贸易公司是做什么的？贸易公司经营范围_百度文库
两大类热门资源免费畅读
续费一年阅读会员，立省24元！
评价文档：
贸易公司是做什么的？贸易公司经营范围
上传于||暂无简介
大小：166.56KB
登录百度文库，专享文档复制特权，财富值每天免费拿！
你可能喜欢企业收入_百度百科
本词条缺少名片图，补充相关内容使词条更完整，还能快速升级，赶紧来吧！
指国有企业上交国家财政的收入，即国家以所有者身份从国有企业取得的收入。在过去高度集中的经济管理体制下，企业收入包括国有企业上交财政的利润、折旧基金和多余等。
企业收入企业收入
指国有企业上交国家财政的收入，即国家以所有者身份从国有企业取得的收入。在过去高度集中的经济管理体制下，企业收入包括国有企业上交财政的利润、折旧基金和多余等。主要是，包括国有企业上交财政的利润、承包费、租赁费、、等。
中国国家预算收入科目中类级科目之一。国家预算收入中来自的缴款，包括全民所有制企业、事业单位上缴国家的利润、事业收入以及由预算收入拨补的企业计划和。
企业收入发展历史
中国实现的，除按国家规定可以由企业留用一部分外,绝大部分以“利润”形式上缴国家,企业收入和并列为国家的两大主要来源。企业收入占国家的比重，年大部分年份超过50%，1960年达63.9%。从1978年起，先后实行和，企业实现利润中留给企业支配的部分增加。特别是从1983年起实行，对开征所得税，原来上缴的利润，通过税收渠道缴纳,企业收入占国家预算收入的比重大幅度下降,年,只占2%左右。两步以后，企业收入所含内容几次变化，如1991年规定的内容主要有：①未实行利改税企业上缴国家预算的利润、占用费和占用费；②实行利改税小型工业企业上缴的承包费、租赁费；③的中方投资者分得的上缴国家预算的利润；④按国家规定出售和兼并国有企业的收入。
企业信用信息新浪广告共享计划>
广告共享计划
什么样的公司才是伟大的公司
我现在对于研究国内的公司不是特别上心，除了少数一些长期关注的标的，其他的很少去研究了。我花费更多的时间用于学习西方的很多经典著作，希望增加自己的洞察力。
读万卷书，行万里路。先睁开眼看看国外的伟大公司究竟伟大在哪里，然后再跟国内的公司进行对比。你都没有见过真正的伟大企业，动辄将一个国内企业作为伟大企业YY，这种事情成功的概率大吗？
1.敬畏永恒的周期，逆周期而行，慢即是快
伟大的企业都认识到周期的威力。所以，它们的战略规划都会主动应对可能的经济萧条，例如达美航空公司（Delta Air Lines
Inc.）在其10年发展规划中设定两次经济急剧衰退期，这就是考虑了经济周期的典型。
但是，达美航空比起西南航空这个美国航空业的奇葩，在周期性把握方面依然落后。西南航空则是做到了动态管理经济周期，主动预测，高抛低吸。
随便举个例子。
西南航空有一个高度精密的内部模型，包含全球供需，货币总量，汇率，地缘政治风险评估等，动态调整燃料油价格对冲机制。2004年下半年，石油价格50美元每桶，西南航空以24美元价格对冲80%燃料成本，大陆航空以36美元价格对冲45%燃料成本，西北航空以34美元对冲25%成本，达美航空完全没有对冲。
再看看强生这个伟大企业，也是一样。由于预期到了2001年的经济衰退，强生在2000年经济繁荣高点，削减了1亿多美元的资本出来，这是公司7年来的第一次资本支出缩减。这些举措加上在熊市时实施“行业转移”策略，在卫生和医疗等股票上进行投资，强生股票在2000年和2001年以两位数速度上升。
相比之下，有的著名公司虽然厉害，却忽视了周期的威力。思科钱伯斯忽略了很多迹象：石油价格上涨一倍，1999年公司收益平平，2000年股票市场几乎崩溃，利率急剧上涨。在2001年经济衰退到来时思科毫无防备，被迫注销了20多亿美元的过剩库存，裁减8000多名员工。
相比思科，通信IT业的韩国同行三星这几年成长惊人。但是三星明显比思科更加敬畏周期。
三星为什么在2012年利润历史最高的时候，董事长却认为危机降临，要求员工提早上班，自己更是早上6点就上班了？“危机，总在你自认老大时降临。”记住三星董事长李健熙的这句名言。
再看看伟大企业杜邦。
杜邦是美国为数不多拥有经济学家智囊团的企业，还拥有复杂的宏观经济预测模型。2000年，公司经济学家预测“服装和汽车市场走弱，建筑行业增长变换，这些行业销售额占杜邦总收入40%”，杜邦开始削减资本支出，从2000年的70亿减到2001年的20亿。
敬畏周期的另外一个结果，就是讲究慢即是快，讲究质量而非数量。
可以看看香港太古这个巨头，这个英国家族的优良传统。只做长期投资是太古一向的传统。施怀雅家族现任继承人说：“考虑一个项目的时候，我要看50年。”太古地产在香港总共只有三四个核心项目，这些项目一般都是只租不售、长期持有。这让太古能够更好地对项目周边的环境做投资和提升。它往往在刚开始建造一个项目的同时，已经考虑好这个区域在5年、10年后需要什么样的购物广场了。习惯“慢功出细活”的太古，在香港商界显得有点另类。20世纪90年代，中国内地的地产行业逐渐升温，恒基、恒隆、新世界、新鸿基等香港地产商纷纷来到内地投资，但太古地产迟迟不动。直到2001年，它才在广州开发了第一个商业地产项目——“太古汇”，此项目历时10年才封顶。
再看看另外一个伟大企业，瑞士布勒。大约全球65%的小麦加工、60%的聚酯加工、65%的巧克力加工，以及50%的意大利面条加工等谷物处理均使用的是布勒的设备。同时，全球大约20%的金属压铸元件的生产同样使用的是布勒的设备，几乎所有的世界著名汽车生产商都与布勒有着密切合作。布勒公司145年里，营业收入只达到15亿瑞士法朗，以创建时0.5亿计，平均每年增长0.1亿元；它的分公司只有140家，平均每年增加不足1家。这样的成长速度是非常慢的。成长慢也许正是这种传统制造业得以存续发展的最根本原因。
回过头来，我们再看看巴菲特的看**之一，富国银行，它在这方面也做的很好。富国银行不谈盈利或者市场份额。“从2003年到2006年，富国银行不断抛出高风险的次级贷款，结果其市场占有率从11.9%下降到了10.2%”。次贷危机发生前，当其他金融机构纷纷降低房地产信贷门槛，大量投资房地产抵押贷款的衍生品时，富国银行却主动退出次贷市场，专注于传统的信贷业务，并严格执行信贷审核标准。
逆周期而行，除了在经济泡沫高点主动收缩，保留现金，在经济危机中后期进行抄底也很关键。
看看英特尔在经济危机时的研发魄力。
“在经济发展的低估时期，不应回避战略性的支出。过时的技术总是太多，创新的技术远远不够。我们增加资本投资，2001年投入73亿美元，之前两年，总资本支出100亿。2001年，研发投入38亿美元”
-英特尔2001年报
总结起来，伟大企业对待周期，跟伟大投资者对待周期，是同样一个道理。别人贪婪时你恐惧，别人恐惧时你贪婪。少即是多，慢即是快。
2.将客户当客户
我们看看富国银行如何对待客户？
富国银行CEO约翰-斯坦普认为有三种方式可以另一个企业成长：第一，从你现有的客户手里获得更多的业务；第二，吸引竞争对手的客户；第三，买下其他的公司。斯坦普说：“如果你第一个都做不到，你怎么能把竞争对手的客户撬过来，更不要说收购其他公司了。
富国银行有三个工作：照顾好现有的客户，吸引新客户，最后控制他们的风险。
富国银行始终坚持将客户的利益放在第一位，目标是尽力满足客户的全部需求。这一点贯穿在产品设计、销售和服务中，成为富国银行的核心理念和发展动力。在产品方面，为客户“量体裁衣”，通过80多个业务单元，为客户一生可能产生的各种金融需求提供合适的产品。同时，良好的交叉销售机制取得了良好的客户口碑和销售业绩。2011年，富国银行对每个家庭的零售产品数量平均达到5.92个，在最高区域达到7.38个。“顾客第一”的原则还表现在为顾客着想，帮助客户减少损失。在次贷危机中，富国银行建立了专门的工作室，面对面帮助出现财务问题的家庭，通过修改抵押贷款合同、再融资等方式帮助其渡过危机，不仅帮客户留住房产，也降低了自己的坏账率。目前，富国银行92%的住房抵押贷款处在正常状态，仅有不到2%的抵押贷款需要抵债出售。
我们再看看新加坡航空如何对待客户？
新加坡航空发现，公司最有价值客户是跨洲飞行的头等舱和全价票顾客。在亚洲金融危机期间，采取减2增1策略，减2是指减少短途线路降低成本，增1是指每节省的2美元有1美元用来提高优质客户服务。
一个真正将客户当客户的企业家，必定追求把钱用在刀刃上，不该花的钱不花，该花的比谁都大胆。哪些钱不该花？可以节省的，不会直接产生效益的，无助于提高客户满意度的钱，都不应该花。所以，伟大企业必定是很抠门的，在某种意义上。
例如很多企业，外人来访一律在食堂吃工作便餐。对待打印纸张双面使用，办公室人走灯灭等细节都很在乎。
里昂证券的麦克-梅约说：“你在达沃斯经济论坛上看不到约翰-斯坦普。和约翰-塞恩35000美元装修卫生间的办公室相比，富国银行高管的办公室就像70年代的老房子。”
3.重视员工
伟大公司会把员工当做长期伙伴而不是可以随时处置的资源。
经济危机时不裁员的公司，有很多是领先企业，例如纽科钢铁公司，还有西南航空在31年历史中没有裁员，美国家庭人寿保险AFLAC已经47年没有裁员。
纽科钢铁Nucor使用弹性工资，工作时间，策略性交叉培训，等使得公司的不裁员政策变成一项大额资产
纽科公司分担风险时，会采取逐级递增的方式，部门领导和高层管理人员要承担更大比例的风险。
一个部门领导薪酬可能减少三分之一，而高层管理者可能减少三分之二甚至四分之三。
不像一般公司，裁员先裁普通员工，高层管理者在危机时收入没有减少，纽科的做法更公平，能够提高员工忠诚度。
富国银行斯坦普说：“我们雇佣一个人的时候，首先想知道这个人关心什么，然后才去了解他知道些什么。”看的出来他说这些是认真的。“我们不称呼员工为员工，我们称之为队员，因为员工是管理的成本，而队员则是投资的资产。”斯坦普继续说道。
来到斯坦普的办公室，你会发现除了没有奖章和其他装饰外还少一样东西，那就是门。富国银行高管的办公室都没有门，谈到这点斯坦普说：“在我们这里，你有什么想说的就尽管直言，没人会觉得被冒犯。我们已经习惯了听取不同意见，消极抵抗在这里是不能容忍的。”
4.拥抱创新，拥抱变化，动如脱兔，永远先行一步
敬畏周期，追求稳健，并不意味着拒绝创新，拒绝变化。伟大的企业静如处子，动如脱兔。
在面对很多重大危机时，伟大企业嗅觉灵敏，行动很迅速。会分析其中蕴含的战略机会，开发新产品或者对原市场重新设定目标。
赌博娱乐业老大凯撒公司在911事件后，重新定位市场，将客户从国内和国际航空客户转变为在南加州地区短途旅行的客户
西南航空在911事件后迅速降低价格并提供全额退票
美国前进保险：1999年OPEC减产，油价飙升时，前进保险调整价格，降低费率，重新大规模进入市场，收入和利润猛增
对于例如911和OPEC减产油价飙升这种大事件，企业迅速做出反应，难度还不是很大，因为大事件很明显，很容易注意到，更难的是那些不起眼的创新，变化，这些变化中蕴含了破坏式创新的种子。等到有一天大家注意到时，为时已晚，柯达，诺基亚就是这样倒下的。
边缘地带：在这些边缘的地带里，众多新兴企业利用客户尚未获得满足的需求，运用新的能力，新的技术以及新的创业方式，正一一崛起。熊彼得的“创造性破坏”，最关键的就是这些边缘地带。
那么如何应对这种从边缘地带产生的最开始不起眼的破坏式创新呢？只有一个办法，通过良好的制度，持续关注各种有价值的变化和创新，随时调整公司产品和战略。
思科的公司信条：绝大多数的创新，都不是在你的公司里产生的。
思科是利用它本身对于边缘地带深入了解的技巧来决定要收购哪一家公司。年，思科完成了51宗并购。
耐克通过直接经验来了解产业边缘地带的发展。它并不是把耐克城旗舰店当做零售利润中心来运营，而是当成掌握客户未获满足需求的重要渠道。也就是一种“零售实验室”。采用这种方式的企业，包括华纳兄弟，迪士尼，李维斯，可口可乐，哈雷摩托等
强生的秘密武器就是将研发，技术授权以及企业风险投资结合。强生成立了一个企业风险投资的组织，强生发展公司。它有100多位任职于世界各地分公司的业务发展副总裁，投入市场观察扫描，寻找在新启动的公司或者是其他业务组织内有长久价值的新技术。
在4月1日那天，谷歌创始人Sergey Brin就经历了这样一个大起大落。在当日下班之后，Sergey
Brin发现自己刚买不久的土豪专用车型Tesla Model
S变成了另一个模样——银色车身变成了粉红色，前车灯还被配上了眼睫毛，而发动机盖上的蝙蝠侠标志和车尾的夸张尾翼更是引人注目。在谷歌，Sergey
Brin规定员工每天要使用1/4的工作时间来思考创意点子，即便这个点子对公司未来的发展很不利。显然谷歌员工善用了这条规定，并在愚人节当天用在了“正道”上。
Google：公司要求员工将20%的时间用于个人项目的操作。
Google所有产品理念都来自员工充分利用他们自己项目中那20%时间
Orkut是一个社交服务网络，以开发者Orkut名字命名，这个项目是他在20%个人时间里完成的
“不疯狂，即犯错。”代表了谷歌身上一种舍我其谁的使命感，也恰恰是谷歌重回科技创新浪潮之巅的秘诀之所在。“很难找到仅仅为了竞争而诞生的优秀产品。如果你倾尽全力，只是为了击败在做同样工作的其他公司，那么这样的工作怎么会令人兴奋？这就是许多公司逐渐衰落的原因。他们喜欢修修补补，进行微小的改进。做熟悉的事情以避免失败，是人类的天性，但“增量式改进”会逐渐失去意义。科技行业更是如此，它会发生非增量式的改变。”佩奇说。在佩奇看来，谷歌对安卓的收购并不是在下一场大的赌注，而是在那个时候有信心去做一些长期投资。“当我们收购Android时，很明显当时的移动操作系统非常差劲。你无法为这些系统编写软件。可以将现在与那时进行对比，相信未来会越来越好。”于谷歌来说，安卓在智能手机市场的成功依然是一场防守，佩奇从不屑于跟随别人划定的游戏方式，在智能手机的竞争已成肉搏之时，谷歌的目光早已瞄向了眼镜和汽车这些新的领域。
再看看宝洁这个伟大企业如何拥抱互联网，通过利用全球的脑力资源为我所用来进行研发？
在过去五年，宝洁的行业革新速度已经翻倍，它从公司外获取50%的产品和服务的思路。你只需在InnoCentive网站注册，就能和全世界其他9万名科学家共同帮助宝洁和其他公司解决研发难题。
宝洁要求每个业务部门的领导在2010年之前，其部门生产的产品和服务所需要的创新思想的50%必须从外部获得。玉兰油新生焕肤系列，Crest旋转牙刷，品客薯片等是宝洁过去三年通过联发计划商业化的137个产品中的3个。品客薯片每分钟在几万个薯片上印鲜明的图案很复杂，公司通过全球网络寻找创意，意大利一位教授提供的喷墨打印方法解决了这个问题
市场上超过35%的新产品原料是外部获得的，2000年这一数字是15%
创新成功率翻了一倍，创新成本下降了
宝洁研发投入占销售的比例从2000年的4.8%降到了3.4%
即使前文提到的慢即是快型公司，例如太古，布勒，长期来看创新也是很快的。
布勒一半的销售收入来自于不到5年的新产品
太古动作很慢，但人家出手很准，太古集团今天的庞大产业群，往往都是一环套一环衍生来的。早在1872年，约翰·撒缪尔·施怀雅就看好空中航运。在他看来，空中航运与海运都是世界贸易逐渐繁荣后的受益产业，而随着时代的发展，空中航运的前景更为广阔。然而，直到76年后，撒缪尔的这一想法才得以如愿。1948年，香港空难频繁，刚刚成立两年的国泰航空陷入危机，施怀雅家族趁机购入其45%的股权。
再看看日本，韩国，我们又有什么借鉴呢？
日本和韩国竭尽所能的把所有大型企业结合起来，维持现状，它们积极努力保护连续性假设，不是拥抱不连续性。一边对中央集权掌控念念不忘，一边又对续增式变革朝思暮想的日本式做法，是很危险的。
当然，韩国也出了三星这种例外。但是可以预料，在东亚文化体系下，这种例外总是很少的。
幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸
这句话套用在企业身上也是一样的。
总结一下上文，伟大企业的哲学学得远比一般的企业高明。很多哲学与老巴的投资理论都有类似之处。企业都是矛盾的统一体。很多基本的哲学道理，企业发展短期来看很慢但长期来看很快，很多方面很保守但是拥抱创新很迅速，对关键客户花钱大方但是对无益于客户的支出很抠门，数十年不裁员长期来看比大招大裁更节省人力成本，等等，在这些伟大企业身上都体现了出来。伟大企业都是神似但形不一定似。
当哪一天，我们国家出现了具备上述这些特征的某个企业，那么，它也许就是一个真正意义上的伟大企业。
已投稿到：
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。集团公司_百度百科
集团公司，是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司，是指以资本为主要联结纽带，以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的，由、、及其他成员共同组成的企业法人联合体。一般意义上的集团公司，是指拥有众多生产、经营机构的大型公司。它一般都经营着规模庞大的资产，管辖着众多的生产经营单位，并且在许多其他企业中拥有自己的权益。《》中并没有“集团”一说，只有有限责任公司和股份有限公司的提法。但是在现实中，我们常常看到某某集团公司的名头，其实这不过是多个公司在业务、流通、生产等等方面联系紧密，从而聚集在一起形成的公司（或者企业）联盟罢了。另外有的公司进行多元化经营战略，在多个领域均成立了相应的子公司，这样，母子公司之间也会因为这种“血缘”关系组成一个企业集团，颇类似于军队当中的集团军。这些就是我们常说的集团公司的由来。
集团公司特征
集团公司法律特征
1、是从属型联合企业集团的核心企业，其法律地位为母公司（也称支配企业）。
2、其组织形态要符合法律规定的公司形态：或。
3、是混合型控股公司。除对子公司实际控制外，本身还直接进行经营活动，在法律上必须符合国家有关控股公司的规定。
4、母公司与子公司的基本关系是股东与公司的关系，即母公司是子公司的股东，子公司是独立的公司法人。
5、母子公司在持股和特别义务上有法律规定：禁止相互持股（不得反向持股）；一般各自独立负债，不存在企业集团的共同债务。在特殊情况下，母公司才对子公司的债务负责（如母公司承诺了担保）。
6、会计制度：（1）母公司必须制作集团结算报告，必须制备集团合并会计报表；（2）合并会计报表仅是用于股东、公众和政府对集团经营状况的了解和掌握；（3）纳税和核算均以集团内各独立法人为单位。
7、管理关系。在从属型联合企业集团中，集团公司代表企业集团实行统一管理。它有权以集团名义行使集团所拥有的权力，但同时也承担集团所负有的义务。一般来讲，在从属型联合企业集团中，集团管理机构应由集团成员自行协商依集团章程而定。集团管理机构往往与集团公司的管理机构是合二为一的（也可以称作合署办公）。因此，集团公司不仅要追求公司自身的利益，而且要追求和兼顾整个集团的利益，即集团成员的利益。其中，由于母子公司关系的特殊性，子公司有经营自主权，但受母公司控制。母公司对子公司：（1）制定统一的发展战略和长期规划；（2）生产能力的扩大或开拓新经营领域；（3）产权转让和兼并其他公司；（4）子公司董事长和董事的选派。
8、集团公司与子公司以外的集团成员企业的关系，特别是如何实现统一管理依集团章程而确定。[1]
集团公司本质特征
（1）集团公司的本质特征是：一种以母子公司关系为基础的垂直型组织体制。集团公司本身具有独立的法人资格，采取法人产权制度形式组成的有限公司或股份有限公司。集团公司是企业集团的核心企业，通常就是母公司，具有独立、有限的民事责任能力。
（2）集团公司由一个母公司与若干个子公司组成。从法律上看，母公司即集团公司本身，它又包括若干子公司及关联企业。其中，子公司是指母公司掌握绝对控股地位（一般持股50%以上）的下属企业；关联企业则指母公司只拥有一般持股关系的参股企业，以及有各种固定性合作关系的企业。总之，母公司只能有一个，而子公司或关联企业可以有多个。
（3）集团公司从内部组织关系来看，母公司以股权产权为纽带，垂直地向下控制其下属企业。包括：拥有全部产权关系的全资子公司（母公司持有100%的股份，也称分公司）；拥有一半股权以上的控股子公司（母公司持有51-99%的股份）；持有一定比例的参股关联企业（持股25-50%称作质量参股子公司，持股低于25%称作任意参股子公司。这里它就不一定能称母公司了）。通常子公司不能反过来向上持有母公司的股权。
（4）集团公司在产权关系上比较清晰。集团公司一般是由原始发起公司经过不断发展扩张裂变而来的，对内通过投资设立分支企业，对外通过资本证券市场不断购并、控制其他竞争对手或相关企业，因而，母子公司之间血缘关系稳固、组合紧密。[2]
集团公司成立条件
成立的条件
1、企业集团的（核心企业）注册资本在5000万元人民币以上，并至少拥有5家子公司；
2、母公司（核心企业）和其子公司的注册资本总和在1亿元人民币以上；
3、企业集团的母公司（核心企业）应登记为或；全民所有制企业可以作为核心企业组建企业集团，但注册资金应在1亿元人民币以上；
4、集团成员单位均具有资格。
集团公司模式结构
集团公司的组织模式与结构
公司的组织模式亦称组织结构，它包括公司内部执行领导任务和管理职能的各构成部分及其之间的相互关系。对于现代集团性公司而言，主要采用：直线职能制、事业部制和控股经营制等组织形式。
1、直线职能制（Unitary Structure简称U型结构）
直线职能制亦称直线参谋制，它将领导直接指挥和职能人员业务指导相结合，并具有直线制和职能制的优点，是现代管理中最常见的形式之一。美国的大型工业企业中，70%以上采用了U型结构。
直线职能制的本质特征在于：公司总部庞大，内部划分为若干个职能部门，公司总部对这些部门进行策划和运筹，直接指挥各部门的运行，以利于各部门的集中统一，直接协调各部门的工作，即各部门和下属单位均由公司最高层领导直接进行管理。使得生产和销售活动的纵向一体化大为加强，并由此形成了现代大型公司的原型。这种模式的不足是，各职能部门缺乏自主性与积极性，难以适应开拓新市场，满足不了市场多元化的要求。
2、事业部制（Multidivisional Structure简称M型结构）
事业部制是一种分权式体制，它把市场机制引入公司内部，按产品、市场、营业区域和用户划分为若干事业部，实行集中指导下的分散经营的一种管理组织模式。
事业部制的本质特征在于：事业部一般无法人资格，是集团公司的分支机构。每个事业部都是实现公司总体目标的基本经营单位，对每个事业部委让权限的同时，使其担负经营责任，实行独立核算、自负盈亏和统一管理。事业部的规模一般介于总公司与生产工厂之间，可以自设职能部门。在产销分立的大公司里，事业部只负责组织和指挥生产，不负责经营销售。在大企业，也有采用事业本部和事业部两层结构的。在日本，大约有60%的大公司采用了事业部制。
事业部制在集团公司中，为直接的隶属关系，既是某一大类产品的投资和生产中心，又是该类产品的利润中心。因而分支管理与资源配置，规模与效益结合得较好，容易造就经理阶层的职业化。但事业部制也容易产生本位主义、各部门间难协调，更要防止过于集权。
3、控股制结构（Holding Structure简称H型结构）
控股型组织结构是在公司总部下设若干个子公司，公司总部作为母公司对子公司进行控股，承担有限贵任。母公司对子公司既可通过控制股权进行直接管理，又可通过子公司董事会、以及出售公司股份资产进行控制。
H型结构是实行集团公司内部分权的一种组织形式。它既能发挥母公司的战略优势，又能充分发挥子公司的积极性、灵活性。必要时，母公司容易放弃没有前途的子公司。这样，在结构上设计了一种增入或退出机制，便于兼并、重组，十分有利于分散集团公司的财产和经营风险。相对地，集团公司对子公司的资源调配能力有限，监控较为间接。H型组织结构比较适用于大型的跨国公司。
从欧美大企业看，H型结构正逐渐转变成U型或M型结构。一般而言，U型结构更多适合业务比较单一的企业，M型结构则适合业务多元化的企业。
集团公司资金管理
集团公司资金管理的原则
资金管理是集团内部控制中确保资金运作安全、提高资金使用效益的关键内容。集团资金管理的原则主要有以下四点：
1.集中性原则
从国外跨国公司的实践来看，事权可以分散，但财权必须集中。若集团内部没能形成高度集中的资金管理指挥系统，缺乏统一规范的财务资金调控制度，没有统一的信息平台，信息传递渠道不畅，财务数据、资金结算不集中，则集团总部难以及时、准确、全面地掌握生产经营全过程的相关信息，无法实施有效的管理、监督和控制。集中性原则就是要保证迅速而有效地控制集团全部的资金，为实现集团公司战略目标提供资金支持与保障。
2.协同性原则
协同性原则包括以下含义：一是对不同职能之间的资金投入要保持合理的比例关系；二是对不同产品之间的资金投放要保持合理的比例关系；三是战术资金与战略资金要有合理的比例关系；四是集团内部各部门之间的相互调剂、相互融通资金的关系；五是与集团外部的企业或合作者共同协调和投放资金，达到共赢。
3.效益性原则
效益性原则是指集团应尽可能将资金投放到能提高企业盈利能力的项目上，使更多的资金参与周转。但从货币资金的特点看，求利性必须服从于及时性需要，只有在满足偿债能力和支付能力的基础上方能获取利润，否则企业可能出现支付困难。
4.权变性原则
权变性原则要求企业集团的资金投放与管理不能一成不变，必须及时根据企业外部环境和竞争对手的变化等做出相应调整。[3]
集团公司区别
集团公司与企业集团的区别
（一）法律地位不同。企业集团是许多法人组成的联合体，这种联合体将来很可能受合伙企业法调整。而集团公司是法人企业，规范的集团公司及母子公司关系应该受公司法调整。
（二）内涵不同。企业集团包含集团公司，但并非所有集团公司都要成立企业集团。企业集团有两种基本类型，其中从属联合企业集团中的母公司是集团公司，而在协作型联合企业集团中，不存在以谁为核心企业的问题，所有企业是平等关系，在集团的统一管理下活动。在后一种企业集团中，集团成员企业可能都是控股公司，都有自己的若干子公司，这种集团往往是强强联合。
（三）注册方式不同。集团公司既可以以自己为核心组成从属型联合企业集团或与其他公司一起组成协作型联合企业集团，也可以仅在母子公司范围内形成公司集团。组成企业集团须批准和登记。但集团公司本身只是履行公司法人登记手续。
（四）组织机构不同。企业集团的组织机构由集团章程（集团成员协商一致）决定，而集团公司的组织机构必须在符合公司法规定的条件下由公司章程决定（需经股东会讨论通过）。
（五）管理的原则和依据不同。企业集团实行统一管理的原则是经成员企业讨论通过的章程决定的。集团公司是独立公司法人，它自身的经营与运作要符合公司法和其他有关法律的规定；集团公司如果是集团成员，必须履行集团章程规定的权利和义务；集团公司作为从属型联合企业集团中的支配公司，又要承担起集团管理的重任。集团公司与集团利益的协调，与成员企业相互权利义务关系是集团立法和集团协议（章程）要解决的重要问题。
（六）责任和财务制度不同。企业集团并不是独立的纳税主体，但要编制合并会计报表。集团的法律后果由集团成员企业负连带责任（集团章程另有约定的除外）。集团公司与其他成员企业一样，独立开展经营活动，是独立的纳税主体。它对其他成员企业除另有约定外，不承担债务责任。
这里需要特别指出的是我国企业集团立法比较滞后。集团的设立、集团成员关系的处理，母子公司的关系，企业集团的管理基本原则，集团的垄断，行政性集团公司等问题都缺乏法律的界定和规范。
集团公司建议
最早关于设立企业集团，并对企业集团给出定义的国家规范性文件，是《国家体改委、国家经委关于组建和发展企业集团的几点意见》（日）。该文件是这样定义企业集团的：
1．企业集团是适应社会主义和的客观需要而出现的一种具有多层次组织结构的经济组织。它的核心层是自主经营、独立核算、自负盈亏、照章纳税、能够承担经济责任、具有法人资格的经济实体。
2．企业集团是以公有制为基础，以名牌优质产品或国民经济中的重大产品为龙头，以一个或若干个大中型骨干企业、独立科研设计单位为主体，由多个有内在经济技术联系的企业和科研设计单位组成；它在某个行业或某类产品的生产经营活动中占有举足轻重的地位，有较强大的科研开发能力，具有科研、生产、销售、信息、服务等综合功能。
随着我国市场经济的初步建立，上述规定已经不能囊括所有企业集团，因为现实生活中已经存在非公有制的企业集团。1991年，《国务院批转国家计委、国家体改委、国务院生产办公室关于选择一批大型企业集团进行试点请示的通知》（国发〔1991〕71号）中称：“企业集团是适应我国社会主义有计划商品经济和社会化大生产的客观需要而出现的一种新的经济组织。”此时已不再强调公有制。但是，该文件的精神还是主要支持建立国营大中型企业的企业集团。1992年5月，国家工商局/国家计委/国家体改委/国务院生产办 联合发布了《关于国家试点企业集团登记管理实施办法（试行） 》。该文件规定：
国家试点企业集团登记管理实施办法
第二条 国家试点企业集团应由一个大型企业或控股公司为核心组建，经国务院或国务院授权的审批机关批准后，向国家工商行政管理局申请登记。未经登记主管机关核准登记，任何组织和个人不得使用企业集团名称。
第三条 国家试点企业集团应具备以下条件：
（一）必须有一个实力强大、具有功能的集团核心。集团核心可以是一个大型生产、流通企业，也可以是一个资本雄厚的控股公司。
（二）必须有多层次的组织结构。除核心企业外，必须有三个以上的紧密层企业，还可以有半紧密层和松散层企业。
（三）企业集团的核心企业与其他成员企业之间，要通过资产和生产经营的纽带组成一个有机的整体。核心企业与紧密层企业之间应建立资产控股关系。核心企业、紧密层企业与半紧密层企业之间，应逐步发展资产的联结纽带。
（四）企业集团的核心企业和其他成员企业，各自都具有法人资格。第四条 国家试点企业集团的核心企业应是一个全民所有制大型企业或国家控股的公司。
企业集团登记管理暂行规定
此后，国家工商局又制定了《》，此文件规定：
第三条 企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团不具有。
第四条 企业集团由母公司、子公司、参股公司以及其他成员单位组建而成。、社会团体法人也可以成为企业集团成员。
母公司应当是依法登记注册，取得企业法人资格的控股企业。
子公司应当是母公司对其拥有全部股权或者控股权的企业法人；企业集团的其他成员应当是母公司对其参股或者与母子公司形成生产经营、协作联系的其他企业法人、事业单位法人或者社会团体法人。
第五条 企业集团应当具备下列条件：
（一）企业集团的母资本在5000万元人民币以上，并至少拥有5家子公司；
（二）母公司和其子公司的注册资本总和在1亿元人民币以上；
（三）集团成员单位均具有法人资格。
当然，鉴于各地规定不同，此条件有所变动。目前所知集团最低标准是：
（一）企业集团的母公司在1000万元人民币以上，并至少拥有2家子公司；
（二）母公司和其子公司的注册资本总和在2000万元人民币以上；
（三）集团成员单位均具有法人资格。
从产品的研发、制造乃至销售的过程中，由于企业生产规模大、人数众多、范围广、产品工序复杂，为便于管理，按照产品形成的过程特点分成多个不同的部门来管理，这些部门可能大多数没有法人资格，隶属于一个企业，行政上归一个企业管辖。这个企业就是集团公司，其构架上和一般的公司差别不大，与一般公司区别主要在于人数的多寡。好比一个家，孩子多了，结婚后自然分家，但还是一个家族。
有的企业联合体也称集团公司，集团内的成员企业结盟是为了经营的需要，可以增加企业的竞争力。成员均为法人，之间独自核算。集团公司长官由成员中规模大的企业领导兼任，不具备对其他企业的管理决策权。[4]
集团公司提交资料
注册集团有限公司需提交的资料
1、集团公司董事长签署的设立登记申请书；
2、全体股东指定代表或者共同委托代理人的证明；
3、公司章程；
4、集团章程；
5、具有法定资格的验资机构出具的验资证明或国有资产管理部门出具的《国有资产产权登记表》；
6、股东的法人资格证明（企业法人需加盖发证机关印章）或者自然人身份证明；
7、载明公司董事、监事、经理的姓名、住所的文件以及有关委派、选举或者聘用的证明；
8、公司法定代表人任职文件和身份证明；
9、企业名称预行核准通知书；
10、公司住所证明，也就是租赁合同以及产权证复印件；
11、成员企业加入集团的协议。[5]
．找法网[引用日期]
．找法网[引用日期]
．找法网[引用日期]
．扬辉企业管理
．上海注册公司网[引用日期]
企业信用信息