人（扩大说也可以指一个公司）一生会有三个钱包，他可以使用三种钱。第一种钱是现金或资产，第二个钱包是信用，第三个是心理的钱包。做一个好的企业，是要放大第二个钱包，调整第三个钱包，守住第一个钱包。
万通控股董事长冯仑
【编者按】
万通控股董事长冯仑在其著作《野蛮生长》中系统而形象的阐述了人及公司的三个钱包。冯仑认为，第一种钱是现金或资产，第二个钱包是信用，第三个是心理的钱包。做一个好的企业，是要放大第二个钱包，调整第三个钱包，守住第一个钱包。
【中国企业家网】人（扩大说也可以指一个公司）一生会有三个钱包，他可以使用三种钱。
一个是现金或资产，这些东西是物化的，可以看到。比如在银行存了100万，还有100万房产、100万股票，这是一个钱包，是可以计算的钱包。多数人每天在算的就是这个钱包。
第二个钱包是信用，别人口袋里的钱你能支配多少。比如我给某某打电话借100万，结果下午钱就到账了。虽然这个钱在法律上是不属于我的，但是我能支配的，这种钱比较难度量，它是抽象的、虚位的。在你急难的时候，你可能借到这笔钱，这是信用的钱包。
第三个是心理的钱包，有人花100万，觉得挺少的，因为他有一个亿；有人只有10 000块，花了9 999块，心想完蛋了，要破产了。同样一种花钱方式在不同情境、不同心态下，你感觉钱的多少是不一样的。比如，在困难的时候，一块钱对你而言可能顶100万；当你有一个亿的时候，就觉得100万也似乎不是钱，尤其是在和平环境、生活无忧的时候。
所以，人一生就在不断翻动着这三个钱包里的钱。第一个钱包里的钱是最容易度量的，也比较易于管理，就像煤球，踢一脚就踢一脚，脏了烂了反正都是那么一堆。
第二个钱包是最难管理的，信用资产是飘在天上的氢气球，它可以飞得很高，但也很脆弱，一扎就爆了。所以越伟大的公司，越害怕投诉，越害怕有人扎他的&气球&。好的公司好的人用了别人的钱，用得多了也自然有人要监督你，所以第二个钱包轻易不能打开；但是不打开调动的资源又有限；资源调动得越多，信用越大，你也越脆弱。所以，公众公司容易被丑闻打倒，而私人家族公司反倒不怕。
第三个钱包实际是心理感觉。有两种感觉决定钱包的大小，一种是情境的变化，顺利和困难时支出钱的多少会让人有心理反差；第二种取决于钱的稀缺程度和它在你心里实际占的比例，而不是绝对的花了多少钱。同样都花100块，一个占50%，一个占10%，是不一样的。人一生在调配钱包的时候，实际是每天都在算三个钱包。
做一个好的企业，是要放大第二个钱包，调整第三个钱包，守住第一个钱包。守住第一个是根本，放大第二个来促进第一个钱包的增长，最后是调整心理预期和实际的风险控制，不让自己处于高风险的地方，让心理钱包总是很平衡。如果预期脱离实际，你的心理钱包老是不稳定，就会做出急躁的决定。（选自万通控股董事长冯仑的著作《野蛮生长》）
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京ICP备号　京ICP证130457号【干货】刀塔传奇CEO王信文：我如何做到月流水超2亿元
我今天的分享分几个部分，第一是我们为什么要做创新产品，第二是我们应该从哪里开始产品创新，第三是做创新产品应该用什么样的方法。为什么做创新产品？病毒系数比留存率重要最近很火的书《从零到一》里面提到一个问题：“在什么重要问题上你和其他人有不同的看法？” 这个问题非常有意义，也是我现在面试时的必问问题。我对这个问题的回答是：大部分人相信留存率是产品最重要的指标，但是我认为病毒系数跟留存同样重要，甚至比留存率更重要。病毒系数是什么？就是当用户在使用一个产品的时候，这个用户有多大的可能传播给另外一个用户。病毒系数和很多的因素有关，比如说产品的口碑、产品的用途、以及是否有传播的场景。比如说们游戏每天中午12点会弹出推送消息，提醒玩家现在打开会有奖励。为什么选择12点？因为12点是午饭时间。玩家在午饭时通常不是一个人在吃，所以玩家在午饭时玩游戏，就给游戏的病毒传播提供了很好的场景。当产品有很高的病毒系数时，获取用户的成本会大大的降低，产品获得爆发式增长的机会也会大大增加，这就是我认为在现在的移动互联网时代，我对产品不同的认知。为什么要创新产品？因为产品的创新度会很大程度影响病毒系数。分享这个行为本质上会体现分享者的品位，所以很少有人会愿意分享山寨或者抄袭的产品。我给大家看几个例子，这是几款模仿刀塔传奇的游戏，在刀塔传奇的基础上做了很多“微创新”。但是打开苹果商店的评论，我们可以看到用户是怎样评价这样的产品的呢？很多指责游戏山寨的负面评价。所以用户会有多大概率推荐身边的人也玩这个游戏呢？很低。微创新是大公司的专利。比如说微信推广的游戏，确实不需要很强的创新，弹一个小红点就可以获得大量的用户。但是大部分公司没有这样的资源，所以就会非常依赖产品的口碑去获得增长。很多人经常指着我们的鼻子，说我们是有情怀的公司。我听到这样的评价的时候往往很羞愧。因为我们并不是因为情怀而做创新的游戏，莉莉丝最初的目标只是想做商业化成功的游戏。如果想要取得商业化的成功，创新是一个必然的选择。所以我常说，对小公司而言，创新是最理性的选择，与情怀、初心和理想主义都无关。寻找灵感如果我们要做创新的话，灵感从哪里来？最重要的来源就是自己的需求和感知。有一次有个大叔找我说，要做二次元的游戏产品，我说你自己懂什么是二次元吗？2012年到2013年之间，我和两个合伙人利用业余时间做了一款小游戏，名叫“疯狂的潜水艇”，最后失败惨痛。但是给我带来一个深入骨髓的感悟：在手机上做游戏，不能再像以前的操作平台那样做游戏，要充分符合触屏的特点。我在2012年春节疯狂迷上了一款PSP游戏，给我带来了一个灵感是什么？横板的战斗可能是有乐趣的，只有这么一个很简单的感触。听起来不起眼，但就是这样的一个感悟，以及我们之前在移动设备上做交互的失败经验，给了我们做刀塔传奇的灵感。刀塔传奇的操作频率、交互方式和战斗表现，都非常适合手机。现在屏幕上的是三款移动社交软件，也就是俗称约炮软件的截图。有一次我面试，一个女生说她想做游戏策划，提到了这三款软件。她把三款产品讲了一遍，说其中一款是最好用的。我问她为什么最好用？她说约炮软件就是女生想找高富帅，男生想找漂亮的姑娘。高和帅其实是可以从图片上可以大概看出来的，但是富这一点不能直接的看出来。但是右边的第三款软件有一个功能，允许男生给女生送花，并且可以看到男生一共累计送出了多少花。根据送出了多少花可以大概判断这个人的购买力和支付能力。我问她你约成功过了吗？她说约成功了，约好了时间和地点，但是最终自己没有去，因为她觉得已经完成了这个软件的体验。但是我告诉她你错了，只有见到那个人的时候你才会知道高富帅的判断是不是正确的，App约成功效率是怎样的，以及约之后你们之间的联系是怎么样的。她一听觉得有道理，说回去之后一定会完整体验一下。看榜单和读差评也是寻找灵感的好办法。猎豹CEO傅盛离开360自己想做杀毒软件，但是发现怎么样也不可能做过周鸿祎。于是他去看榜单，然后发现在工具类下面有一个关键词被提及的很多，就是“清理”，甚至比“安全”和“杀毒”出现的频率还高。于是他决定要做清理软件，集中全公司的资源做一款清理软件，最后取得了很大的成功。读差评也是很好的办法。今天很多超级大用户量的APP有着大量的一星评价。去读那些差评，很有可能找到用户痛点，获得做出新产品的灵感。愤怒的用户就是推动产品进步的非常重要的原因。还有一个寻找灵感的方法就是判断未来趋势。雷军决定做手机时，电视的毛利率是5%，但是手机的毛利率接近50％。于是他说，能不能利用5%的毛利率做手机呢？未来的硬件销售可能都是不赚钱甚至倒贴钱，但可以在后续增值服务和应用商店上把钱赚回来。他对未来的行业趋势做了一个非常准确的判断，颠覆了手机市场的玩法。但是这个方法使用起来其实有非常高的难度。我们今天可以毫无压力地判断，未来一定是大数据的，一定是人工智能的，一定是虚拟现实的，出错的可能性很低。但是这个未来什么时候来，风口什么时候来，是极难判断的。产品设计最重要的原则是符合直觉以上主要讲了两块内容，一是从理性角度认识到创新的重要性，二是寻找创新灵感的方法。下面具体讲讲怎么把灵感变成产品。首先给大家比较一下两种思考方法：类比思维和第一性原理。类比思维是运用已知的知识和经验，将陌生不熟悉的问题与熟悉问题和其它相似进行类比，尝试找到解决问题的办法。第一性原理，是特斯拉的创始人Elon Musk反复提及和推荐的：就是从头计算,不需要任何参数,只需要一些基本的物理常量,就可以得到体系基态的基本性质的原理。按照这样的思维做出来的汽车，它有什么样的特性？特斯拉没有点火，没有换档功能，没有手刹。因为这些功能在他看来都是多余。特斯拉使用了7104节松下18650电池来给汽车供电，因为18650的电池技术最成熟。这是从第一性原理的思考得出的结论和做出的设计。对刀塔传奇这款游戏来说，我们也做了很多第一性原理的思考。比如：什么样的操作,对玩家是有意义的？英雄是否要分天?生的强弱？一个英雄是否应该有多个卡牌与之对应？是否应该指定英雄的出场阵型？这些问题在刀塔传奇出现之前，都有了行业标准答案。但是我们对这些问题逐一重新思考，最后做出来的东西可以说和之前所有的游戏完全不一样。产品设计最重要的原则是什么？我认为是符合直觉。马化腾说，产品经理最重要的能力就是把自己变成傻瓜。变成傻瓜按照我的理解，就是用傻瓜的智商去检验产品设计是不是符合直觉。所有需要说明书的设计都不是好设计。我最近在使用无人飞行器，体验非常不好，因为逼我去看说明书。第一次寄过来的时候是飞机和摄像头分开，让我自己组装，我觉得这太不合理，我直接把这个整包寄回去，让厂家装好了再寄过来。装好了寄过来以后，我发现完全没有办法上手，我必须得仔细阅读说明书，说明书里面有一个很关键的地方，就是要把飞机摆成一个特定的姿势，这样飞的时候才能让它按照我想象的前后左右的方向飞。我第一次在公司外面这么操作很顺利，第二天想飞的时候发现说明书找不到了，所以没法把飞机摆成特定的姿势。而且第二天有风，晃的厉害。这时候当我开始控制左右，发现飞机飞的和我的直觉不一样。在我完全搞明白飞机的左右对应关系之前，飞机已经撞到墙上了。当然，符合直觉有时候也不能做的太过。图中给大家看的是我觉得做的太过的例子，是锤子手机的音乐播放器。它有非常拟物化的设计，放音乐的时候好像在播放一张老式的音乐唱片。当用户的手碰到这个唱片或者按住这个唱片的时候，音乐播放就会暂停。这个设计虽然符合直觉，但是会引发用户非常不舒服的联想：请大家想象一下强行按住正在播放中的CD唱片会有什么样的体验。所以我觉得这个设计有一点过了。莉莉丝的精益创业下面我们给大家讲讲精益创业，也是创新产品研发最核心的方法论。莉莉丝是精益创业理论非常大的受益者。传统的产品研发遵循“火箭发射式”的理念。火箭发射式的产品研发，依靠的是“天才人物的天才设想”。刀塔传奇上线以后经常被问一个问题，这个玩法是谁想到的，是怎么想到的。这种问法背后隐含假设，莉莉丝有一个天才，他想到了这样的玩法，最终做出来一款产品上线成功。但遗憾的是，这种假设其实并不正确。精益创业的核心理念是，用户的痛点和需求是未知的，解决方案也是未知的。我们要做的是用最快的速度把一个我们称之为MVP（最小化可行产品）的产品原型做出来放在用户手里，接受用户的检验。利用最快的速度把MVP做出来，然后我们从MVP上获得认知，然后一步一步的迭代前进。举刀塔传奇的例子。对游戏而言，要做的第一个MVP就是游戏的核心玩法。核心玩法是创新的，我不知道这个玩法能不能成功，所以我们用最小可行性产品来验证。什么是最小可行性产品？它是从用户角度是一个可体验的产品，它可以没有漂亮的UI，没有商业化的功能，没有任何多余的东西。我们通过最小可行性的产品只想验证一个事情，我们设计的战斗体验玩家是不是可以接受。MVP很重要的是快，为了最快速度的做出MVP，不要给自己太多束缚和限制，能用的资源全部都要用上。甚至有时候需要不择手段。刀塔传奇第一版的MVP，美术资源都是从网上找来的。只要最终发布时不使用别人的美术资源，就没有问题。做好第一个MVP之后，接下来怎么做？在MVP基础上继续做MVP。我们验证了游戏的核心玩法很好玩之后，接下来给自己定了一个目标，要做一个可以让玩家玩两个小时的版本。刚刚有一个刀塔传奇的玩家找我合影，说他玩刀塔传奇已经有一年多的时间。但在这个最初做的版本，我们只要求能玩两个小时。这跟传统的游戏研发方式有很大的差别。按照传统的做法，会把所有功能先规划好，然后定好一个产品完成时间，逐项完成功能开发。但是最后做出来的产品好不好玩，到最后一刻才知道。精益创业不是为了省钱，而是为了更快的速度，Fail Fast。精益创业需要适合这种工作方式的团队组织。这张图有一段时间非常的流行，叫做”你们立字据”。这样的对话为什么可以很大程度上的激起大家的共鸣？因为这是传统组织架构带来必然的问题。大家想象一下自己公司内部的组织，可能有市场部，有产品部，有销售部，当涉及到跨部门协作的时候，我们会发现整个过程非常的痛苦。在这样的组织架构下精益创业就是一个笑话。莉莉丝的解决方法是什么呢？是组成功能完整的精英小团队，什么是功能完整？就是开发一项特性，小组内可以完全完成，不需要用到任何跨部门协作。只要给这个小组一个目标，然后这个小组就可以自己决定要做什么事情，用多快的速度做出来。我们跟国内同行交流的时候，很多人问我们说，你们的这个核心开发团队是有多少人，我回答只有三四十个人。他们非常惊讶：为什么你三四十个人可以维持这么快的版本更新速度？因为功能完整的精英化小团队，大大降低了跨组沟通的成本，可以非常大地提升团队效率。在移动互联网的高速变化时代，没有什么天才是在开始时就把所有的问题想的非常清楚。所以这就要求我们的思维前进速度非常快。当我们发现别人说比自己对的时候要立刻承认。我在公司经常讲“对不起，我昨天错了”。过去怎么想的一点不重要。同时，我们也会要求拒绝形式。我们不需要做精美的PPT或者极其详尽文案，因为这些东西最终用户都看不到，所以不重要。我们的程序员会和策划坐在一起，大家扭头可以看见对方的屏幕。这样的情况之下开发功能，策划要做的事情就是写出简单的方案和checklist，然后把特性怎么做向程序员交代清楚，而不需要极端详尽和复杂的文案。最后引用Kevin Kelly的话作为今天分享的结束：“20年后最伟大的产品现在还没有被发明出来”。这意味着20年以后最伟大的产品很可能不是现在的大佬们做出来的，而是在座的各位做出来的。因为20年后在座的各位正是创造力和精力最旺盛的时候。所以从现在开始努力，构想一个伟大的产品，组建一个强大的精英化的团队，把美妙的灵感变成现实，这件事从现在开始做一点也不晚。我认为这个事实非常激动人心。谢谢大家！金错刀+Uber高管：深度解析Uber、小米的方法和干法！《赢在微创新2.0：爆品战略》微创新总裁实战营第20期，–23日，北京主讲：Uber高管罗岗，Uber是如何用3个人就能引爆一个城市。金错刀，一个人的商学院，微创新思想提出者，小米顾问，互联网转型实战培训开创者。2年25次迭代4700个创始人学员的口碑验证，传统企业互联网转型第一课，金错刀商学院2015年3大重磅升级：1、爆品战略方法论：不要讲互联网思维，要互联网行动。不是思维，不是看法，全是干法。法则一：痛点思维，如何找到用户最痛的那一根针。法则二：尖叫点思维，如何让产品会说话，而不是广告。法则三：爆点思维，如何用互联网引爆用户口碑。2、小米最一手的行动秘笈：不是歪见，不是抖机灵，而是亲身参与的小米行动秘笈的正见，1000亿销售额的真刀实枪验证，小米创始人最内部的行动选择。3、互联网转型实战社群。不是教主，不是教授，而是一群产品型创始人的社群，加入1000多位创始人的校友网络，互相启发，互相提升，互相实战。让别人的血泪武装你的行动，而不是思维：3大轴心，9大方法，24大工具，50个案例，4次实战演练。只有50人的小班授课，只针对：1，传统行业向互联网转型的董事长与高管，2，互联网行业的创始人。报名咨询，李老师：。
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黄铁鹰：我选总经理的八道题
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阅读，只需一秒。精彩，尽在掌握！▌导言有个假设你信不信，人才是有一定模型的，比如中国的人才基本不会来自大学的前几名，当然也不是最后几名。但即
▌导言 几乎所有企业都缺能干的管理者，特别是好的总经理更是一将难求。企业选总经理最理想的方式当然是内部培养，可惜很多企业都不能那样从容，经常会临时抱佛，通过各种方式从外面找能人来当总经理。我在香港华润公司服务时，就曾找过很多这种空降CEO。有的选对了，让我这么多年后回想起，至今还很欣慰；有的选错了，到现在还很恼悔。幸运的是我在生意场上退下来后，开始在商学院教书。教书的好处之一是能让人反思和总结，特别是在教授EMBA学员时，同这些也都阅人无数的高管们在讨论这个话题的过程中，我逐渐把挑选总经理的原则总结出来。原则不是放之四海而皆准的真理，而是特定人群具体实践的总结，因此，就不可避免有偏颇。正因为如此，EMBA的学员在听完我选总经理的原则后，有人给我打100分，有人给我打零分。▌挑选总经理面试的三个叙述题：一、在面试时，一定要故意问一个含糊不清的问题，看应试者如何反映。　　有些应试者一定会根据他对这个问题的理解，开始回答此问题；也有应试者会向面试人不太好意思地承认，他没听明白这个问题，请面试者再说一遍，或者有人会用自己的话重复一遍这个问题，然后向面试者确认之后才开始回答问题。　当候选人其他条件分不出胜负时，我一定会把这个机会给那个敢向面试者说“没有听清这个问题”的人。为什么？因为他都敢于当着可能是未来上司的面说：“我没听清楚。”这需要的不仅是勇气，而是倾听的习惯！这样的人一旦坐在总经理的位置上，他对下属那些含糊不清的问题绝不会轻易放过。管理不就是把那些一个个含糊不清的问题，尽量搞清楚的过程吗？二、面试时一定还要问：“能否讲一件你独自做过的最难或者最让你记忆犹新的决策？”一个真有管理经历的人，稍加思索就会把一个他或她曾做过的，比较难的决策讲出来。在他叙述决策过程时，你，如果也是有过管理经历的人，一定会从他讲的那些故事细节中判断出所讲是否属实。　　写小说的作家都知道情节可以编造，但细节是不能杜撰的。比如，“那天接到客户拒绝付款的通知，我真是走投无路了。一个人跑去桑那浴，平常最多蒸十几分钟，那天我竟蒸了半个小时都不没察觉！”为什么总经理一定要独自决策的能力？因为无论用什么民主方式和团队组织进行管理，商业决策总有不确定性，有些决定只能一个人拍板！这个拍板的经历就是管理者成熟的必要条件。如果一个候选人，讲来讲去总是讲到“我们或者我们公司”怎么样，那说明他还没有经历过独自决策的痛苦。这样的人暂时还当不了总经理，因为总经理是要经常独自作决策的。三、在面试时，一定要让候选人讲一讲：“你犯过最大的错误是什么？”　　我敢保证有人听到这个问题，很可能一愣。这是因为他可能从来没想过这个问题。对这样的人，你的面试该尽早结束了！　　一个有过管理经历的人，一定是做过判断的人。像上面所讲：商业决策的性质是不确定性。不确定性同保险业的风险不同，风险是能够计算出来的，比如，海南岛每年发生海啸的风险是多大? 不确定性是无法判断，根本算不出来！比如联想整合IBM电脑事业部的成功可能性有多大？所以管理经历越丰富的人，做的判断也越多，错误的判断也越多，商场上没人是常胜将军！我面试过很多人，他们的高管履历非常显赫，可是面对这个问题，竟然总是顾左右言其他，谈不出他自己犯过得具体错误。这只能说明两点：一，他是个高级马仔，没有独自做过决策；二，他尽管独自作过决策，但没有承认错误的习惯。这两点中任何一点都不适合担当总经理的职务。一个人如果还没有承认错误的自嘲能力，不可能是个自信的人，总经理首先要自信。▌除了这三个面试的叙述题外，选总经理还有下面五个选择题要做：　　一、漂亮的候选人要减分；难看的候选人要加分！　　尽管选总经理不是选电视播音员，可是长相好得人往往在职场竞争中会先拔头筹。美国一个人力资源研究报告说：不仅是女人，男人的长相和身高超过平均水平，收入也超过平均水平。不管这个报告的研究结论是否科学，但符合常识。不信，想一想在面试时，人们往往会对长相好的后选人在潜意识里给加了分，如果候选人条件相当，长相好的获胜的机会大。可是长相好同管理能力强没有任何必然联系，不仅如此，长相好的人很可能管理能力弱！因为有研究证明，管理者年轻时的生活逆境，同他们日后的管理能力有正相关。什么叫正相关？就是小时候经历越难，长大越勤奋。这也符合常识：相对于长相好的人，长相一般的人，特别是丑的人在成长过程中受人重视的程度一定差。因此长相一般的人想要获得同长相好的人一样机会，必然要付出更多的努力。于是，相貌一般，特别是丑人的成长经历有助于形成他们刻苦和顽强的素质。看，这不正是管理者的必要素质吗？商场获胜绝不是靠《赢在中国》那种脑筋急转弯式的聪明，而是靠持之以恒的努力！所以当一个相貌丑陋的人能同相貌娟好的人同台竞争总经理的岗位，那说明他或她一定有更强的潜力！二、表达能力强和表达能力弱的候选人，我们应该选谁？　　符合常识的答案当然是表达能力强的人，因为沟通是管理者重要的工作。当官的好像都很能说呀！　　可是根据生物学的功能补偿理论，这个结论就有问题了。功能补偿说的是，当一种生物眼睛不太行，它的耳朵和鼻子就分外灵敏。这种现象在残疾人身上也得到验证，失明人的耳朵格外好使。这个理论反过来对不对——一个能说的人，是不是行动力就弱？好像也是这么会事，我们往会说：这个人很能说，其实，言外之意往往是这个人不怎么能做。管理者的确需要超强的沟通能力，但管理者同别人最重要的沟通方式不是语言，而是行动。比如，一项人事任免，一笔特殊奖金的发放，往墙上一贴，不用任何解释，员工马上就会明白：公司鼓励的是什么，反对的是什么？一句话没说，沟通完了。所以挑选管理者，最重要是看他的做事能力，而不是看他的表达能力；而一个人能说，并不能代表能做。其实我们都碰到过很多语言表达差，但行动能力强的人，可惜一旦当选总经理时，往往把这种人忘了。所以，选总经理要警惕那些能讲的人，要注意选那些“茶壶里有饺子到不出来”的人。三、好学历和坏学历的人同台竞技，选谁？　　毫无疑问好学历吃香。正是应为如此，人们拼死往一流学府里挤。这个情况在中国尤盛，一考进北大清华就成为天之骄子，毕业后一旦卖猪肉也能变成奇闻。于是，这些考入好学校的青年人在还没有真正接触社会，仅仅通过学习就已达到他们人生的最高峰。　　人到了最高峰，剩下的路往哪走？当然只有下坡路了。而二三流学校的毕业生，在学习中没有达到人生最高峰，他们还憋着一口气。所以一毕业他们需要比那些一流院校的毕业生更加努力的证明自己。不仅如此，好的机会都给北大清华毕业生抢走了，他们只能在二三流岗位同别人竞争。人既是DNA，也是经历的产物。如果这样的人一旦崭露头角，同一流院校的毕业生同台竞技时，他的爆发力和持久力很可能比那些一流院校的强！那些没有学历的候选者呢？其实更强！因为他们要比有学历的付出更多，才能获得同样的机会。管理毕竟是实践的艺术!千万别迷信学历，尤其是好学历。好学历最多代表读书能力强，总经理可是一个更需要情商和耐力的活。四、一个有过优秀业绩的候选人和一个业绩一般的候选人，选谁？　　按常理没有人会选业绩一般的当总经理。可是仔细想一想，哪个人的成功没有偶然因素？如果把偶然因素剔出掉，那个优秀业绩的候选人还会那么优秀吗？答案是不一定。但凡成功的管理者，都曾犯过错误。管理者最容易犯错误时候，往往是在他顺风顺水——业绩最好的时候。为什么？因为人做出成绩后都会有点找不到“北”,以为自己真的很能干。这就是管理学说的内外归因理论——对别人的成绩，我们往往会归结为幸运；对自己的成绩，往往归结为能力。因此，这些真的以为自己很能干的候选人，一旦被提升或接管新公司，很可能过于相信他们过去成功的经验。于是，这就犯了管理的大忌。管理企业不同于心脏手术，一个医生过去手术的成功率基本能代表下一个手术的成功率；而成功的总经理无迹可寻，管理者过去在成功，不代表他今天能成功。为什么？因为管理者的成功靠的是一群人，每个企业的这群人都是独特的；人的心态也都是不断变的。所以成功的管理者必须有“归零”的习惯——把过去成功的经验扔掉，永远用一个学徒的心态来对待新职位和新公司。可是一个有过优秀业绩的人，特别是一个刚刚取的优秀业绩的人，要做到这点很难。也正是应为如此，成功者跌跟斗的故事在商场中屡见不鲜。一个还没有那么优秀业绩的人，还没有自负的本钱，对新的任命一定会如履薄冰。这不恰恰是管理者最需要的态度吗？！不仅如此，提拔一个业绩并不突出的人，往往需要对候选人的管理素质和性格做出更多的考察，从而使选人变得更为慎重和客观，避免“一白遮百丑”按业绩提拔的粗糙。五、一个五十年代的候选人和一个六十年代的候选人，选谁？　　按照年轻化的原则，现在可能没人再会重用50年代的人了。　　可是当代人平均要活75岁以上，如果条件允许，一个55岁的人至少还能健康工作十年。更关键的是：管理是实践的艺术。什么是实践的艺术？就是说工作时间越长，技艺越精湛! 比如韦尔奇、李嘉诚、王永庆、柳传志就是管理实践艺术的最好代表。难道他们老了吗？从生理角度的确老了，但是请千万不要忘记管理职业，姜是老的辣!其实，每个企业都有一些五六十岁非常能干的人，可是按照法定退休习惯，对他们不能再为以重任了。这恰恰是最大的浪费！他们刚刚犯完了足够的错误，积累了足够的经验，到了遇事不惊的年龄，少了急功近利的心态。从管理职业来说，他们正是最黄金的年龄！如果不用他们才是一个企业最大的损失!看到此，可能有人会说：你在上面还提到，经验越多的人越难归零。年龄大的人自然难归零！的确，这就更需要企业慧眼识珠，把那些年龄虽大，但眼睛还炯炯有神的宝贝挑出来！综上所述，我一共总结了选择总经理的三道叙述题和五道选择题。遵循它们是不是就能保证选对总经理？当然不能。选总经理的决策带有最大的不确定性。如果谁说：我看人很准，那说明他还不知道水深水浅。不信，看看韦尔奇回忆录最后一章，他说：为GE选CEO是我一生中最难的商业决策。注意：他没说是最难的之一。而那三个候选人都曾跟韦尔奇共事超过十五年。 再看柳传志，我相信他一生中最大的交易恐怕就是并购IMB个人电脑事业部。然而不到5年，他换了三个CEO。为什么？也是没看准。　所以我上面总结出来的八条原则，也不能保证选对总经理。选总经理为什么这么难？其实难在选人与用人是分不开的同一件事，选错了人往往同没有把人用好分不开。比如，你用300万年薪挖来一个总经理，可是他连3万元的费用支出和撤换一个部门经理的权限都没有，他的作用能发挥出来吗？当你发现他缩手缩脚了，是选错了，还是用错了？_______________________黄铁鹰｜北大光华管理学院组织管理学教授，曾任华润创业总经理。
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