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股份制商业银行网点核心竞争力提升研究——以浦发银行郑州分行为例
随着经济全球化的快速发展，我国的GDP总量以及个人财富都在迅猛增长。我国的金融市场迎来了快速发展的机遇，但同时随着外国金融机构的纷纷进驻，金融行业进一步深化细分。金融工具的不断创新发展，国内银行同业之间的竞争日趋激烈。我国银行业市场竞争的格局逐步转变，由从前的单一的国有制银行垄断局面逐步转变为大型国有商业银行、新兴股份制银行和外资银行等多种所有制全面竞争的形势。面对这样的机遇和挑战，股份制商业银行必须提升自身的核心竞争力，以期在激烈的竞争中更好地发展。而网点转型，提升银行网点的核心竞争力是股份制商业银行自身更好地生存与发展的需要，是其发展到一定历史阶段的必然选择。　　本文以浦发银行郑州分行营业网点为研究对象。根据近年来经济社会发展趋势的外在环境影响和国内外商业银行改革发展趋势的内在要求，结合目前国内外商业银行网点建设和服务销售管理等方面遇到的问题，综合运用“核心竞争力”理论。从对股份制商业银行营业网点的品牌形象建设、人力资源配备、管理体系、营销理念、产品（服务）创新、网点布局等方面分析银行营业网点核心竞争力的影响因素。从浦发银行网点的竞争力提升的具体实践工作出发，进行系统分析与研究，以金水区和健康路两个典型网点为具体案例，对浦发银行郑州分行营业网点的核心竞争力存在问题及原因进行分析，通过与相关理论的结合，探寻浦发银行郑州分行网点核心竞争力提升对策:一是人力资源优化;二是服务品质和流程的优化;三是电子渠道建设的优化;四是营销理念的优化;五是网点布局优化。　　本文在相关理论剖析和案例研究的基础上，提出了如何培育和提升营业网点核心竞争力的对策。由于自身在理论方面的认识还很浅显，对于核心竞争力的研究不可避免的存在很多缺陷和不足。但是本文仍希望能够通过这样浅显的研究，使读者更加关注商业银行营业网点的核心竞争力，也希望这些分析与对策，对营业网点提升自身核心竞争力有着些许帮助和裨益。
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我行扎实抓软转打造网点核心竞争力
&&& 今年以来，我行在全辖开展第三轮网点软转工作，着力增强网点客户服务、综合营销、价值创造等“三大能力”，提升竞争软实力，打造核心竞争力。
&& &一、以两个提升转观念
&& &一是提升软转战略定位。将网点软转提升到打造网点核心竞争力抓手的战略地位高度，当作一项长期复杂的全行性系统工程来抓，导入“以服务为根本，以客户为核心”的经营理念，增强全员对软转工作重要性和紧迫感的认识，推动全行齐抓共管。二是提升为“一把手”工程。推动各行“一把手”亲力亲为抓部署落实，强势推进软转进程。
&& &二、从三个着力保质量
&& 为统筹推进网点软转工作整体顺利实施，一是着力抓部门协作和上下联动。建立工作机制，在省行和各基层行均成立软转工作领导小组，明确部门和基层行职责分工，促进上下联动，强化团队特别是省行部门间协作，发挥统筹解决工作过程中遇到的困难和问题的作用。二是着力抓保障。配置专项人力、物力、财力资源，保障软转工作顺利实施。三是着力抓监督，依据网点转型导入总体目标及各行具体情况，分解下达各行导入目标任务，并实施全程跟踪、过程考核及问责、通报批评和扣分等措施，强化全程监督，确保软转工作达到预期效果。
&& &三、建四种模板促推广
&&& 一方面，结合全行不同类型网点的人员结构、业务品种、客户群体等要素，做出岗责设置、岗位职责、弹性排班、绩效考核等四种主要类型的网点模板，并依据各行情况分类复制推广实施；另一方面，引导各基层行在省行网点模板的基础上，因地制宜进行针对性改良，确保符合自身发展需要。同时，引导各行打造标杆网点，通过深入挖掘网点转型工作中的先进典型和经验做法，及时进行总结提炼，发扬榜样力量，以点带面，不断丰富样板网点模板内涵。
&&& 四、抓五大改造强核心
&&& 从解决网点定位、岗位配置清分、前后台流程、绩效考核、网点文化建设等五大核心问题出发，促网点脱胎换骨改造。一是明确网点定位，使网点明确自身的目标客户群体和潜在目标客户群体，找准适合客户的营销服务方式和主要打包产品，提高客户维护和营销的针对性和专业性。二是优化劳动组合，通过窗口设置优化、高低柜业务办理范围清分、弹性排班设置、明确岗位职责指引等措施，着力提高网点运营效率。三是理顺前后台流程，建立前台服务营销流程及优化后台管理，实现前后台流程业务办理无缝顺畅衔接。四是强化绩效考核。根据“一点一策”的原则，实行全面绩效管理，推行网点绩效目标管理，促进网点长期发展目标实现。五是加强网点文化建设。在网点员工内心深植服务文化，将服务意识内化到员工自发行为，促进和谐的文化氛围和工作环境的建立。打造网点核心竞争力的基本思路_百度文库
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“新经济”背景下 农商银行核心竞争力提升路径
作者： 来源： 发布时间：日
　　核心提示
　　今年政府工作报告中首次提出了&新经济&的概念。在当前&三期叠加&的局面下，应该通过构建新经济格局，有效破解当前经济增长中动力不足、结构失衡等深层次矛盾与问题。农商行要顺应&新经济&发展趋势，推动转型发展，着力打造核心竞争力，力争在&新经济&格局中取得竞争优势。
　　&新经济&下农商行发展趋势
　　伴随着&新经济&的发展，农商行所处的经济环境正发生着深刻的变化，呈现出八大发展趋势。一是获利水平进入下行通道。利率市场化下，农商行低成本负债的获取越来越困难。二是经营模式向&轻资本&化转变。农商行将以大资管行业发展为契机，将自身打造成轻型银行。三是交易银行业务需求不断增加。农商行通过高效的交易银行业务向客户提供端到端的资金管理服务和产品。四是混业经营提供综合化金融服务。农商行将逐步完成全产业链牌照经营的布局，提供综合服务。五是经营管理走向精细化。在经济下行、净息差收窄等压力下，倒逼农商行从粗放式管理转向精细化。六是构建大事业部制成为主流。农商行进行事业部制改革是适应形势变化的需要，但更需要形成与自身经营特点、框架流程相匹配的改革路径。七是客户体验成为竞争制胜关键。未来农商行将对线下与线上无缝连接，不断提升跨渠道服务能力，不断优化客户体验，提高客户忠诚度，获取竞争优势。八是农商行战略联盟模式逐渐兴起。战略联盟模式可以契合农商行不断探索多元化合作的需求。
　　农商行面临的机遇与挑战
　　&新经济&环境下，我国经济将保持中高速增长，经济结构不断优化，农商行面临着良好的发展机遇。一是立足区域经济发展，业务拓展空间加大。农商行作为地方法人银行，改制时一般省属、市属国有企业入股，更容易争取到省市政府的政策支持。可以充分利用决策链条短，经营机制灵活的优势，快速调整策略融入区域经济发展中。二是经济增长驱动变换，创业创新金融需求增加。当前，大众创业、万众创新已经成为中国经济继续前行的新引擎，农商行可以围绕不同创业创新客户进行金融服务和产品创新，最大限度满足客户复杂的金融需求。三是人民币国际化加快，带来业务发展新机遇。随着人民币国际化加快，为农商行创新多种跨境人民币结算产品提供了条件。四是农业产业化经营推进，迎来&三农&服务黄金期。农商行作为服务&三农&的金融主力军，伴随农业产业化可以深入拓展农村市场。五是扩大内需政策带动，消费金融快速发展。&新经济&下消费在经济增长中的基础作用不断增强，农商行可以开辟新的消费金融业务模式，培育新的盈利增长点。
　　&新经济&下改革处于攻坚期和深水区，面对复杂严峻的经济形势，农商行面临前所未有的严峻挑战。一是传统经营模式不能适应环境转变。农商行在组织架构、经营机制等方面还不能适应经济环境变化，离流程银行建设及集约化管理还存在差距。二是人员结构不合理。农商行综合性、高素质人才普遍缺乏，营销人员占比低。三是盈利模式相对单一。利差收入收窄，资金运用结构不合理，高收益产品创新少，没有形成盈利性强的中间业务体系，影响了农商行的盈利能力。四是风险管理能力在新形势下面临挑战。农商行的风险管理往往以满足自身管理需要为主，难以满足新形势下的风险管理要求。五是科技支撑力度不足。在硬件设施上，整体落后于其他商业银行；在人员队伍上，高素质创新研发人员与基层科技人员较少；在产品研发上，原创性的少；在系统支持上，自主研发经营管理系统的能力不足。
　　八大路径引领农商行演化提升核心竞争力
　　更新发展理念，精准市场拓展内涵。一是立足持续发展，更新发展理念。树立以质量、效益和可持续发展为核心的现代经营管理理念。二是抓好主导产业，服务地方区域经济。以专业市场为依托，突出抓好专业市场商户的综合营销工作。三是面向小微企业，创新小微金融服务营销模式。引进小微贷技术，以批量标准化为重点，提高小微金融服务效率。四是面向社区居民和高端客户，大力发展消费贷款。推进社区信用工程建设，支持社区改造项目，深挖社区客户资源。五是面向&三农&，重点扶持新型农业组织。着重在农产品加工业、休闲农业、农业电子商务、产后处理产业四大领域做好金融服务。
　　稳定被动负债，增强主动负债能力。一是壮大被动负债业务。加强零售存款揽存力度，加强集团客户存款拓展，做强被动负债业务。二是增强主动负债能力。要审慎筛选比较成熟的、有潜力的主动负债业务品种，促进主动负债形式的多样化。
　　拓宽资产布局，推动资产驱动发展。一是做强债券投资业务。农商行应做强债券投资业务，提高债券业务综合收益率。二是做优同业投资业务。与保险、资管、基金、金融租赁公司等机构开展合作，积极拓宽营运合作渠道。三是做大理财业务。从战略转型、提高核心竞争力的战略高度规划好理财业务的发展。四是做活证券化资产业务。将资产证券化业务发展成为减少资本约束压力、融入金融市场、调整资产配置结构和优化收入结构的重要途径。
　　挖潜客户资金，做大交易银行业务。一是争取代理国库集中支付业务。充分发挥&小法人、大平台&的系统优势，拓宽代收付行政事业单位结算业务范围。二是做好代理集团客户结算业务。依托科技平台，充分运用银企直联系统、企业网银等业务，积极营销公关行业性集团客户，实现对集团上下级、产业链上下游客户资金业务的结算服务。三是做强小微零售结算业务。不断完善创新机制，为小微客户提供账户管理、支付结算等服务。四是拓展社区居民交易结算业务。以银行卡和电子银行为载体，利用一级法人优势，积极拓展涉及民生的各类代缴费业务。五是做大国际业务。着重在增加市场准入、争取更多同业授信额度、跨境人民币业务等方面加强国际业务服务能力。
　　加快网点转型，提升渠道竞争水平。一是整合优化网点布局，搭建多层次服务格局。抢抓城乡一体化战略机遇，做强城乡结合部网点，做小做精社区金融便利店。二是强化人工服务与自助服务的有机结合。注重电子银行、手机银行、自助渠道、人工渠道协同服务。三是加快电商平台和网络银行等新型线上渠道建设。加快微信银行、直销银行以及电商平台建设，打造网络社区服务新渠道。
　　强化合作共赢，提供综合金融服务。一是扩大金融牌照，加快综合化经营进程。通过设立子公司等形式，积极争取私募、国债等业务资格，逐步形成以银行为主体，涵盖信托、基金等在内的综合化金融服务。二是创新推出针对科技创新创业企业服务模式。对兼具传统信贷与股权投资属性的投贷联动业务进行探索，为科技创新创业企业在不同发展阶段持续提供资金支持。三是加强同业合作，创新发展实现合作共赢。依托省联社科技平台和同业合作平台，加强同业合作，减少风险资本占用，扩大中间业务收入，改变高资本消耗的传统经营模式。四是与P2P平台合作，在合作中实现自我发展。与P2P领军企业开展合作，凭借自身的优质资产加大P2P平台的推广。
　　加强队伍建设，优化架构精细管理。一是加强人才队伍建设。建立专业化人才引进机制，引进先进银行同业高素质人才，为农商行的发展提供更有效的智力支持。二是构建&大总部、小支行&的组织体系。强化总部的后台支持和内部控制功能，强化支行单一的市场营销职能，并通过成立小微贷中心加强对小微客户的开发营销，减少风险点。三是稳步推进事业部制改革。结合自身的规模体量、管理基础等条件推进事业部制改革。四是提升经济资本管理能力。加强资本管理，扩充资产规模、优化资产结构，增加经营能力和抵抗风险的水平。五是实现财务精细化管理。加强资金核算、成本控制和流动性管理，尽快建立科学规范的利率定价机制。
　　增强风险防控，构建全面风险管理。一是强化全面风险管理理念。建立全业务、全过程的风险管理理念。二是搭建全面风险管理体系。改进风险管理技术和工具，培养高素质风险管理人才。三是加大风险管理创新力度。将创新业务与一般业务进行必要的风险隔离，构建与产品创新相适应的风险管理体系。
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