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面临失控危机的大众汽车 帝国还能起死回生
面临失控危机的大众汽车 帝国还能起死回生
10月28日下午，一个月前刚刚就任大众汽车集团董事长的穆勒（MatthiasMueller）第一次以主席的身份出现在沃尔夫斯堡主场的豪华包间，观看德国杯第二轮对阵拜仁慕尼黑。
& & 更早一些时候，大众汽车的发言人表示，集团把当天公布财报的董事电话会议由原定的当地时间下午2时提前至12时30分召开，以便穆勒能在下午晚些时候登上默克尔前往北京的飞机。不过，你也许不知道的是，在搭上德国总理的专机之前，穆勒还抽空去了一趟大众竞技场。
& & 目睹了己队1：3不敌强大的对手，穆勒几乎没有来得及前往更衣室慰问沃尔夫斯堡的球员，就匆忙赶往机场，他将与德国多位工业巨头一起，从29日开始陪同默克尔访华。
& & 据悉，穆勒将向德国总理汇报该公司对柴油车排放作弊事件的调查进展，穆勒在华期间将会见大众汽车两家中国合资企业的高管。
& & 中国是大众汽车最大的市场，两家合资企业则是该公司利润的关键性贡献者，由于中国政府固执地抵触柴油车，这帮助大众逃脱了“排放门”的灭顶之灾。
但是，享受了从2009年到2014年持续增长的五年之后，大众的光环正在褪去。从2015年开始，由于持续不断的质量问题，在中国市场拥有超过2400万辆保有量、并被拥趸奉为“神车”尊称的大众汽车，已经开始见顶下行。
& & 这条日渐扩大的鸿沟，实际上已经在2013年因为“DSG”事件撕开一条大大的裂缝；2014年，速腾的断轴事件，加大了这条裂缝的宽度。
& & 2015年11月初，随着大众承认集团旗下的奥迪和保时捷3.0L大排量汽车涉嫌“排放门”，随后德国方面披露大众旗下部分搭载汽油机的车型卷入油耗造假的消息，发轫于9月18日的“排放门”丑闻全球发酵，直接把这家2015年上半年刚刚登顶全球汽车销售桂冠的德国汽车托拉斯，逼上破产的边缘。
& & 国家公关战
& & 10月28日晚上，陪同穆勒一起登机前往中国的，是当天中午刚刚出炉，并由现任监事会主席、前任CFO（首席财务官）潘师塞给他的一份沉重的“3季度亏损35亿欧元”的报告，这是15年来大众汽车集团最大的季度亏损，“排放门”的恶劣影响迅速速发酵。身为德国最大的企业，穆勒把大众汽车的难题，直接抛给了即将前往与中国总理会晤的默克尔。
& & 随着大众“排放门”危机升级为“德国制造”危机，德国上下已经迅速达成一致。10月31日，德国国家媒体报道，默克尔已经在公开场合表示“大众汽车能度过此次危机”，总理开始率先为大众汽车背书；随后，ADAC（德国汽车协会）和德国国家环保救援组织（DUH）表示，将借此机会，推动德国尾气排放标准的更改，以国家之力，为德国汽车制造恢复名誉。
& & 比默克尔访华稍早的10月27日，德国交通部长AlexanderDobrindt当天抵达华盛顿与美国政府官员安东尼?福克斯举行会面，商议关于应对大众排放造假丑闻事宜。多布林特此次访美旨在告知美国方面德国将对大众排放丑闻采取什么样的措施。据悉，他还将于当地时间27日和美国环境保护署代表举行会谈。
& & 更早的时候，德国媒体已经开始转向，从9月底到10月中旬对大众汽车连珠炮一样的抨击已经结束。大多数媒体开始不约而同地转向无关痛痒的善后报道模式，包括最为严厉的《明镜周刊》，9月底，《明镜周刊》的封面故事用《自杀》这样极端的语言批判大众汽车，但是10月中旬以后，《明镜周刊》鲜有类似的严厉的报道出现。
& & 除此之外，德国媒体还开始试图揪出包括日产、菲亚特和雷诺汽车这些同样可能涉及排放造假的车型，以分散舆论压力。这些包括政府和媒体在内一致行动的背后，是一场挽救德国制造危机与声誉的国家公关行动。
& & 最大的推动者，当属德国总理默克尔，10月29日，她率领的庞大德国经贸代表团访华，她将带领一支包括大众汽车CEO穆勒在内的20位大公司成员组成的商业代表团，涉及机械、汽车、电子和电讯等行业。默克尔意在进一步深化中德经济关系，核心议题将是德国正在全力推广的“工业4.0”。
& & 在这之前，德国方面并不热衷与中国方面就“工业4.0”展开紧密的合作，在之前的汉诺威工业展览期间，中国制造企业急切接轨德国“工业4.0”的热情，被德国媒体无情嘲笑。
& & 不过，随着大众“排放门”事件的全球发酵，尤其是和德国政府产生政治分歧的美国政府发难，揪出大众汽车这一德国制造的皇冠明珠作为负面典型示众，直接羞辱全球享受盛誉的德国汽车制造工业，并开始蔓延到关系到德国经济命脉的其它制造业。
& & 在这种背景之下，重新与中国展开更为紧密的合作，以平衡美国咄咄逼人的追责，已经上升为国家战略。
& & 糟糕的局面
& & “我们都知道那里（中国）出了一些状况，从今年开始，中国给狼堡总部汇报的消息都不那么好。”今年5月12日中午，在捷克布拉格郊外的城堡酒店，前任斯柯达董事长主席范安德博士说，“现在在中国的大众汽车的价格都偏高了一些，降低成本的目标也无法实现，这样下去，会出问题的。”作为2005年到2010年在任的大众中国功勋总裁，范安德直言不讳、直陈要害。
& & 不过，范博士远未料到的是：狼堡总部和他的斯柯达，比大众中国出状况来得更早、更迅猛。
& & 今年7月6日，大众汽车还专门发布了一份傲人的半年报，根据这份销售报告显示，大众汽车集团1~6月份全球以504万辆的销量，超过502万辆的丰田汽车，这是大众汽车首次集团超越丰田汽车登顶全球王座。可惜，好景不长，就在2个半月之后，“排放门”丑闻开始爆发。
& & 在中国，尽管“排放门”事件对大众在华业务影响暂未显现，但是今年1~9月份，大众汽车集团在华的交付量达到258万辆，同比去年下滑逾5%，其中核心品牌大众汽车品牌下滑逾7%，奥迪品牌微跌0.4%。
& & 不过“排放门”危机暂时还不会波及中国。今年10月初，大众中国总裁海兹曼教授表示，大众在中国的销量正在出现好转趋势，其中9月份的销量已经明显止跌，预计四季度大众汽车将重回增势。但是，相比销量的回升，大众已经无法遏制大众和奥迪这些之前无比强势的品牌终端成交价格直线下滑，这昭示着大众在中国强大的品牌根基，已经动摇。
& & 大众全球今年以来一直是非不断，包括今年4月份突然爆出的前任监事会主席皮耶希与前任CEO文德恩的内斗风波，还有从去年延续至今的盈利能力快速下滑麻烦。
& & 9月份，受到“排放门”丑闻的影响，大众集团全球销量为88.53万辆，去年同期为89.87万辆，同比下滑1.5%。在华销量同比微跌0.8%至31.84万辆。11月初发布的数据显示，包括在法国、北欧和西欧拉丁语系市场，大众品牌的销量已经开始下滑，10月底开始，大众在欧洲已经对经销商最高给予29%的折扣，以确保市场份额不至于受到太大的波及。
& & 前三季度中，大众集团累计全球新车交付量同比跌幅也为1.5%，由去年同期的754.18万辆降至743.08万辆。
& & 糟糕的消息还没有停止的迹象，11月3号，美国EPA揪出了奥迪和保时捷3.0L大排量柴油发动机涉嫌卷入“排放门”丑闻；11月4日，德国大众承认：“部分汽油车涉嫌油耗造假”，“排放门”的扩大和全球蔓延，已经不可避免。
& & 从备受质疑的变速箱漏油事件到DSG故障频发，从速腾汽车的断轴到“排放门”丑闻，从皮耶希与文德恩的内斗，利润率持续下滑与此起彼伏的人事纠葛，昭示着刚刚登顶全球的大众汽车正在发生着系统性的麻烦，余下的疑问是：大众帝国能否从这场近80年以来最大的危机中全身而退？或者说，立志成为一个伟大的企业的大众汽车，能否从这场危机中涅槃与新生？
& & 因与果
& & “从2009年上朗逸和宝来开始，我们就已经发现，我们上家的采购商，对我们的零部件质量要求，不再和以前那样严格了，成本成为更加重要的考核指标。”早在2011年，浙江台州一家为大众汽车提供二级配套的老吴，对本刊记者说。
& & “大众的车，居然会出现后轴断裂？”2014年的冬天，就在腾断轴事件之后不久，上海，本刊记者和一位开了接近20年大众各种车型的出租车司机聊起大众的质量今不如昔的担忧，他几乎跳起来和我争辩说，“从老桑到途安，我们都知道，大众的车是开不坏的。”
& & “风起青萍之末”，强大的大众从上半年奋力超越丰田汽车登顶到忽然崩塌，期间间隔不到三个月，大众汽车的隐患，其实早已布下。
& & 从2014年开始，随着MQB平台在大众全球不同品牌上逐渐采用，集团销量持续迈向新高度，但是，包括奥迪和大众汽车在内，接连发生了质量故障率持续上升和利润率持续降低的啧啧怪事。从那时候开始，包括皮耶希、文德恩和时任CFO潘师在内的监事会和管理层接连受到股东和德国媒体长篇累牍的质疑。
& & 这一切的根源，发轫于日，大众“教父”皮耶希的得意门生文德恩取代“不听话”的毕睿德，成为大众汽车的全球董事长兼CEO。
& & 在本刊10月份的特别报道《帝国的丑闻》中，从2007年1月份开始，文德恩执掌大众掌舵人以来，大众成为全球销量增长最快的汽车巨头。根据大众汽车网站公布的数据显示，文德恩接手之前的2006年，大众汽车集团的总销量仅为570万辆，而2014年，大众已经全球新车销量1018万辆，今年上半年，大众以504万辆击败丰田汽车的502万辆，首次登顶半年桂冠。
& & 在这其中，文德恩功不可没。与此同时，他执掌期间，大众的股价也水涨船高，增长350%，大众汽车的全球雇员数量从2007年的不足30万人增加到60万人之多。
& & 在“教父”皮耶希的授意下，文德恩采取了激进的销售目标，从2008年丰田汽车登顶全球销售冠军开始，就把它作为追赶地对手，欲取代之而后快。皮耶希在战略层面上对文德恩为代表的管理层提供支持，他一手导演了阻止保时捷家族收购大众汽车的企图，并在短短的几年时间内，全面控股保时捷汽车，收购杜卡迪、斯堪尼亚和卡车公司Man，成为一个拥有12个品牌的汽车帝国。
& & 特别值得一提的是，文德恩任上，大众汽车在中国市场销量从2006年的不足80万辆，提升到2014年的370万辆以上，中国市场取得了巨大成功，成为大众全球增长最快、利润最高、市场份额最大的市场。
& & 但是正是对中国市场的过度依赖，变相导致大众汽车在拓展美国市场的迟疑与缓慢，这也或许是大众在美国市场为了寻求销量突破而孤注一掷重要动因，加之MQB平台的规模效应不足，大众汽车集团2014年利润增长出现拐点，也成为皮耶希与文德恩决裂的起点。
& & 这种遭遇，和2009年丰田汽车遭遇“刹车门”事件的境况几乎一致，“我们为了追求利润和控制成本，导致质量的失控。”2010年，丰田汽车的卸任总裁渡边捷昭深刻地反省他任上后期为了盲目追求销量导致的体系的系统性麻烦时深刻反省说。
& & 五年之后，刚刚超越丰田汽车登顶的大众，以几乎同样的路径，但却用更为拙劣的手段，在1000万辆的门槛上狠狠摔了一跤。
& & 蒙灰的神话
& & “反正我不想买大众了，你觉得可以推荐什么？”10月初，国庆长假，东欧在电话那端忍不住抱怨了很久，自从拿到本本15年来，他已经是大众的资深“脑残粉”，从最开始坐他父亲的桑塔纳到后来接连添置的奥迪A6L和迈腾，还有太太的奥迪Q5。
& & 在汽车之家、爱卡汽车等众多论坛中，挂有“VW”标识的种种车型被冠以“神车”的称号，这是一个恰如其分描述当前大众汽车和它的追捧者的词，它带有2400万多万辆中国大众车主的些许自豪、竞争对手的无奈和论坛内彼此调侃的谈资。
& & 30多年来，中国汽车工业成长的每一步，几乎都离不开大众汽车32年前勇敢的一步。上海大众的建立、共同体零部件体系的完善、人才体系的起步和豪华品牌的国产化，成为中国汽车历史和教材无法跳跃的一个部分。所以，大众的一举一动，都牵动着中国汽车跃动的每一个脉动。
& & 一直以来，皮耶希博士自豪地把中国市场称为“大众的第二故乡”。被冠以“神车”称号，是大众汽车享受在华30年品牌红利的合理回报。
& & 2002年之前，中国汽车市场还没有井喷，大众以先入为主之利，占据中国车市半壁江山。2003年中国车市开始毫无征兆地甩开膀子，众多的新进入者纷纷蚕食大众汽车的份额，2004年夏天，第一波调整期开始，以老迈的产品线打拼中国车市的大众，被接踵而来的对手打了个措手不及。
& & 2004年爆出的全球巨额亏损，随后大众汽车在华的市场份额直线下降，雷斯能无奈告隐，范安德火线救场，大众汽车，低下高昂的头颅，以谦卑之心，重新布局中国。
& & 自2009年开始，以朗逸和新宝来的重新出发为标志，大众汽车虚心应对中国市场的挑战，并为过去数年的错误彻底反省，千载难逢的是：从2009年开始，强大的竞争对手通用汽车遭受美国破产之困，全球劲敌丰田汽车深陷召回事件困扰，大众汽车在中国重新驶上快速增长的通道。
& & 截至2014年12月份，大众汽车在华的年销量突破370万辆，累计销量突破2100万辆，占据国内乘用车市场逾24%的份额，成为中国市场当之无愧的赢家。
& & 但是，从2013年央视3.15晚会上曝出的“DSG事件”开始，到2014年此起彼伏的速腾断轴，大众汽车的技术神话开始蒙灰。包括东欧在内的这些大众曾经的脑残粉们，或者在父辈、或者在2006年之后受到大众汽车在华新一轮强势崛起的影响，对这个逐渐神化的汽车公司的追捧和喜爱，成为高尔夫、速腾和途观的用户基础，如果大众的品牌神话因为2013年以来一连串的打击之后褪去，他们会不会继续成为“VW”商标的继续追捧者？
& & 丰田们的骚动
& & 10月12日一早，福特汽车全球CEO马克?菲尔兹出现在中国，在一场盛大的“福特汽车创新”盛典中，在他宣布面向未来五年，福特汽车又一个庞大的计划的时候，他肯定知道，在中国占据逾24%市场份额的大众汽车，正在遭遇全球的麻烦。
& & 稍晚几天，10月26日晚上，江苏，江南秋意撩人，常熟大剧院，满院桂香扑鼻，一场低调但是无比重要的发布会再次举行。丰田汽车把11款已经和即将导入中国的混合动力“双擎”产品，沿着大剧院的舞台一字排开，尽管包括丰田中国本部长大西弘致在内的中外高管对媒体的挑逗一再表示“我们没有针对大众”，但是宏大而且直指未来的新能源规划昭示天下。低调，早已无法藏匿丰田汽车的野心。
& & 10月31日晚上，19:30分，深圳，近20辆挂着“H”标志LOGO的国产车以弯月的形状摆放在展场的入口处，“FUNTEC”的巨大LOGO，随处可见。“钢板厚，就一定安全吗？”、“你，最尊贵”这样的口号，在以“科技?近人”的2015年honda媒体大会上，宣布蛰伏了五年之久之后，honda的盛大回归。在这场大会的背后，是1~9月份销售逾70万辆，同比接近35%的销售数字，被坏运气压制整整五年的honda重拳出击。
& & 按照honda一贯保守而小心的性格，它断不会赤裸裸地喊出“钢板厚，就一定安全吗？”这样直白的话语，而是小心翼翼地打出“钢板薄，不一定代表不安全！”为自己表白。
& & 虽然honda中国本部长仓石诚司和大西弘致在内的日方高管接受媒体采访时从不提及强劲对手大众，虽然福特汽车一再声明“福特汽车创新大会”是早在9月18日之前早已确定的年度盛典。但是，所有人都开始盘算，大众从巅峰下滑已经不可避免，大众汽车未来丢失的那些份额，多少将属于自己。
& & 大众汽车将会从中国丢失多少份额？根据一些汽车公司的内部预测，如果“排放门”丑闻全球持续影响，大众全球的研发和产品计划将受到严重冲击，而且品牌的受损同样不可避免，虽然大众暂时免除影响，但是“排放门”最晚会在明年下半年开始冲击中国业务。
& & 预计未来五年，大众汽车在全球的份额将损失2~3%，意味着从现在的12%下滑到10%左右，预计总量将从现在的1000万辆左右下滑到800万辆，其中目前占据大众汽车市场总量逾30%的欧洲市场受损最大，其次是刚刚恢复生机的美国市场，不排除短期内退出美国市场的可能。
& & 目前从“排放门”事件中置身事外的中国市场很难预测，但是也有业内人士对本刊记者表示，“排放门”事件对大众汽车的影响将从2016年下半年开始显现，最糟糕的情况是：目前占据市场份额逾23%的大众汽车未来五年之后可能会面临市场份额跌至18%左右的窘况，最终随着大众汽车的复苏而重新回到20%左右，并和市场份额接近的日系品牌形成长期的均势。
未来的格局
一旦“排放门”危机进入赔偿和问责阶段，大众将面临一系列的巨大麻烦，同时全球汽车格局也将因为大众汽车的变化而面临全新的格局，本刊记者尝试着进行一番推演。
就像2008年破产重组的通用汽车，2009年深陷“刹车门”的丰田汽车改变的全球汽车格局一样，此次深陷“排放门”丑闻的大众汽车集团，同样会对全球汽车格局造成巨大而深远的影响。
就大众自身而言，巨额的赔偿无法避免。“排放门”发源地美国媒体已经警告大众汽车，在美国涉事的80万辆超排柴油车最高可能面临180亿美元的巨额罚款，如果算上消费者的个人诉讼，预计又是一个天文数字。不过，就像丰田汽车刹车门事件那样，随着政府之间的介入，预计大众汽车集团和美国EPA和消费者达成和解的概率很大，但是包括调查取证以及美国市场的销售停滞等一系列麻烦在内，大众汽车将在美国付出巨大的代价几乎无法避免。
此外欧洲涉事的850万辆车辆，德国媒体方面预测最高可能面临逾330亿欧元的各项罚款，不过，由于2010年以来大众汽车集团强大的盈利能力支撑，根据大众财报，集团手里持有逾800亿欧元的现金储备，所以，就目前已经披露的消息看，大众遭遇的麻烦还不至于让大众汽车面临破产危机。
但是，大众汽车未来的盈利能力将因为“排放门”丑闻大打折扣，尤其是欧洲市场柴油车的滞销，必然会大幅度影响大众汽车未来的收益，所以，大众汽车持有的现金，预计在3年内消耗殆尽。
所以，新任董事长穆勒已经决心大幅度缩减对外投资计划，并终止了一部分研发项目的推进，以减低现金的耗费。
占据欧洲市场25%份额的大众汽车集团，一旦欧洲消费者对柴油车的“用脚投票”蔓延，这就意味着大众各大品牌中占据60%左右在售车辆比例的柴油车面临巨大的压力，大众汽车将不得不在自己的大本营面临销量下滑的危机，11月初，大众品牌决心把途安、polo甚至途观这些核心车型最高让利29%的折扣，以应对节节下滑的销量颓势。
相比之下，考虑到美国市场大众汽车集团仅有不足60万辆的规模，而且大众品牌年销量仅有35万辆左右，对集团的损失不会影响大局。
由于巨额的赔偿导致的投资和研发费用缩减，将在2年之后对未来产品的支出产生负面影响，这才是会导致大众未来竞争力不足的最大隐患。所以，不排除大众在明年开始着手考虑出售一些边缘化品牌，以确保集团核心品牌留存，就像2008年的通用汽车和福特汽车那样。
长期来说，除了奥迪、保时捷和大众品牌属于非卖品之外，包括西亚特和斯柯达品牌在内，一旦“排放门”危机越陷越深，在大众汽车集团庞大的12个品牌中，除了上述三大品牌之外，其余品牌都可以“待价而沽”，就像通用汽车和福特汽车那样，除了核心品牌，没有什么是不可以出售的。
自从2008年金融危机以来，全球汽车公司的格局发生剧变，现代起亚汽车、大众汽车和通用汽车三大集团迅速摆脱危机重新划分市场，而丰田汽车、本田汽车和雷诺汽车等数家2008年以前蓬勃发展的汽车集团逐渐逐渐落伍。
导致两大泾渭分明的阵营的主要因素，都是中国。傲慢的丰田汽车和本田汽车因为在中国市场的保守和顽固吃尽苦头，而更为重视中国市场的大众和现代汽车们尽享中国车市的繁荣成果，通用汽车以中国的迅速复苏挽救了美国市场的危机。
同样，大众汽车能不能在中国市场确保份额和利润，并支持大众摆脱全球危机将至关重要。在全球投资削减的大背景下，大众在10月底宣布未来五年中国市场220亿欧元的投资计划不变。
短期内，由于强大的品牌基础，大众在华的业务短期内不会受到“排放门”。但是2015年大众在中国市场销量下滑表明，大众汽车在中国汽车的黄金时代逐渐过去，大众如果试图在微增长的大背景之下确保份额和销量，那意味着将不得不“以价求量”的代价换取，包括已经被宝马和奔驰追得踹不过气来的奥迪、已经下滑半年的大众品牌和急需更进一步的斯柯达，很有可能将主动挑起价格战。
那么问题来了：谁会蚕食大众在中国的份额？包括丰田汽车、福特、本田汽车、通用汽车甚至自主品牌的长安和长城都在虎视眈眈。其中丰田汽车和本田汽车因为定位和产品大众如何从这巨大的危机中脱身？丰田汽车的重生之路值得借鉴。当年“刹车门”事件之后，丰田章男亲赴中国鞠躬道歉；2011年年初，在他祖父的墓前发出“重生承诺”，并不厌其烦在中国媒体面前一次次重申“中国最重要”，一年之后，2012年，丰田汽车再次站在世界汽车之巅。
面临失控危机的大众汽车，还能重回轨道吗？
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汽车大观王慧
华立新不这么认为，在他看来，“中国汽车过去的20年，入华的外资品牌非常多，其中，德系尤为成功。但德系豪华品牌奔驰、保时捷、宝马等的销量还处于一个居中的阶段，未来潜力还是很大。”此外，目前中国的年轻族群已经成为市场的消费主力，而德国豪华品牌的价格区间对年轻人来说是有压力的。“这就是宝沃的机会。”华立新说。新宝沃品牌定位为“触手可及的豪华”，从BX7公布的售价区间16.98-30.28万元来看，宝沃将争夺的是中高端市场，不与德系三强奔驰、宝马、奥迪正面交锋。“这一定价体现了宝沃对豪华的新定位，也是一个新品牌打开中国市场必须的敲门砖。”华立新说，宝沃的策略则是通过价格优势来实现同级别产品的错位竞争。按照华立新的说法，中国消费者对德系品牌忠诚度最高，对日韩系品牌的忠诚度是最低的，摇摆性比较高。如果一旦有德系品牌提供给消费者合理的价格，这些消费者很快就会出现转移。但市场会按照宝沃以及华立新的意志来转移吗？2015年以来，中国豪车销量从高增长逐步转向低增长，德系三强——奔驰、宝马、奥迪等除了价格不断下探之外，也纷纷推出中高端产品来拓展市场空间。与此同时，英菲迪尼、沃尔沃以及捷豹路虎等二线豪车品牌这几年也是异军突起，不断攻城略地。从宝沃第一款产品BX7价格区间来看，除了要与这个细分市场上的排头兵汉兰达、锐界正面交锋，20万元以内紧凑型SUV，比如途观、翼虎，也是宝沃BX7的强有力竞争对手。对于刚复出的宝沃和华立新来说，这注定是条异常艰辛的复兴道路。.....................................................................
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为数众多的同性恋聚集一处水上公园，参加水上派对。
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　　作为德国最富有的家族，低调的匡特家族曾同时是宝马、戴姆勒-奔驰、化学品集团阿尔塔纳、生产毛瑟步枪的德意志武器和弹药厂、瓦尔塔电池等公司的股东。在第三代分割家族资产之后，其两大家族分支选择了不同的传承模式：赫伯特分支仍是宝马、阿尔塔纳的大股东，聚焦于实业经营；哈拉尔德分支则出售了戴姆勒-奔驰15%股份，并成立了家族办公室管理其金融资本，其旗下投资顾问业务如今管理超过170亿欧元的资产。这两种选择都颇为成功，匡特的多位家族成员长期位居德国前十大富豪之列。
　　高皓 刘中兴 叶嘉伟/文
　　很难想象，全球两大汽车巨头―宝马公司（BMW）与戴姆勒-奔驰公司（Daimler-Benz）、国际化专业化学品集团―阿尔塔纳（Altana）、曾经生产毛瑟步枪的德意志武器和弹药厂（DWM）、长期占据德国蓄电池80%市场份额的瓦尔塔（Varta）电池公司……这些拥有炫目光芒的国际知名企业，背后都是同一个低调隐蔽、鲜少在媒体上曝光的德国家族―匡特家族（QuandtFamily）。
　　匡特家族百年跌宕起伏的命运是德国近代史的缩影。他们成功跨越了两次世界大战，在商业上的杰出成就塑造了德国强大经济的基石。在匡特家族四代之中，每一代人都与时俱进，以敏锐的视野引领着时代发展，以惊人的速度扩张企业，从纺织厂学徒逐步发展到业务覆盖汽车、制药、化工和电池等多种不同产业的工业家族。
　　匡特家族是当今世界上最富有的家族之一。赫伯特&匡特家族分支目前仍持有宝马公司约47%的股份，当前市值约330亿欧元，其三位家族成员的净资产达到451亿美元（福布斯2015全球富豪榜数据）；而另一个家族分支―哈拉尔德&匡特，则通过其控股公司来管理金融资本，除未公开的私人家族财富，哈拉尔德&匡特控股公司如今旗下的投资顾问业务管理着超过170亿欧元的资产。匡特多位家族成员长期位居德国前十富豪之列，2014年被德国《经理人杂志》（ManagerMagazine）评选为德国最富有家族。
　　匡特家族仍然保持着从19世纪中叶以来的家族传统―谦逊、低调、自信与坚韧。匡特家族非常低调，从不使用家族姓氏作为产品商标或企业名称，也尽量避免自己的名字出现在媒体上，但其两大家族分支―赫伯特&匡特与哈拉尔德&匡特的后裔通过德尔顿公司（Delton）以及哈拉尔德&匡特（Harald Quandt）两间家族办公室，各自在制药、物流、房地产、金融等行业投资了大量极富价值的公司。
　　哈拉尔德&匡特分支曾经拥有戴姆勒-奔驰15%的股份，但家族后代对管理实业企业兴趣不大，他们将奔驰股份出售后，成立了家族单一办公室（SFO）哈拉尔德&匡特控股公司（HQ Holding）来管理其金融资本,完成了产业资本到金融资本的转移。哈拉尔德&匡特控股公司也为家族带来财富创造的新平台，不仅管理家族金融资本，更平行向外部家族提供多种投资顾问服务：联合家族办公室（MFO）哈拉尔德&匡特信托（HQ Trust）、PE另类投资咨询顾问公司Auda International、美国房地产投资咨询顾问公司RECAP、德语区中等市值股票投资公司Equita。
　　德国法兰克福近郊的温泉小镇巴特洪堡（Bad Homburg）是匡特家族第三代以后的主要活动中心，清华五道口金融学院家族办公室课题组两度远赴欧洲，拜访坐落于巴特洪堡小镇上的哈拉尔德&匡特之家和英格&匡特之家，与HQ Trust的创始人和高管深入探讨。SFO、MFO加上另类资产管理公司的独特组合，为匡特家族创造了一个全方位的金融投资与咨询平台。对于希望出售家族企业、通过建立FO来管理家族财富的中国家族来说，匡特家族实为不可多得的宝贵案例。
　　匡特家族的商业起源
　　匡特家族的繁荣史可以追溯到第一代创始人埃米尔&匡特（Emil Quandt，）。1865年，在柏林西北的普利茨瓦尔克小镇，16岁的埃米尔从一间名为帝国毛织（Reichswolle）的纺织厂学徒开始，逐渐升职到店员及业务经理人。工厂主人德雷格（Dreager）去世一年后，埃米尔正式接管工厂，并与德雷格的女儿海德薇（Hedwig）结婚。他联合妻弟，以3.5万塔勒买下工厂，从此开创了匡特家族的传奇之路。
　　埃米尔与当地其他制造商保持着良好的关系，而他很早就明白企业之间互相合作所能带来的好处。由于与当地三家实力强大的纺织厂实现地区行业垄断，他的事业蒸蒸日上。
　　1870年，普法战争爆发，对军服的需求猛涨导致纺织厂生意大增。由于拥有北德联邦海军这样的大客户，埃米尔的纺织厂在19世纪70年代的德国资本萧条中存活了下来。
　　匡特家族的第二代成员京特&匡特（G&nther Quandt，）拥有与生俱来的商业天赋，能准确地预测市场趋势，并擅长与政府打交道。他从小就被父亲作为继承人培养，15岁便进入柏林接受大都市的教育。
　　19世纪末，埃米尔患上了严重的胆病与肝病，在柏林已居住两年的京特应父亲要求回到了家族企业，接受6个月培训，学习纺织工艺、机械原理及工商管理。与保守稳健的父亲不同，京特认为企业的发展需要进一步扩张，他花费110万德国马克买下亲戚的织布厂，自己独立管理了6年，并对工厂进行了大规模扩建。在德国二次工业化浪潮期间，京特向父亲证明了自己的能力。
　　第一次世界大战爆发时，匡特家族敏锐抓住战争所带来的庞大军服订单，产量增加了4倍，获利颇丰。
　　战后发展：实业家与投资家
　　1920年，成为富豪的京特迁居柏林。德国战败后经济一蹶不振，失业率和通货膨胀居高不下，马克疯狂贬值，大部分的中产阶级一贫如洗。但对于企业家来说却是天赐良机，通货膨胀使他们能轻松地还清债务。
　　在此期间，京特通过银行贷款获得了德国毛织（DeutscheWolle）30%的股权。后来公司股本增发，京特耗尽了所有的资本，由于不堪承受来自银行的巨大压力，他被迫出售全部股权。
　　股权出售带来了巨量的现金，京特的银行账户上拥有4500万马克，这些钱需要立即投向别处。京特当时购买了20多种不同的股票，作为小股东博取投资收益，但他仍渴望着获得更大的影响力―他要集中投资于某些企业，以谋取决策权。
　　京特发现电池产业拥有不错的前景，他注意到蓄电池厂股份有限公司（AFA，未来的瓦尔塔Varta），尽管马克持续贬值，但AFA自一战以来从未增资扩股，股票价格相当划算。他悄无声息地吸纳股份，并与另一位大股东达姆斯达特银行联手，最终成功收购了AFA这家军工电池企业。家族完成了从纺织业转入重工业的第一步，第一次买下具有世界影响力的公司。
　　在担任AFA监事会主席期间，京特已经成为有影响力的投资家，持有多家重工、化工、制药、机械企业的股票，他当选德意志武器和弹药厂（DWM）监事会主席，DWM拥有毛瑟工厂（Mauser-Werke），一战期间生产数亿支步枪和无数弹药。而接下来的第二次世界大战将给家族带来想象不到的超额利润。
　　一波三折的继承道路
　　京特育有赫尔穆特（Helmut，）、赫伯特（Herbert，）和哈拉尔德（Harald，）三个儿子。赫尔穆特刚出生便作为继承人培养，送到国外学习语言、增长见识。赫伯特从小视力不好，完全不能看书，只能通过听力来学习。
　　对于命运多舛的匡特家族而言，家族继承注定不会一帆风顺。京特接连遇上诸多不幸，37岁时，第一任妻子安东妮病故；不久后，京特与其第二任妻子玛格达成婚，生下了哈拉尔德。1927年，在一次盲肠炎医疗事故悲剧中，年仅19岁的长子赫尔穆特撒手人寰，这给京特带来了沉重打击。
　　匡特家族的子女似乎都无法脱离命中注定的轨迹。赫尔穆特去世时，赫伯特刚满17岁，从此以后，父亲将希望寄托在赫伯特身上，希望他能够成为匡特家族的继承人。20世纪30年代，大萧条席卷全球，在德国经济低迷之时，京特乘机带着赫伯特环游世界，以培养继承人。赫伯特在伦敦、巴黎学习语言，并在美国、英国和比利时的工厂锻炼深造。
　　与此同时，玛格达&匡特与京特离婚，与当时执政的纳粹政府拉上了关系，成为纳粹二号人物、国民教育与宣传部长约瑟夫&戈培尔的夫人。年轻的哈拉尔德在生父京特与继父戈培尔的双重影响下长大。
　　匡特家族的新篇章
　　无论是经济环境，还是企业运营，二战之后对匡特家族来讲都是一个新的阶段。京特拼命工作，想把战后被禁锢而失去的几年时间重新补回来。他在67岁时重新担任AFA监事长，但身体已经大不如前，每隔几个月就得住院一两周。
　　京特1954年安详地去世了，他的离去毫无预兆，但家族继承的问题却早已安排妥当。就股权而言，家族资产将平均分配给两个儿子，赫伯特管理蓄电池、汽车和钾矿业的股份，哈拉尔德负责其他公司，包括现今名为卡尔斯鲁厄工厂的德意志武器和弹药厂。就管理权而言，赫伯特出任AFA董事会主席，哈拉尔德出任监事会主席；而在卡尔斯鲁厄工厂的则正好相反。
　　二子赫伯特在过去20年协助父亲管理的时间里，深获管理企业的真传，而三子哈拉尔德则缺乏这些经验。不过，两人之间一直都维持着亲密的兄弟感情，赫伯特不希望家中出现当时另一位知名企业家罗伯特&格尔林的惨剧―其三名儿子为了争夺遗产而反目为仇，闹得满城风雨。他写道：“我们发誓，在匡特家族内不应该发生一场兄弟阋墙……我们珍惜兄弟情谊。我们所有的生意都对半分。在德国企业界，我们兄弟的和睦传为佳话。”
　　戴姆勒战役与拯救宝马
　　京特作为戴姆勒-奔驰公司的监事会成员，其遗产中包括奔驰3.85%的股权。他的两个儿子非常具有前瞻性，匡特兄弟深刻预见到德国汽车行业将在战后获得巨大发展，尽管当时股价高企，他们仍然在年间果断将奔驰股份增持到9%。
　　无独有偶，德国另外一位独具慧眼的企业家―弗里德里希&弗里克（Friedrich Flick）出售了煤炭和钢铁公司，全部购买了戴姆勒-奔驰的股票，其持有的25%股权与德意志银行共同成为最大股东（清华大学五道口金融学院家族办公室课题组2015年6月赴奥地利调研了奔驰公司大股东Flick的家族办公室，后续将刊专栏文章以飨读者）。
　　由于双方都希望成为控股股东，股权争夺战一触即发，股价看似不可避免地将要上升，投机商赫尔曼&克拉格斯（HermannKrages）买下奔驰总股份的8%，在两大股东中周旋，希望能以双倍价格卖出。
　　不料赫伯特与弗里克明修栈道、暗度陈仓。弗里克表面拒绝出价，但实际通过匡特兄弟出面谈判，在没有竞价对手的情况下，匡特兄弟以尽可能低的价格购买了赫尔曼&克拉格斯手中的全部股票，随后按照“弗里克:匡特=3.5:2.5”的比例分配了股权。
　　开打奔驰股权攻防战的同时，赫伯特开始注意到了宝马公司（巴伐利亚汽车制造厂）。1956年宝马公司亏损600万德国马克。赫伯特购买宝马股票时，哈拉尔德曾试图阻止，他认为投资经营不善的宝马将给家族带来不可承受的巨大风险。
　　对于渴望控制一家实业企业的赫伯特来说，奔驰40%股权都由弗里克拥有，控制权完全掌握在弗里克手中，而宝马公司的董事会群龙无首，是非常理想的投资标的，将提供无比广阔的舞台。赫伯特开始瞒着弟弟，偷偷动用家族资产买入宝马股票。在遭到哈拉尔德坚决反对后，赫伯特仍然不顾劝阻，继续用自己的资金购买宝马的股票。
　　1960年，宝马股东大会通过了重整方案，决定发行新股。此时无人愿意注资，德意志银行也不愿承销，赫伯特背水一战，亲自担任协调人，以自己财产作为赌注，购买了全部剩余股份。这意味着，如果公司无法脱离困境，赫伯特个人也将破产。
　　从现在看来，无论是提高奔驰股权还是押注宝马，都是一个极其明智的选择。在带领宝马公司起死回生之后，赫伯特继续增持宝马股份，直到1969年实现绝对控股。
　　分割家族财富
　　从19世纪50年代开始，匡特家族就定居在法兰克福近郊的巴特洪堡。1967年，哈拉尔德在从法兰克福飞往法国尼斯的途上不幸遇难，留下了妻子英格和5名女儿（图1）。哈拉尔德的早逝结束了家族长久以来的团结与和睦。
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　　哈拉尔德去世不久，他的遗孀英格与赫伯特之间在家族利益上产生了差异，双方逐渐产生了分割家族资产的想法（表1）。此时匡特家族的两个分支共同拥有4家企业的股票：宝马、奔驰、卡尔斯鲁厄工厂和瓦尔塔（AFA此时已经改名为Varta）。经过协商，哈拉尔德的遗孀英格和5名女儿获得了家族持有奔驰股票的80%（此时家族拥有奔驰约15%股权）；作为交换，赫伯特获得了宝马及瓦尔塔的全部股权。
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　　第一次家族财产分割后，哈拉尔德分支在1974年将其持有的全部奔驰股份卖给了科威特国王萨巴赫三世&萨利姆&萨巴赫（Sabah III Al-Salim Al-Sabah），交易金额约10亿元德国马克，这成为当时最大的股票交易。如今科威特投资局（KuwaitInvestment Authority）为戴姆勒公司（Daimler AG）的最大股东，持有6.9%的股权。
　　1976年，两个家族分支签下第二次财产分割协议，赫伯特获得君特&劳曼国际运输两合公司、乌珀金属股份有限公司、布什-耶格尔丢伦金属制品有限公司的股份。哈拉尔德遗孀英格和女儿们获得车厢联合有限公司50%的股份、布什-耶格尔吕登舍德金属厂、德意志武器和弹药厂、科佩兰德股份有限公司，以及康特兰斯公司及吕贝克GVL两个公司40%的股份。
　　两种风格的财富传承模式
　　英格与赫伯特分别于1978年和1982年去世，此时匡特家族所有G3成员均已离世，留下了11位G4成员。G3两位兄弟的励精图治，将G2京特留下来的财富扩大了4倍。1982年赫伯特去世时，匡特家族经营着200多家公司，员工超过7万名，销售收入达到130亿元德国马克。
　　赫伯特一生有三次婚姻，育有6个子女，他将瓦尔塔公司留给第二次婚姻的3个孩子―宋佳、萨宾娜（Sabina）和斯万，将宝马公司留给第三次婚姻的2个孩子―苏珊&克莱藤（Susanne Klatten）和斯特凡&匡特（StefanQuandt）。虽然在赫伯特去世分割财产时，两家公司的股份价值相当，但随后的发展天差地别，2000年萨宾娜退出瓦尔塔的时候，该家族分支持有的股票价值约1.2亿欧元，但是2002年苏珊&克莱藤和斯特凡&匡特所持宝马公司的股权则价值86亿欧元。
　　赫伯特去世时，苏珊&克莱藤和斯特凡&匡特分别为19岁及16岁，这两位G4家族成员拥有了宝马公司约50%股权，跻身德国顶级富豪之列。但遗嘱规定，继承人年满30岁时方可支配财产。
　　赫伯特的第三任妻子―目前89岁的约翰娜拥有宝马公司约17%的股权，财富净值135亿美元，在2015年福布斯全球富豪榜上名列第77位。苏珊拥有宝马公司12.6%的股权，单独拥有阿尔塔纳公司50.1%的多数股权，并成立了SKion控股公司进行多元化投资，在2015年福布斯全球富豪榜上，她以164亿美元的净值占据第54位。斯特凡&匡特拥有宝马公司17.4%的股权以及从其父亲手里继承下来的一系列企业，均由其德尔顿控股公司掌控。他的个人财富约为152亿美元，位列福布斯全球富豪榜的第59位（表2）。
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　　至于哈拉尔德分支，1978年英格去世时，5位女儿获得了均等的财产，总计约15亿德国马克。哈拉尔德的遗嘱也规定女儿年满30岁才能获得名下的财产。
　　1980年代初，最大的两个女儿卡塔列那（Katarina）和加布丽埃尔（Gabriele）年满30岁。在面对分割家产还是集中管理的问题上，五姐妹决定同舟共济，她们成立了家族办公室―哈拉尔德&匡特控股有限公司（Harald Quandt Holding，以下简称“HQ Holding”），统一管理家族财富，通过建立投资组合分散投资。时至今日，五姐妹的财富仍然采用这种集中投资模式进行管理。
　　HQ Holding的演变
　　对于哈拉尔德的5个女儿而言，父亲的早逝给家族带来了沉重的打击，母亲与伯父赫伯特之间的分家也耗尽了双方的精力。五姐妹在经历过这种痛苦之后，反而拥有了更加强大的家族观念，她们决定联合起来，不让这种情况再次发生。
　　五姐妹无意继续经营奔驰公司，于是出售了家族持有的全部奔驰股权，获得了巨量现金。五姐妹于1981年聘用了一位管理家族企业的专家―伯恩哈德&冯德林，集中管理HQ Holding持有的家族资产。在当时的德国，HQ Holding是最早成立的单一家族办公室（SFO）之一。
　　SFO管理五姐妹的金融资产，并投资于美国的房地产，为她们提供量身定制的服务，从投资、保险、到艺术收藏品、马厩管理等。五姐妹每年聚会4-5次，第一个晚上进行家族交流，充满了浓浓的亲情，第二天则谈论生意。在投资经理和家族顾问的建议下，五姐妹在股东会议上就投资方向进行激烈讨论。
　　HQ Holding的成功激发了五姐妹身边好友的兴趣，他们希望将自己的部分财富交由HQ Holding管理。五姐妹也有意推广她们的成功实践―如果能将家族办公室的服务开放给其他家族，不仅可以降低运营成本，更可以扩大合作平台，吸引更优秀的团队，带来更多的机会。
　　德国家族财富市场的发展引发了银行家约亨&绍本（JochenSauerborn）的注意。是否能将针对金融机构的风险管理和资产配置应用到家族财富管理上呢？当时的德国对家族财富管理有着强大的需求，但市场上的服务提供商只有传统的银行，这无法满足所有的客户需求。
　　约亨在法兰克福银行从业多年，曾管理过匡特家族的财富，亦曾管理过很多中东富豪的财富，这些富豪当时聘请很多著名投行的投资经理作为顾问。约亨和他的合伙人赖纳尔&劳与五姐妹一拍即合，决定联手为其他家族提供FO服务。
　　值得注意的是，匡特家族并没有像很多其他家族一样，将其SFO对外部家族开放，转型为联合家族办公室（MFO），而是在1987年，与约亨&绍本和赖纳尔&劳成立了一家平行于SFO的新MFO―国际经济金融研究所（FERI）。约亨&绍本成为控股股东，匡特家族则持有25%的股权。因此，匡特家族拥有一个独特的双层FO结构，HQ Holding作为SFO为自身服务，而将FERI作为MFO为其他家族提供服务。
　　通过FERI，匡特家族将其管理SFO的多年经验与约亨&绍本的银行经验及人脉网络融合在一起，希望打造一家大型金融服务机构。由于FERI拥有匡特家族的名望，很快便发展了一大批超级富豪客户（开户门槛为1亿元德国马克），使之成为德国最早的职业MFO之一。在鼎盛时期，FERI拥有约160个家族客户，管理着200亿欧元的家族资产，拥有300多名全职员工，包括150名研究员。
　　在FERI创建MFO平台的过程中，HQ Holding也在持续开拓新的投资领域。在年代，五姐妹开始投资于当时在德国较为罕见的对冲基金、PE等另类投资。她们1989年在美国成立了Auda公司，专门提供在美国进行另类投资的专业建议。Auda起初仅为满足家族自身需求而成立，如今也对其他客户开放，其办公室分布于法兰克福、纽约、伦敦、香港及上海，拥有64名员工，旗下管理的PE基金达54亿美元。
　　与大部分德国超高净值家族一样，匡特家族对房地产投资情有独钟。1989年五姐妹在美国成立了RECAP公司，寻觅房地产投资机会。RECAP如今也为外部家族及机构客户提供服务，创始至今在美国总共投资了80亿美元的商业及住宅地产。
　　五姐妹继承了家族的创业传统，于1992年创办了Equita，专门投资于德语国家的中盘股，利用母公司HQ Holding的网络及经验，投资于这些中小创新企业。
　　今天HQ Holding及旗下公司共管理173亿美元资产（包括外部客户资产），与30多年前创办之初的15亿德国马克相比，五姐妹无疑为出售企业之后的家族提供了一个绝佳案例。当初为了推广成功经验及节省成本而成立的MFO―FERI成为了匡特家族的事业新平台。在满足家族税务法律、继承接班、家族治理等需求的同时，父辈所留下的遗产―脱离企业后的金融资本在FO的管理下业绩辉煌。
　　联合家族办公室的诞生与发展
　　虽然匡特家族创立的MFO发展成为一个深具影响力的金融机构，但在实际发展中，FERI还是经历了一个机构化、专业化的漫长过程。
　　约亨&绍本及五姐妹上世纪1980年代创办MFO时，家族办公室还未发展成为一个成熟的行业，只能摸着石头过河。创立之初，FERI的股权由三方创始人共同掌握，管理权由约亨&绍本掌握。为了避免与客户的利益冲突，约亨&绍本并没有将他自己的财富注入MFO。
　　约亨&绍本构建了最初的创业团队，随后要做的就是战略和产品。约亨认为，为这些超高净值家族客户提供理财建议，不能依赖金融机构的分析报告，因此他聘请了大量分析师，独立发布体现FERI自身观点意见的研究报告，并将其出售给其他小型金融机构。FERI同时也对德语地区的投资机构和基金经理进行评估及排行（类似Morningstar），并将数据库出售。
　　约亨在考虑如何能够扩大MFO规模时，通过朋友介绍结识彭博创始人迈克尔&布隆伯格（Michael Bloomberg）。与布隆伯格的交谈中，约亨详细介绍了MFO的理念和服务内容。布隆伯格说：“我比较喜欢你的理念，我可以把你的研究报告放在我的系统里。这样，你企业的知名度会迅速提升，将会给你带来更多的客户。”
　　布隆伯格对约亨说：“你必须生产一些别人买不到的东西，这样别人才会来找你。”这个建议使约亨受益终身，深深地影响到FERI日后的发展轨迹。约亨决定在研究报告的基础上，创造一些无法被别的公司购买的―顾问服务。
　　FERI的核心服务是―对超高净值人士一张完整资产负债表的全面管理和治理。为超高净值客户提供其整体财富的评估与管理，这也是FO最为纯粹的功能。FERI当时搭建的IT记账系统在市场上可谓独树一帜。
　　上世纪1990年代末期，高盛曾想收购前景美好的FERI，但约亨并没同意，于是高盛将其称为“簿记员（Book-keeper）”。虽然约亨当时对此称呼不太满意，但他后来发现，这正是FERI拥有的战略优势。作为超高净值家族的财富簿记员，FERI对家族的所有资产（包括房地产、股票、艺术收藏品等）进行登记、整理及审计。由于FERI获得了家族信任，能够全面掌管客户的资产信息，客户非常依赖FERI高质量的服务，在FERI的整个历史上，他们只丢失过两个客户。
　　最初从研究报告开始，FERI逐渐开始提供全球资产配置服务，成为最早在德国推出PE及对冲基金服务的MFO，也最早开始研究共同基金代替对企业的直接投资。FERI除了投资经理及资产管理人员，还包括家族顾问、税务顾问、律师、会计等。
　　2000年，FERI重组为两家公司：研究、房地产、基金等机构投资合并为FERI Finance Group，而MFO等私人财富管理、税务、传承规划、信托服务等则成为绍本信托（Sauerborn Trust）。2002年时，约亨控股37%，匡特家族持股25%。
　　2004年，瑞士银行（UBS）以1.6亿美元收购绍本信托。那时绍本信托约有90位全职员工，为140个德国超级富豪家族管理着约60亿欧元财富，而瑞银德国私人银行管理的资产约为100多亿欧元。收购后，公司员工及客户资产转移到瑞银私人银行，而约亨本人则担任瑞银德国监事会主席。
　　新的承诺
　　匡特家族将绍本信托出售给瑞士银行后，就不再参与MFO的运作和管理。其他加入MFO的超高净值家族原本希望拥有稳定且保密的长期关系，但并入瑞银后，客户与MFO之间的关系发生了改变。面对与银行可能出现的利益冲突，绍本信托的老客户较为顾虑，对MFO易主之事并不满意。
　　另一方面，匡特家族也受到不少的困扰，成立MFO原本希望能够降低SFO的成本，MFO同时也要能为自己提供服务。对一直保持低调形象、远离公众视野的匡特家族成员来说，将资产交付银行管理并不是一个可行的选择，一切都远离了初衷。
　　匡特家族希望回归初心，拥有一个100%家族控股的MFO，以分担SFO成本、共享资源并创造更大平台与团队，将成本中心转为利润中心。
　　2006年，基于绍本信托的成功经验，匡特家族创建了一家全新的MFO―哈拉尔德&匡特信托（HQ Trust）。经过三年的内部调整及准备，HQ Trust在2009年开始运营，并开始邀约外部家族。
　　匡特家族和绍本信托的旧客户都再也不希望MFO易主，100%家族控股的HQ Trust也承诺永远不会出售。正是因为这种长期承诺，2011年，前绍本信托的团队与其所有过往的家族客户全部加入HQ Trust，这使得HQ Trust继承了绍本信托的衣钵，延续新的辉煌。
　　如今，HQ Trust仍然保留着FERI最早的客户，HQ Trust的首席投资官（CIO）莱因哈德&潘兹（Reinhard Panse）也是FERI当年聘请的第三位员工。绍本信托到瑞银、再到HQ Trust的分分合合，一方面充分展现出匡特家族巨大的号召力；另一方面，也证实了FO与家族之间稳定的长期承诺及分享的共同愿景至关重要。
　　家族控股的职业MFO
　　上世纪1950年代之后，巴特洪堡便成为匡特家族的大本营。在这温泉小镇旁的田野间，匡特家族两兄弟的别墅―赫伯特&匡特之家与哈拉尔德&匡特之家隔街而立。HQ Trust与家族其余金融服务机构Auda、RECAP、Equita，如今在这个见证匡特家族辉煌历史的地方向其他家族敞开了大门。
　　在这两座充满现代艺术感的玻璃房子内部，往来的金融投资经理、闪耀的电脑屏幕及关于经济前景的交谈，与精美无比的家族艺术收藏品形成了鲜明对比。在家族气息浓厚的环境里，HQ Trust的管理团队以顶级的专业水准有条不紊地进行着日常运营。
　　虽然HQ Trust由匡特家族全资拥有，但其定位是面对富有家族或机构投资者的专业金融机构。与普通MFO不同的是，它并非由属于家族的SFO演变而来；而是一个与家族SFO平行而建的FOPM MFO（家族所有/职业经理人管理/MFO）。HQ Trust拥有匡特家族的卓著信誉，在与创始家族共享资源的同时，在其运营管理中却完全避免了创始家族的影响。
　　HQ Trust的服务分为私人财富管理及机构资产管理两大部分。目前拥有50名员工，平均分配于三大主要部门：
　　―客户部门，负责客户关系处理，由董事总经理阿德尔伯特&冯&欧克曼（Adalbert Freiherr von Uckermann）领导；
　　―研究部门，负责宏观、投资的研究与分析，由CIO莱因哈德&潘兹（Reinhard Panse）领导；
　　―后台部门，专司业务处理与支持，由COO/CFO汉娜&西门（Hanna Cimen）领导。
　　客户层面，HQ Trust保持着相当保守的发展策略。大部分的MFO都希望拥有的客户越多越好，但HQ Trust没有宣传资料，客户大多为应邀参与，更偏爱与目标家族客户面对面的交流。如今的HQ Trust为约30名超高净值家族客户提供服务，管理着超过30亿欧元的资产。
　　除了与匡特家族SFO及其余金融服务公司的内部网络，HQ Trust也是威格摩尔协会（Wigmore Association）的一名成员。该协会由7家FO的CIO组成，每年举行两次会议，各FO互相交流并分享自己对经济状况、市场走势、投资理念及家族需求方面的看法。协会由皮特卡恩、沙艾尔（SandAire）、Myer Family Company、HQ Trust、Northwood Family Office、Progeny 3以及Turim Family Office组成。
　　家族财富的守护者
　　HQ Trust的核心产品为财富簿记、战略资产配置以及常规咨询。其提供的服务可谓既简单，又复杂。简单因其提供从财富评估、投资策略到常规咨询的财富管理三部曲；复杂则因其在财富管理领域提供全方位服务，从家族治理、继承规划、投资管理到税收法务，并且根据每位客户的风险偏好，针对不同资产流动性及投资波动性的要求，提供不同的投资组合。
　　最基本但同样最为核心的服务是对客户的财富进行簿记。一切都从家族财富的全面评估开始，这也是HQ Trust的前身―绍本信托最为核心的竞争力。多数家族的资产均以分散形式存在，家族财富以家族企业股权、现金、房地产、艺术收藏品、证券、债券等多种形式分散在多个金融机构，家族较难对自己整体财富做出正确评估。HQ Trust将家族财富汇集于一张资产负债表中，协助家族进行财富结构化，识别家族财富的风险点。
　　在完成对家族整体财富的簿记与评估后，HQ Trust的团队持续每月对客户财富状况进行汇报及咨询，提供在结构上优化家族整体财富的建议。假设家族财富过度集中于主业，则建议在其他行业分散投资；如果家族非流动性资产过多，则建议增添流动资产的比重等。
　　第二个重要步骤就是战略资产配置―对家族资产进行投资，根据家族财富的风险及机会提出资产配置方案。由于第一步的财富簿记与评估识别了家族财富回报绩效的来源，战略资产配置步骤因而能对投资经理进行严格的管控。
　　战略资产配置分为两个模块：经典FO模块及机构资产管理模块。经典FO模块中，HQ Trust提出资产配置方案并对投资经理进行搜索及筛选。家族客户也会参与投资经理的“选秀”会议。选出投资经理后，HQ Trust会对其进行持续、严格的监控。机构资产管理模块所异之处是机构化地直接投资基金，在决策速度及税收方面有更大的优势。
　　战略资产配置层面中，HQTrust也对家族治理、企业治理、财富继承等方面进行咨询，如帮助家族设立新的公司结构、后代教育规划、家族基金会等。因此，战略资产配置对每个家族而言都是独一无二的。部分人数较少的家族可能不需要家族治理，只需设立基金会或信托为后代提供稳定现金流便可；而拥有多位成员的家族则需要建立治理机构、流程与规则（如家族宪法），因此在资产配置中需要更多地以跨代视野整体考虑家族的实体资产。
　　最终，HQ Trust还对客户家族提供常规咨询，包括法律、税务、企业管理、另类投资及产业咨询（房地产、林业、艺术品等）。德国家族普遍都有房地产投资的喜好，在HQ Trust的客户中，大概五六个超高净值家族拥有自己的SFO管理房地产投资，并拥有自己的税务及法务顾问，但HQ Trust也能在这些领域提供服务。因此在HQ Trust的客户中，亦包括部分SFO及养老基金。
　　由于HQ Trust属于金融服务机构，并不持有法律或其余领域的牌照，虽然团队拥有所有专长，但仅会以项目经理的形式提供建议，往往先将方案设计好，再通过外部法律顾问执行。
　　机构化的治理结构：有效降低利益冲突
　　HQ Trust采用典型的德国治理模型：管理委员会（Management board）负责日常运营和战略执行；监事会（Supervisory board）负责制定FO战略、维护股东利益、处理合法合规等。治理机构之间各分其责、职权分明，有效地管理着MFO中的各项利益冲突（图2）。
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　　首先，HQ Trust由家族100%持有，并持续地使用着其服务。对第三方家族客户来讲，他们要求的也是长期的稳定合作，不希望再次出现MFO股东套现的情况。匡特家族没有任何出售MFO的动机，降低了股东家族与客户家族之间的利益冲突。
　　其次，HQ Trust的监事会由两名成员组成，他们均不是匡特家族成员，可见匡特家族仅保留其股权，而将监管权下放给职业经理人，MFO完全脱离家族的直接影响。而其中一位监事为SFO的管理委员会贝恩德&蒂尔克博士（Bernd T&rk），其同时担任SFO的管理职位及MFO的监事职位。
　　HQ Trust的执行层由三名资深合伙人阿德尔伯特&冯&欧克曼、CIO莱因哈德&潘兹及COO汉娜&西门组成管理委员会。管理委员会以外还有三名资深合伙人参与日常运营决策的讨论，但HQ Trust并没有CEO。不管监督权还是管理权，HQTrust完全由职业经理人运营，家族成员不进行任何干涉。
　　在HQ Trust的理念里，家族不需要干涉MFO的运营。如果匡特家族在长达20多年的时间里仍然信任并与同样的团队合作，那么其他客户家族也可以信任这一团队。的确，家族脱离MFO运营，进一步化解了股东家族与客户家族之间的利益冲突，由于机构化的决策流程与治理结构，较小的家族客户更能相信股东家族不会做出损害其利益的做法。其次，德国金融监管环境非常严格，家族成员希望参与到MFO运营必须获得相关金融顾问证书，股东与成为他人财富受托人是两回事。
　　此外，联席执行层的存在也杜绝了出现CEO一枝独大、滥用权力的情况。所有决策都要经过管理委员会的讨论及同意，降低了职业经理人与控股家族之间的利益冲突。
　　无论SFO或MFO，都必须面对投资决策的选择。而相对而言，MFO 的投资决策流程更应该机构化，而非将决策权聚集在一两人手中。在任何投资之前，HQ Trust必须经过谨慎详细的战略资产配置分析，如回报率、资本额度、资产类别、基金及投资经理选择、方案需要修改之处等。投资决策遵守着投资委员会、CIO、执行委员会、管理委员会这一严格流程。
　　HQ Trust的投资委员会由13-14名成员组成，每种资产类别都在投资委员会中占一席位。这些委员有权对投资做出提议，但唯独CIO和联席CIO拥有投票权。将投票权仅分配给两人是为了避免投票混乱、无法推进项目的情况，但同时也是为了将决策权分散在两人手中，对权力进行平衡。CIO与联席CIO得出结论后，投资提议交到由三至四人组成的执行委员会手中，对其进行核实，决定该投资提议是否合适客户的投资组合，并将可能有的意见及修正反馈给两位CIO，最终将投资提议交给监事会审批。不过由于经过重重考验，实际很少出现拒绝投资提议的状况。
　　HQ Trust总共50多名员工，其中高达14名属于投资委员会的成员，如此庞大的投资委员会是因其作为发表意见的平台，也反映了其员工大多由大型金融机构高管和资深专业人士构成。每种资产类别都有代表（证券、债券、PE以及宏观研究部门等）。实施委员会是区分每人具体任务的重要步骤。CIO要根据每个客户的不同偏好决定投资提议，团队成员无时无刻地进行着交流。
　　投资理念
　　HQ Trust董事总经理阿德尔伯特&冯&欧克曼指出，资产战略配置、另类资产类别以及价值评估是HQ Trust的三大投资理念。
　　HQ Trust坚信一切投资理念应该建立在资产战略配置上，随之而来的是更为实际的资产技术配置，最终才选择完成并实施资产配置的投资经理。HQ Trust坚持此投资流程并尽量避免偏移。
　　或许与匡特家族的历史有关，HQTrust比其德国同行更加青睐另类投资，因此，其选择的投资组合中不仅包括债券、证券、黄金与现金，也拥有更大比重的房地产、PE、对冲基金等另类投资。MFO家族客户的投资组合中出现20%的PE投资并不罕见，但对于其他德国投资者却非常不寻常。如果家族客户没有特定约束，HQ Trust会给予实体资产更大的比重（包括股票），因此投资组合中将主要包括股票、房地产、PE、对冲基金、流动资产、少量债券。但最后，仍以客户对流动资产的要求为准。
　　HQ Trust的目标是寻找并投资被低估的资产，但阿德尔伯特强调，任何投资都要建立在家族已有的投资组合之上。投资经理会评估家族整体投资组合，确认新的投资项目能够融入才会投资，不会因某特定投资项目能带来丰厚回报而不兼顾整体风险。只有能带来更高收益、并不与已有投资相关联的投资，才会纳入考虑。
　　每个家族客户都有其特殊需求，因此每个HQ Trust客户都拥有一到多个账户，分散管理。HQ Trust并不提供统一的MFO共同基金，但可能为多名客户选拔同一位投资经理。家族客户对HQ Trust推荐的战略资产配置拥有最终的否决权，但客户会向HQ Trust授权并明确其预期，由HQ Trust酌情提供咨询及建议。
　　“人与人之间的生意”
　　FO的结构与流程固然重要，但对阿德尔伯特来说，最终还是人与人之间的生意。在HQ Trust工作，与团队之间的化学反应最重要。专业知识的要求对高级管理层来说当然不在话下，他们还得非常接近客户家族，完全了解他们的需求，并能理解他们与客户之间的关系、客户的哲学，以及自己期望能为客户做什么。在中层管理人才的身上，HQ Trust寻找的是在其专业领域出类拔萃但并不只追寻金钱的伙伴。
　　“中小型团队能带来最佳绩效，太多人的团队反而导致效率低下，”阿德尔伯特指出，“在小型团队当中，所有人都互相认识，我们不需要互相监控，因为我们互相信任对方。”虽然团队在信赖环境中工作，但HQTrust的后台风控及财务汇报仍然是机构级的。
　　HQ Trust极力避免组织内部壁垒，所有员工互相分享经验并可工作于多种资产类别，而非十几年专注固定收益或证券。同时，MFO中的客户顾问及投资经理，长期为固定家族服务，因此能够提高对客户的责任感，减少双方之间的利益冲突。
　　在减少投资经理与家族客户之间的利益冲突上，HQ Trust的员工以团队精神工作，其人力资源政策的核心为寻找拥有共同价值观的合作伙伴。团队成员之间互相帮助，可能某些员工付出的比其他人多，但差距并不明显。HQ Trust采用利润共享的薪酬体系，所有投资经理均无年终分红，仅获取固定薪资及奖金，可变部分的奖金基于MFO当年利润而定，但不会给员工个体分发单独的分红。这种长期利益导向及集体利益导向的模式获得了巨大的成功。
　　面对家族客户，HQTrust的管理层们保持着完全透明的态度以杜绝任何的利益冲突。在任何投资之前，HQ Trust会将所有潜在利益冲突向客户汇报，“需要回答的问题是，你向谁领取报酬”。交易之前，客户能对交易各方的获利情况了如指掌，HQ Trust团队获得多少佣金，其中包括的服务等。
　　比如，如果HQ Trust的客户希望通过匡特家族的RECAP投资美国房地产，该项目也吻合客户的投资组合，管理团队则会先告知客户，匡特家族在该项目中获得利益，因为他们是RECAP的股东，但匡特家族与客户以同样的条件投资同样的基金。
　　保持客户的知情权是HQTrust的成功关键。在与客户的每一笔交易中，HQ Trust通过专业服务赢得合理的报酬，但并非通过信息不对称赚取暴利。就如阿德尔伯特所说：“如果我们失去了客户的信任，我们就失去了一切。”
　　匡特家族办公室给中国家族的启示
　　匡特家族在其150年的漫长历史中，历经风雨坎坷，从第一代的创始、第二代的发展，到第三代的创新，其传承之路上有着许多智慧和哲理，值得国内家族企业参考借鉴。
　　（1）选择适合后代的传承模式
　　在家族企业、财富传承的道路上，匡特家族的两个分支为我们展示出两种完全不同的模式：
　　―在父亲过早去世并没有对传承进行规划，后代也不愿意参与实业管理的情况下，哈拉尔德分支的5个女儿选择了将产业资本转换成金融资本，以家族办公室的模式分散投资，虽然降低家族财富对特定行业的风险敞口，但也同时降低了家族对关键企业的影响力；
　　―拥有管理实业意愿，赫伯特的孩子斯特凡&匡特和苏珊&克莱藤则继续掌管着赫伯特极其爱惜的宝马和阿尔塔纳。目前其财富大部分集中于实业公司，在行业内保持着无人可及的影响力，但财富也更容易跟随企业业绩的波动而起伏。
　　可见，后代对家族企业感兴趣，有意愿及有能力接班时，及早做好所有权及管理权的分配与传承；后代无意愿接班家族企业时，做好股权传承或出售实业，转换为金融资本。
　　（2）出售实业后的财富再生模式
　　脱离实业后的哈拉尔德分支拥有大量的流动金融资产。哈拉尔德&匡特控股SFO将哈拉尔德的5个女儿连接在一起，将金融资本统一管理。在此根基上，家族成员创建了HQTrust等金融服务公司，成为家族财富的新平台，完成了金融资本到实业资本的再次转换。
　　如同皮特卡恩、贝西默信托等MFO，匡特家族哈拉尔德分支向我们展示了出售家族企业后的另一成功案例。对于后代不愿接班的中国民营企业，匡特家族的选择不但帮助管理其庞大金融资产，还为后代提供了事业的新平台，不妨是个可行方向。
　　（3）双层结构的家族办公室
　　关于FO的结构，匡特家族为我们展示了其独特的双层FO结构（图3）。MFO通常从SFO演变而来，由于对成本的考虑，创始家族将其SFO对外部家族开放，同时管理家族所有资产。
　　（点击可见大图）
　　在匡特家族的案例中，SFO与MFO为各自独立的两个实体。一边是仅为家族服务的封闭式SFO，另一边是对外部家族开放，但也管理部分创始家族资产的开放式MFO。此外还有Auda、RECAP、Equita等另类投资平台，同样对外部开放，但匡特家族也使用其服务。所有以上开放的金融服务公司均由匡特家族直接持有，但由于税收及监管因素，并非由哈拉尔德&匡特控股持有。
　　界限分明的双层FO结构能够使家族保存隐私，HQ Holding管理着匡特家族哈拉尔德分支的全部财富，其结构与服务并不对外揭露，因此能保护家族隐私并为其提供贴心服务。
　　Auda、RECAP、Equita满足匡特家族特殊投资的需求，但它们并不只为家族服务，就如HQ Trust一般，家族将这些专业化的服务开放给外部家族，并全权交给职业经理人专业化管理。前文提到，MFO的职业化管理能有效降低利益冲突。如果创始家族对MFO施有影响，外部家族会希望得知创始家族如何投资、是否参与某投资项目、与某基金经理的关系等等问题，外部家族通常较为避讳股东家族的介入及干涉。因此，MFO与SFO的分离能够在根本上解决控股家族与客户家族之间的利益冲突。
　　在MFO的运营中，透明管理是成功的必要条件。HQ Trust采用开放式市场结构，匡特家族并没将HQ Trust及其他三间金融投资公司合并。家族的初衷是避免大银行模式，因此HQTrust会向家族客户推荐一系列的最佳基金，其中可能包括匡特家族持有的Auda、RECAP等，但不会只推荐股东家族拥有的产品。这种分离模式也是保持MFO中立，减少利益冲突的有效方案。
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