需求点，寻找新的发展机会。我们公司的愿景建立在独特的企业文化之上，独特的市场着力点上，我们要做全球的英凯模，我们有明确的企业愿景，要实现这一愿景就必须要做到：不停地学习，保持好奇心。
　　如果说“愿景”是“企业成功的真正原因”,也许有些夸大。但是,一个具有清晰、持久、独特、热情和服务精神的“愿景”虽不能成为成功企业的充分条件,却也可以称得上是一个必要条件。
出处：东方范文网
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