供应商风险_百度百科
供应商风险
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供应商风险是指由于其供货不确定引起下游企业无法正常运作或日常运作受到影响，从而使整个供应链有受损的可能性。
供应商风险供应商风险的成因分析
形成供应商风险的原因可以分为客观原因与主观原因两种类型。客观原因指外部环境不利因素或者内部人的失误与设备故障等。客观原因招致的风险不是故意人为的，诸如自然灾害、经济危机、市场波动等外部原因导致的风险，决策失误、管理失当、操作不慎等内部原因导致的风险。相比之下，主观原因指的是供应商为了自己的短期利益而主观故意采取行动损害下游合作伙伴的利益和整个供应链运行的行为，或者不履行合作的义务而导致合作伙伴损失的事实。本节主要讨论形成供应商风险的主观原因。[1]
1．供应商企业目标与供应链整体目标的冲突
在供应链模式下，供应链中的各个企业是具有独立利益的经济主体，单个企业的行为目标从根本上还是自身利益的最大化，因此他们的决策问题变成了一个双目标决策，即企业自身的利润最大化以及满足供应链的整体要求。这两个目标在很多时候是一致的，但在下面两种情况下又会有冲突。
第一种情况，满足伙伴企业的整体利益要求会损害企业的短期利益。在这种情况下，供应商要在自身短期目标与长期目标之间进行权衡，是否可以为了长期的伙伴关系而承受暂时的成本。但是，企业的核心能力不能因伙伴关系而削弱，如果合作成功势必损害供应商的核心能力时，明智的供应商必然会采取不合作的方式行事。
第二种情况，企业同时为多条供应链服务。这意味着企业面临着多目标决策问题，而且目标不同的供应链联盟在供应商的决策中应该有不同的权重。在短期内，供应商可能必须在多个供应链中选择优先服务的对象，如果供应商出现资源与能力短缺而不能同时满足所有供应链的目标要求，就给某些供应链带来了一些特定的风险。供应商会集中资源优先满足一些重要客户的订单，不积极地对付另外一些客户的订单，可能取消某些客户的订单，供应商的决策与取舍就会带来下游供应链较大的波动以及商业目标无法实现。供应商优先选择的供应链可能是企业供应链的竞争对手。所以，考察供应商时不仅要考察供应商的实力，也要考察供应商对合作的态度、对整个供应链的重视程度。
2．信息不对称
网络技术的发展极大地缓解了信息不对称问题。但是作为独立的利益主体，供应链上的伙伴企业之间不可能也没有必要将所有信息全部共享。这种信息不对称较原来的情形只是有所减轻，并无法完全消除。因此，由于信息不对称带来的委托代理问题仍然存在，主要有逆向选择和道德风险两大类。
在供应链环境下，制造商(委托人)在选择供应商(代理人)时，供应商掌握了一些制造商所不知道的信息，而这些信息可能是对制造商不利的，供应商因此与制造商签订了对自己有利的契约，致使制造商受到损害。简单说，就是制造商选择了不适合自身实际情况或者不合格的供应商，形成所谓逆向选择风险。
一种产品或服务具有多个维度，其中不仅仅有价格维度，更重要的是质量维度，而且质量维度本身也成多个方面。逆向选择的部分原因在于选择时使用了单一指标(往往是价格指标)，从而在供应商比制造商具有更多信息优势的情况下，产品质量好的供应商可能被该选择机制淘汰出去。这种风险通常发生在一个核心企业通过在大范围的相关企业中选择组建自己的供应链的过程中。对于那些已经与供应商建立了较为稳定关系的核心企业来说，这种风险要小得多，因为核心企业对于自己的合作伙伴已经有了长期的了解。
逆向选择在核心企业过分强调供应商的某一方面的服务水平时体现出来。从供应商的选择来看，供应商提供的服务包括供货及时性、商品质量、商品价格以及供货的稳定性。一个供应商的服务很难在各个方面都达到最高水平，在实际的商务决策中，企业必须决定对自己最重要的是服务的哪个方面。企业建立供应链当然是需要在这几个方面保持一个平衡，但是在一个特定阶段，根据企业的战略发展目标要求，也会强调其中的某一个方面，也就是需要解决当前的最突出问题。这种矛盾可能随时都会出现，并且永远没有一次性解决的方案。选择了供应商某些方面的强项，同时就意味着必须容忍供应商另外某些方面的弱项。因此，企业要在短期目标与长期目标之间进行平衡，科学、慎重地设计伙伴选择机制，避免给未来埋下隐患。
在供应链环境下，供应商与制造商签订协议后，由于制造商无法观察到供应商的某些行为，或者是由于某些外部环境的变化仅为供应商所观察到，这种情况下，供应商在有契约保证后，为了自身的利益，可能采取不利于制造商的一些行为，进而损害制造商的利益，如供应商供货时间的推后或者产品质量的下降，就是所谓的道德风险。常见供应商道德风险的表现，一是供应商为自己不能完全履行合同寻找借口，把原因归结为可以免责的外部环境的变化，或者把原因归结为合作伙伴(制造商)的不配合等；二是供应商提供的产品与服务有严重的质量问题，这些质量问题在合同约定的质量指标中是反映不出来的，可是这些问题将影响最终产品的使用寿命与其他质量指标。因为制造商不可能对供应商的产品设计加工过程进行全面监督，供应商便用偷工减料等方式，为了节约生产成本而损害产品质量。
合作伙伴选定后，供应商的努力程度以及环境的变化决定着伙伴关系的绩效。前者是可控的，并且决定了在不同环境下提供给下游制造商的服务水准；后者则是外部风险，是不可避免的。由于环境变化对伙伴关系的影响以及供应商的努力程度及其对伙伴关系的影响都是不可测的，因此供应商就可以将服务水准的下降归因于环境的影响，并且在此条件下可以有意地“偷懒”而不受到惩罚。
道德风险在合作伙伴采取机会主义行为时体现出来。所谓机会主义行为是指伙伴中的一方采取某些短期化的行动，在另一方没有察觉的情况下，通过损害另一方以及供应链整体的利益来获得自己的短期利益。供应链上的不同企业具有独立的利益，没有一个更高一级的组织来监督企业是否进行了机会主义行为，而且仅依靠市场契约也无法对所有可能行为作出规定，这也就是契约的“不完全性”。机会主义行为不论在哪种环境下，都是在服务的不同方面有意地降低质量，同时又寄希望于不会被对方发现。机会主义行为的长期累积带来的是合作伙伴间信任关系的破坏，彼此之间互相猜疑，并且一旦确信对方有机会主义行为后又会采取报复性行动，从而导致整个合作最终失败。
3．关键信息外泄
供应链的高效运作，必然要求与供应商之间通过信息系统集成实现高度信息共享，共享的信息包括生产计划、销售快报、库存水平、资金占用、技术指标、工艺要求等。这些本属于企业经营机密的信息在企业与供应商之间传递，极有可能通过供应商造成信息外泄，给企业造成直接或间接经济损失，尤其是供应商可能同时加入竞争对手的供应链，今天的合作伙伴可能成为明天的竞争对手。
另一种相反的情况是，信息共享过程中，供应商出于自身利益考虑故意隐瞒、压缩、扭曲、伪造真实的经营管理与技术信息而提供虚假的合作信息，企业根据此信息难免会作出错误的决策而蒙受损失。
4．信任与协调问题
建立供应链的目的是与供应链合作伙伴一起应对市场的快速变化与激烈竞争，通过有机协作，充分发挥链上企业各自的资源与能力优势。供应链的协作，包括管理协作、物流协作、技术协作以及意外事件处理上的通力协作。协作的基础是企业共同的利益和相互信任。建立在合同基础上的合作关系如果缺乏必要的信任，必然是相互戒备、内耗增加、运转不灵，谈不上高效率地应对市场变化。设计完美的协作机制不仅需要有共同的利益激励机制，还要有全面的组织机构之间的联络协商机制、信息系统和集成协同机制、工作人员的感情培养与沟通机制，除此之外还需要企业之间共同的企业文化价值观及对供应链管理理念的共同认同。如果以上条件不具备，自然而然地会形成与供应商之间的协调问题。
供应链的发展趋势，使企业与供应商之间的业务集成越来越紧密。与供应商的合作不仅仅是靠严格的合作协议来约束的，企业经常会面对一些需要和供应商共同努力来解决的新问题，与各方的协调非常频繁，解决问题需要各个方面付出努力和贡献。如果与供应商的利益分配机制设计不合理，供应商就缺乏合作的积极性；如果没有组织之间的联络渠道，双方的协调与合作就无法落实；如果缺乏信息的共享，供应链系统的运转效率就会下降；如果不同企业的工作人员之间缺乏感情沟通，遇见问题就会互相推脱，甚至因为个人的好恶、利益、偏见而损害自己企业与合作伙伴企业的利益；如果企业之间的企业文化与理念差别较大，交流中就容易出现隔阂与误解。
5．被供应商套牢
外包的趋势让企业集中力量于自身的核心能力，把零部件的生产加工外包给供应商解决，产品的更新换代过程中，把新产品中零部件的开发设计也交给供应商。如果不适当地把核心业务、核心能力外包出去，会导致企业核心能力的丧失。把零部件外包，对供应商的依赖增加。对供应商依赖的增加，使企业在技术上、运营管理上改变供应商的成本增加，客观上被供应商套牢，这种套牢可能导致供应链效率的下降，企业被迫接受供应商的供货价格与其他条件，影响收益目标的实现，使整个供应链处于风险之中，甚至使整体经营处于不可控制之中。更严重的问题，供应商随着实力不断增强，如果向下游扩展产品线，凭借其在零部件上的优势，必定成为企业新的竞争对手。许多企业从代工起步接着自创品牌的过程就是这样。
供应商风险供应商风险的类别
供应商风险主要有以下三方面的风险。[2]
1．市场风险
(1)供应价格风险。如果供应商提供的价格超出企业能够接受的价格额度(这一价位是根据企业成本计划和利润计划测算出来的)，也就是超出其范围和幅度，企业成本计划和利润计划的实现便受到威胁，企业将面临销售风险，企业营销战略的平衡关系将会被打破。故供应价格是抗击营销风险的前沿屏障。
(2)洽谈风险。是指企业在采购业务中供应商为了达到自己的目的，设下陷阱所导致的供应业务风险和企业蒙受损失的可能。如提供虚假的商业信息，骗取社会中介机构出具公正报告，贬低其他竞争企业的形象，甚至限制采购人员取得相应的信息资料；在谈判过程中避实就虚，偷梁换柱，转移采购人员的视线，使之产生错觉，以解除或部分解除供应商的责任；给予虚假优惠，进行虚假承诺，而在商品实现销售后不予兑现等。
(3)误导计划风险。是指由于市场的变化，误导企业物资采购行为(计划)，使企业采购业务产生各种失误和偏差，造成经济损失的可能。由于主观认识与客观事物发展问题存在一定的不一致性，这种差异要控制在一定范围之内，否则对企业的营销活动会产生较严重的影响。
2．信用风险
(1)合同风险。是指供应合同中的各种风险，包括遭受合同欺诈、空头合同、合同陷阱．供应商无故中止合同、更改合同条款、违反合同规定等的可能性及其损失。合同签订后一旦供应商失信违反合同规定，不能正常供货，企业将措手不及，即使有所防备也要遭受一定程度的损失或陷入被动。
(2)结算风险。是指企业与供应商在采购货款结算过程中发生的各种风险，市场经济条件下这是供应商与企业交往中经常遇到的。当企业将货款从自己的账户中划拨出去的时候，便存在着货物不能按时购回、所购物品不符合要求、受骗上当的危险，也面临着在结算周转中可能出现的社会风险、道德风险。
3．物流风险
物流风险是企业营销业务中的不可控风险，主要指已成为企业所有权的物资存货，在运回途中可能发生的各种损失。以国际贸易海上货物风险为例，在CIF价格属于成交的进口业务中，通常会遇到自然灾害和意外事故以及运输欺诈等风险。
供应商风险供应商风险的控制措施
供应商风险的控制主要有以下措施。[3]
(1)供应商的选择
设计合理的供应商选择程序与标准，是克服逆向选择风险的重要方式。供应商的选择是装备供应链管理的一个基本问题，从装备供应链风险控制的角度，供应商选择的指标应包括三方面，绩效方面的指标、实力方面的指标、合作态度与合作能力方面的指标。
实力强大的企业更具有保证装备供应链绩效水平的能力，更具有克服来自内外部风险因素的能力，更具有长期稳定合作的能力；供应商的实力不强，本身就是装备供应链的风险，关键供应商陷入困境或者倒闭破产将严重影响整个装备供应的稳定。基于企业实力进行装备供应链合作伙伴选择，才能选择出真正有实力、稳健发展的企业作为合作伙伴，才能建立长期的战略合作关系；合作态度方面的指标，主要是考察供应商对合作的重视程度。合作能力方面的指标，主要考察供应商很快融入装备供应链的大环境的能力以及合作能力。
(2)供应商激励机制与信任建立
供应商没有内在激励对自己的质量、时效以及创新能力进行投资，就很可能在信息高度不对称的情况下，在出现个体利益与装备供应链利益冲突时，可能采取损害装备供应链整体利益的行为，从而带来装备供应链风险。因此，外部适当激励机制是装备物流概论装备供应链正常运作的必要条件，建立信任关系、增进信任是供应商风险管理的关键。
．张存禄 黄培清编著.供应链风险管理.清华大学出版社,2007年06月第1版.
．王爱民,马颖,冯军编著.营销风险管理.武汉理工大学出版社,2009.07.
．王树礼,盛卫超,倪明仿编著.装备物流概论.哈尔滨工程大学出版社,2009.07.
企业信用信息领导者如何用“故事”传播“理念”？作者：谭小芳&&谭小芳 17:42:04善用“故事”传播“理念”的案例来说，我先说说奥巴马——奥巴马总统非常善于演讲。涉足政坛的奥巴马在短短十年内就登上了总统的宝座，他给民众传播的信息为何有如此的说服力？简而言之，那就是“共感”。分享到：
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前言：善用&故事&传播&理念&的案例来说，我先说说奥巴马&&奥巴马总统非常善于演讲。涉足政坛的奥巴马在短短十年内就登上了总统的宝座，他给民众传播的信息为何有如此的说服力？简而言之，那就是&共感&。奥巴马所传播的信息超越了年龄、价值观、人种和国家，并深深地渗透到生活当中。2008年奥巴马竞选美国总统时，发表了一篇获胜演说词。下面我们就以这篇演说词为例，进行分析。这篇演说中他并没有讲述自己的故事，而是讲述了一个106岁高龄的黑人女性&&安&库伯的故事。故事说道&&&她生于黑暗的奴隶时代，那时候没有，也没有飞机。当时她不能投票，因为&&她的性别肤色。&而今晚，我想她一个世纪的经历&&心痛与希望、抗争与进步，一次次失败和逆流而上都在证明：我们做得到。&每一次女性的声音被压制，梦想被摧残，她都看到她们再次站起来，行使自己的权利。我们做得到。&&&今年，在这次选举中，她伸出手指在屏幕上按了下去，她投出了自己的一票。因为这106年的光明与黑暗，她很清楚美国应该如何转变。我们做得到。&在一个研讨会上，笔者看了奥巴马的获胜演说词，并探讨了该演说的魅力。最终，得出了下面的结论。&反复强调&转变&&我们做得到&这几个关键字，使之深入人心。&将美国百年历史与女性命运的变化相比较，使选民更容易理解并且接受他的&变化&和&是的，我们可以&这样的思想。&奥巴马没有从难以捉摸的政治话题切入，而是以一位女性（安&库伯）的亲身经历为切入点，使人感到亲切，更能被选民所接受。而该故事的主人公也是经历了民权运动、世界经济危机、二战等重大灾难。她是见证美国历史的&活化石&。奥巴马将安&库伯的个人命运和美国历史相结合，并通过这种方式传播了自己的理念：美国在&转变（CHANGE）&和&我们做得到（YES，WECAN）&。奥巴马之所以选择安&库伯为故事主人公，是因为她的经历和他想传播的信息有密切的&交接点&。这个故事也是沿袭着&基本型&的模式。史蒂夫&乔布斯讲述的是自己的故事，奥巴马讲述的是他人的故事。它们都唤起了听众的&共感&。奥巴马演讲的魅力在于，他多次巧妙地利用故事的形式进行演讲，再加上庄重的态度、自信的神情以及抑扬顿挫的男中音等。但是在诸多要素里面，最具有奥巴马特征的还是他能够以故事的形式，激发不同人之间的&共感&。实际上，在选举中期，奥巴马就曾根据自身的经验或普通百姓的经验发表演讲，以此探讨国内各种政治问题。领导者用故事成功传导了企业文化。著名领导力训练专家谭小芳老师发现成功的故事有四个鲜明特色：目标、故事、人、鼓动力。良好的故事通常包括独特的组织目标、企业的发展历史和市场中的角色，同时需要恰当的人讲给合适的听众，良好的鼓动能力通常比图1中的其他类型更能强化企业文化和引导员工行为。通过讲故事来传导企业文化，第一条基本原则就是要确立一个独特的目标，鼓励和培养某种特定的行为并使企业文化信条深入人心。它必须是一个计划的过程，即一个战略。在部落里，巫师是任何部落中至关重要的人物，他们的角色就是故事讲述者。记住，巫师并不是精确地叙述历史，而是通过讲故事来引导和影响人的行为，故事会根据不同的文化背景而修改。著名领导力训练专家谭小芳老师（预定故事领导力培训，请联系）了解到，克莱赫尔很会讲故事，他会观察听众的反馈而不断更新故事的内容，根据他希望的反馈来讲述故事，我们听过后都没有忘记。也许，赫伯就是西南航空的巫师，他讲过的故事不断被重述并最终使西南航空的企业文化深入人心。克莱赫尔的许多故事都在讲述西南航空在客户服务方面的贡献。例如一名登机检票员陪同老人飞行，确保老人安全到达目的地的故事。故事带来的效果是，当另一位西南航空的员工遇到相似情况时，他就会像故事中的检票员一样行事。更理想的情况下，故事不仅会有效传达给在场听众，还会通过各级经理和口口相传成为公司企业文化的一部分。故事必须是真实的吗？当然啦！那么，讲故事中需要一些修饰和变化吗？这同样是毫无疑问的。故事需要一些幽默的作料吗？是的，因为欢笑会使听众记住故事并吸引更多的人去重新讲述它。像史诗的代代相传一样，企业的故事会脱离最初讲述者的控制，成为企业文化的一部分。因此，一个有效的故事必须具有明确的目标，并在后续传播的修改中很好地存活下来。毫无疑问，故事越棒，影响力就越大。但并不是只有那些有天赋的人才适合讲故事，根据的研究，每个人都可以而且应该成为讲故事的人。尽管如此，那些具有个人魅力和描绘形象故事能力的人，最终将成为企业文化的梦想家和领导者。听众无疑是讲故事过程中最困难的部分，尤其是在一些缺乏富有远见领导力的公司，多么精彩的故事都可能失去效果。一项研究证实了这种现象的普遍存在，400名受访的经理和专业人士中，有三分之二认为自己公司的领导对本公司的目标、使命和愿景缺乏清晰的了解，甚至更高比例的人认为他们的领导者不能激励员工成功地完成企业目标。对于这些企业的领导者来说，更迫切需要富于力量和说服力的传播方式。&招聘是获得胜任创造性工作员工的核心环节，面试中问一些例如&告诉我在上一份工作中你感觉破坏规则最痛快的时刻&，或讲一个你感受到职责召唤的时刻&这样的问题是非常有效的。&在MCI公司，讲故事已经成为企业文化的一部分。老员工愿意讲故事，新员工也愿意听故事。在招聘和学习企业文化的过程中，就会选出那些忠于领导者目标并有利于提升企业文化的个人。认为：&领导者创造企业文化，反过来，企业文化又培养出下一代的领导者。&这种文化的传递在西南航空非常明显，克莱赫尔的理念在他退休后依然得到了支持和传承，西南航空创造了一个巫师团队，通过编织一张紧密的企业文化网让人永远铭记。如果不能传达一种特定的召唤，故事将与一般的娱乐八卦毫无区别。谭小芳老师认为，讲故事是让人理解你的想法的最好方式，远比简单地告诉员工客户服务是何等重要有效得多。当所讲的故事与听众发生情感交流的时候，它就成为一种召唤。根据调研，大多数北欧和北美的企业文化与员工的感受关联很小，尽管人们的确具有情感。成功的演讲者会有意识地鼓动听众，讲故事的技巧越好，听众越容易建设性地吸收情感内容。像军事指挥官在战前激励部队，或教练在赛前点燃运动队的激情一样，商业领导者也可以通过感性鼓舞来激发员工。我们没有要求员工缩减工作时间或减薪，没有因9&11事件丢掉工作或者减少薪水的人，会讲出许多诸如买房、结婚、送孩子上大学等愿望，表达有工作赚钱对他们何等重要。&这样的故事会世代流传，并最终成为公司文化的一部分。公司领导者通过公平和仁爱的长期鼓舞来抚慰员工，将上述价值固化在企业文化当中。是否有能力传达愿景并激发员工的行动，是转型领导者的关键素质。根据研究，每个领导者都需要有一种独特的声音：伟大的领导者经常通过讲故事来传递信息，使大家团结也成为了组织共同知识的一部分。罗纳德&里根总统对这种能力作出了很好的诠释。在1984年的运动中，他通过不断重复美国人被税收重创的故事，成功支持了一项基础税收改革的计划。这个策略很奏效：选民接受了他关于美国人民抗税历史的故事，也接受了他提出的方案。最终里根以压倒性的优势赢得了选举，使得改革方案在反对党控制的国会下获得通过。有很多领导者不能有效传达自己的想法，甚至将故事通过一个不熟悉也令人不舒服的媒介传播。根据调研，太多的时候，领导者迷失在公关传播部门所提供的服饰、PPT课件、备忘录和夸张的公文中。讲故事是一种人们在家庭和社会环境中不断练习而形成的技巧，很多人认为很难在工作中通过雇佣来获得这种能力。然而，企业里很多人接受做报告和演示训练，却很少有公司设立了讲故事训练的职位。即便通过训练和实践，也只有很少的领导者能具备像里根、克莱赫尔或麦高安一样的先天能力和人格魅力，但这种说服和影响的战略和技术都是可以通过雇佣获得的。责编：张鹏宇微信扫一扫实时了解行业动态微信扫一扫分享本文给好友 分享到：
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