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解密中组部：全球最大的HR是如何运作的？
作者：蔡如鹏
第1页:干部职务名单制的建立
第2页:下管两级到下管一级
第3页:谈话与座谈
第4页:用人标准
第5页:干部培养
第6页:两大核心业务
第7页:低调与“高调”
　　干部培养
　　为了避免能力单一，中组部开始有意识让一些重要岗位的领导干部跨地区、跨部门任职，以提高其领导水平。
　　原部长就是经过多岗位历练的一位省部级干部。在2007年出任商务部长之前，他已经在三个截然不同的职位上任职：苏州市委书记、陕西省省长和国家副主任。
　　据《金融时报》报道，2007年美国商务部长•古铁雷斯曾与陈德铭会面，他感叹，陈德铭的职业生涯令他想起一些成功的跨国公司。它们将有前途的管理人员派往不同的分公司和表现不佳的部门，让其经受艰苦磨炼，然后才调回总部。
　　出国培训，也被认为是综合素质培养的一种有效途径。
　　前几年，每年有数万名中共党政官员在组织部门的安排下，前往发达国家求学，而这些培训项目的核心操作者正是中组部。
　　2002年，时任南京市委书记的李源潮参加了第五期“新世界哈佛高级公务员培训项目”，在哈佛接受了大约三周的学习。
　　这是一个由中组部负责选拔学员、国家外专局负责实施的培训项目。培训的课程包括美国政策与政府、媒体如何运作、谈判策略、社交媒体等。除上课外，学员还有机会访问参观联合国、世界银行以及国际货币基金组织。
　　现任陕西省委书记赵永正、中国国际金融公司董事长以及陈德铭等，都曾在哈佛大学接受过培训或学习。
　　“戴帽子的”
　　一名干部是否能够进入“名单”得到提拔，决定权掌握在上一级的党委手里。“中管干部”的任免决定，通常由中央做出。
　　在这个过程中，负责管理“中管干部”的中组部作为中央的职能部门，承担着重要职责。例如，中央某部缺了一位副部长，中组部就要搜集相关的人事材料，进行考察。然后，形成详细的报告，提出建议，供中央参考。“在这方面，组织部只有建议权。”中组部原部长张全景告诉《中国新闻周刊》。
　　中组部是中共最重要的机构之一，也是一个深受高层重视的部门。毛泽东、周恩来、陈云、邓小平、等都曾亲自担任过中组部部长。毛泽东曾告诫全党，政治路线确定之后，干部就是决定的因素。
　　陈云曾对中组部的干部说，你们要一是一、二是二，是是是、非是非，不能看眼色行事。在延安的时候，他还提出一个观点，中组部的性质和任务与中央社会部(注：成立于1939年，负责情报与保卫工作)不同，社会部是专门找坏人的，组织部是专门找好人的。他说，看干部首先要看干部的长处，只有发现干部的长处，才能善于发现人才。
　　在很多党员干部眼里，中纪委是“摘帽子”的，中组部是“戴帽子”的。在中组部工作，常被认为是件很风光的事，每到一个地方考察，都是当地一把手亲自会见。
　　中组部青干局局长李志民等人曾去黑龙江，考察继任省长人选。在八天的考察中，他们与在哈尔滨的所有省领导都谈了话，仅省委书记就单独谈了两次，其中一次谈了整整一个下午。
　　不过，在中组部工作过的人，并不认为这是件轻松的差事。因为，得罪人和被人误解的情况都时常发生。
　　中组部负责党的组织建设、干部队伍建设和人才队伍建设，扮演的角色是党中央的“助手和参谋”。一些熟悉中组部业务的人，甚至更愿意把它看作中央的一个“大办事员”――负责办理中央在组织工作方面的各项事务，而并不像外界认为的那样对人事任免拥有决定权。
（责任编辑：HN016）
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　　【独家稿件声明】凡注明“和讯”来源之作品（文字、图片、图表），未经和讯网授权，任何媒体和个人不得全部或者部分转载。如需转载，请与010-联系；经许可后转载务必请注明出处，并添加源链接，违者本网将依法追究责任。股票/基金&
解密中组部：全球最大的HR是如何运作的？
作者：蔡如鹏
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第7页:低调与“高调”
　　下管两级到下管一级
　　过去几十年间，“名单”的范围进行过几次大的调整。
　　1984年，中央决定各级党委对干部的管理由原来的“下管两级”调整为“下管一级”。中组部原部长张全景对《中国新闻周刊》记者说：“除了省部级干部外，本来地厅级、司局级干部也归中组部管，当时把这个权力下放给了地方。这样，中组部就只管省部级干部了。”
　　随着这次调整，中组部负责管理的“中管干部”人数由13000多，缩减到4200多，担子一下轻了很多。
　　据当时中组部的一位工作人员回忆，“文革”后经过拨乱反正，大批老干部恢复了工作，但当时还没有建立起正常的干部离退休制度，干部数量增长过快，以致各级组织部门不堪重负。中组部统计显示，80年代初国务院26个部委的司局级干部已达到1415名，比刚解放时翻了几倍。
　　这位工作人员对《中国新闻周刊》记者说，建国初，各部委司局级以上的干部开会，一个怀仁堂就可以全坐下。等到打倒“四人帮”，开会就不得不去人民大会堂了。
　　1984年之后，“中管干部”的名单又经历过几次调整。期间，中组部一度曾将下放的权力收回，以遏制地方提拔干部失控的局面。80年代末，各级组织部门的管理权限开始步入常态，并延续至今。
　　关于现在中组部的职能范围，《金融时报》曾做过这样一个对比。
　　通用公司是目前全球员工最多的公司，它拥有75万名直属雇员，这个数字超过美国海军和海军陆战队的人数之和。此外，还有50万名经销商和150万左右的厂商雇员靠它吃饭。但与中组部相比，通用公司HR的管理范围不值一提。
　　为了让外国读者了解中组部的职能范围，文章假想在华盛顿有一个类似的部门。那么它所负责的人事任命将包括：美国各州的州长和副州长，各大城市的市长，联邦监管机构负责人，通用电气、美孚、沃尔玛及其他50来家最大公司的首席执行官，《纽约时报》《华尔街日报(,)》和《华盛顿邮报》的总编辑，各电视广播公司和有线电视台的老板，耶鲁、哈佛及其他重点大学的校长，以及布鲁金斯学会和美国传统基金会等智库的领导。
　　后备干部
　　在建立干部职务名单制之初，中央就已经在考虑，将后备干部的培养制度化。
　　1953年，中央就提到要仿效干部职务名单制，建立后备干部名单制度，“将发现培养和提高后备干部的工作，看作各级党委和一切管理干部部门的经常任务之一”。
　　1964年，毛泽东多次提出了培养接班人的问题。中组部牵头，启动了“接班人”计划。但这项工作被后来的“文化大革命”所中断。
　　改革开放后，培养接班人，成为中组部一项极为重要的战略任务。中共元老、曾在延安时期担任中组部部长的曾多次强调：干部队伍保持梯队的结构，可以使党的事业后继有人，代代相传。
　　1982年，在陈云的提议下，中组部成立了青年干部局(简称青干局)，专门负责后备干部的选拔和任用。
　　青干局对后备干部的管理也是通过“名单”来实现的。中组部原青干局局长李志民对《中国新闻周刊》记者回忆说，到1985年，“名单”上的各级后备干部人数已超过了10万。其中，中组部掌握的省部级后备干部1054人，各省组织部、各部委人事司管理的地厅级后备干部18000人，余下的96000人则是地市州组织部负责的县处级后备干部。
　　不过，与“干部职务名单”不同的是，“后备干部名单”上的干部本人并不知道自己在这份名单上。
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······全球人力资源能力调查(HRCS)
在过去20年间，在著名的人力管理专家迪夫·乌里奇和韦思·布罗克利王克的领导下与世界多家知名管理学术机构(包括RBL集团、密歇根大学罗斯商学院、美国人力资源管理协会(SHRM)、中国清华大学等)共同合作完成了一项全球范围的人力资源能力调查(HRCS，Human
Resource Competency Study)，这项调查涉及全球1万多名人力资源从业人员，以及近三万人力资源客户(直线经理和同事)，通过对他们的调查加上对学术研究成果的广泛研究，并对欧洲、亚洲、拉丁美洲以及北美洲的各种行业和规模的代表性公司的各种主流人力资源胜任能力模型进行了评价，并回答了相关问题，高绩效企业人力资源专业人员的胜任能力与低绩效企业人力资源专业人员胜任能力有什么不同？哪些明确的胜任能力对企业绩效具有最大影响。
一、由此得出了6项全新的人力资源胜任力：
Activist（可信的行动者）：高绩效的人力资源管理者应该可信而具有前瞻性，即能够赢得尊重，同时能挑战潜在设想，推动事务发展。
可信赖的行动家：意味着受人尊敬的、令人景仰的，用心倾听，并给出观点，采取立场，迎接挑战：
公正严明地达成结果
建立诚信关系
在从事HR事务的时候带有自己的观点和立场（敢于冒适当的风险，提供公正的观察报告，并正确引导他人）。
这项胜任力是获得出色表现的首要关键因素，这就意味着应该将掌握这项胜任力放在优先位置。Ulrich
教授说“你必须具备全部的这些胜任力，毫无疑问，这个胜任力是关键所在。但是，没有其他的胜任力，你不可能拥有这项。从某种意义来说，这是一个整体。”
盐湖城的RBL集团的人力资源胜任力研究项目经理Dani
Johnson先生也持同样观点，“这点非常重要，如果你不具备这项胜任力的话，那么你就过时了。这项胜任力已经渗透到你工作的方方面面。”
可信赖的行动家这项素质是成为高效HR领导人的核心，“最优秀的HR人才并不犹豫踌躇，他们积极进取且贡献良多。CEO们并不希望HR只为他们提供选择——他们想要你的建议，他们希望你能从专业角度给出建议，就像法律和财务总监一样。”
Harmansky这样说。她是一名高级人力资源管理师，担任美国肯塔基州路易斯维尔市的Papa John’s国际连锁机构的当地餐饮公司的高级人力资源总监，她之前曾担任人力资源认证协会（Human Resource Certification Institute -
HRCI）的主席。
说“你当然不希望自己只值得信赖，但是没有行动力，因为这样的话你在商业上就没有价值了。人们都喜欢你，但是，你毫无影响力。另一方面，你也不希望自己只具备行动力，但是却不值得信赖。因为这样会让你自己置于险境。”
在可信赖的行动家之下，是三项胜任力：文化干事，人才管家/组织设计者和战略设计师。
Operational
Executor（运作执行者）：高绩效的人力资源管理者能够即有效果的有效率的对组织内部人员进行日常管理。
执行操作者：负责管理公司内部的日常与“人”相关的工作
执行职场规则
发展HR科技
这些技巧被纳入传统的或者“古老的”的人力资源事务范畴：需要起草、修订并执行规章制度，为员工支付薪酬、对其进行安置、雇佣、培训等等。这里的每一项功能都非常重要，但是，是和商业同盟这一胜任力融合在一起。高绩效的HR经理们似乎把它们的重要程度略微看轻了些，对其它胜任力给予了更高的分数。Ulrich教授还观察到，即使是非常高效的人力资源管理者，如果过于忽略处理这些琐碎事务，也存在着一定的风险。
Ally（商业同盟者）：高绩效人力资源管理者理解业务也了解外部对成功产生影响的商业因素。
商业同盟：能够为商业成功做出贡献：
服务于价值链
了解社会大环境
提出有价值的主张
了解商业技术
人力资源管理者了解商业的运作，包括客户是谁，他们为什么购买公司的产品和服务，HR对公司的成功运做贡献良多。HR想要具备成为商业同盟这项胜任力（可信赖的行动家和战略策划师也一样），就必须如Ulrich所说，成为一名“商业学者”。也就是说要真正了解商业——包括其运作模式，财务和战略问题等——这些在今天依然是非常重要的，这一点在过去20年的研究中都有所体现。然而，这方面的进展却依然止步不前。
Ulrich教授曾在他的讲学途中对他的HR学员们进行了10个问题的商业能力测试。他说“即使那些具有良好绩效的人对商业缺乏应有的了解。”
Talent Mgr/Org
Designer（人才管理/组织设计者）：在人才管理和组织设计方面，高绩效人力资源管理者必须成为设计研究并实践的专家。人才管理主要集中在组织能力的需求上并能够并且如何将人员引入，培养或转出组织;组织设计主要集中在如何将能力嵌入到现实组织工作状态中的组织架构，流程，和政策中的。
人才管家/组织设计者：负责人才管理和组织设计方面的理论、研究和实践方面的情况：
确保企业用人，为企业储备人才
完善组织架构
培育/鼓励沟通机制
设计奖励制度
人才管理主要包括员工入职、升迁、调动或离职等事务。组织设计则包括关于公司如何运作的公司政策、实施和结构等。它们之间的联系反应了Ulrich教授的观点，他认为，人力资源管理者将过多的经历放在了员工需求方面，而忽略了组织设计。长远看来，人才管理如果缺乏组织架构的有效支持，也难于持久。
Culture & Change
Steward（文化与变革管理者）：高绩效人力资源管理者通过改进人力资源系统和实践创造理想的文化和推动创新。
文化干事：总结提升、阐释并帮助公司文化成型
使文化个性化（帮助员工寻找工作的意义，帮助他们管理工作和生活的平衡，鼓励创新）
文化干事 HR总免不了与文化打交道。但是，基于Sarbanes-Oxley和其他条例的压力，CEO们总是更多地依仗HR来管理文化事物，这是第一次文化能力被作为一项单独的胜任力列出来。对于HR从业人员和HR部门来说，在六项胜任力当中，“文化干事”这项胜任力的重要性是排在第二位的。
Architect（战略贡献者）：高绩效人力资源管理者应该是一个有效的业务合作伙伴，在将人和组织紧密联系起来应对挑战方面能够建立起致胜的战略。
战略策划师 ：知道如何成功进行变革
保持战略上的敏锐性
战略策划师能够敏锐地感知到商业的趋势及其影响，能够发觉潜在的障碍和机遇。新加盟Papa
John’s的Harmansky向我们展示了“战略策划师”这项胜任力是如何为整个商业战略做出贡献的。“在我到任的最初几个月里，我的很多时间都用来四处探访我们在各地的分部。在探访分部的时候，我的管理层伙伴们探讨运作事宜，我则和那里的员工进行交谈。我试图了解那些与人相关的事务。我应怎样培养员工？我尽量利用自己在人力资源方面的商业头脑，以便能为商业战略作出贡献。
无独有偶，弗吉尼亚洲Stuarts
Draft市的McKee食品公司的HR经理，高级人力资源管理师，Charlease
Deathridge女士发现了一个实施新的管理措施中的潜在障碍，她运用了“战略策划师”这个胜任力。“我们在本地工厂推出了一个‘精益生产’管理方案。对此，我们进行了一项民意调查。调查结果显示员工的满意度比我们预想的要低。我向管理层陈述了如何将负面因素化为正面因素，我们要如何应用这些数据和接下来的调查，并将其作为一种战略性工具，帮助我们达到成功。”
二、实操工具
在为曾经参加HRCS研究的人员提供调研报告的时候，Ulrich教授发现人们都为这项研究成果所预示的光明前景感到兴奋。被调查人员反馈报告为他们提供了一份路标图，他们被此激励并努力追随。
曾参加过360度绩效考核的人都知道，批评有时候听起来确实很刺耳。当确实没有必要的时候，剖析自己，倾听别人的意见可能比较冒险。加上你可能要与你的上司或同事分享这个结果，他们还要给你作出评价，你可能就决定要放弃了。当然，也有一些员工被高度激励，像Deathridge，积极参与了调查并接受了访问。
Deathridge这样说：“结果并不尽如人意，但你必须面对。回到家里，努力思考，为什么我会得到这样坏的评价？”
但是对于Deathridge来说，结果大多是她以前所知道的。“我相信大多数人都知道自己的优势和弱势所在。对我而言，最有帮助的是看看其他人对我的评价是否与我对自己的评价相吻合……我明白了要成为一名真正的领导人，我还有许多东西需要学习，我从这项研究中获益良多。”
Deathridge说她所收到的个人调查反馈表使她意识到她必须有个人立场的重要性，她明白自己必须提升“可信赖的行动家”这项胜任力。她回忆到，“曾经有这样一件事情，我的一位直线经理要对一位员工采取纪律措施。在过去，我可能并不会很鲜明地表明我的立场。当时，我很清楚地知道自己的感受，我告诉他，这样处理员工的绩效问题是不够的。如果他想对此采取纪律措施，应该是最低的级别纪律处罚。而在过去，我所做的就大大不同了，我会说，‘让我们折中一下，按照第二级或第三级来处理吧。’但我没有这样做，我鲜明地表明我的观点，并坚持了自己的立场。”
可口可乐公司的HR总监Shane
Smith先生已经是第二次参加这次调研了。他这样说：“我第一次参加这项研究是在2002年。现在，我看到了对我工作的一些指引。我很高兴地看到我的绩效评估和我的评分是相符的。”
三、这些意味着什么？
Ulrich认为那些在30年前，20年前甚至10年前成功的人力资源管理者在今天并不一定成功。因为HR所扮演的角色在改变。因此，他们需要具备新的胜任力。
Ulrich督促人力资源管理者反思这些新的胜任力以及人力资源行业的未来发展。他的语气是非常直接，并且严厉的。“传统的HR工作已经结束了，而那些不愿意随之改变的人力资源管理者也将退出历史的潮流。”当然，他依然非常乐观，很多的人力资源管理者响应了他的号召。他这样说，“20%的人力资源管理者将不会改变，还有20%真正表现优越，中间的60%正在朝着正确的方向发展。”
他还补充到，“在60%的人当中，可能有一些人想改变但没有取得多少效果，这些人是我最想与之交谈的。……我想告诉他们需要做些什么才能获得效果。”
作为开始，Ulrich建议人力资源管理者进行三次对话。“一个是与你的商业领导。与他们一起讨论这些胜任力，询问他们你是否具有这些胜任力。接下来，将同样的问题询问你的HR同事们。接下来，询问你自己是否真正了解商业或只知道些皮毛。”最后，为你自己设定优先顺序。“我们的数据显示：‘从可信赖的行动家开始！’”
Grossman是HR
Magazine的签约作者，他是一名作家，纽约Poughkeepsie
Marist学院的管理研究教授。
经美国人力资源管理协会授权翻译，美国人力资源管理协会拥有版权
Translated with permission from Society for Human
Resource Management. Copyright Society For Human Resource
Management, 2007
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