领导管人 流程管事-关系（2） - 曾伟
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领导管人 流程管事 关系（2）
指的是社交的场。我们一定要介入员工的社交场合。我在南海遇到的一位老板，在企业颁布了一条硬性规定：下班后，不允许三个以上的老乡在一起喝酒，查出来要处罚。这位老板是想介入员工的社交场合，因为社交圈子直接影响这些人的工作表现。他的想法原则上是正确的。要设法让员工不完全以地域和血缘为纽带形成关系网，这样的关系网进一步发展，必然成为帮派。但他的方式太笨拙。其实他可以组织一些篮球队、乒乓球队、围棋队、象棋队，或者创建一个阅览室，发起几场读书会。这都是些非地缘性的组织，且活动内容健康向上，有助于形成新的企业关系网和清新的企业文化。第六，“心场”。心场就是思想观念直接碰撞的场所。很多企业的高管都有自认非凡的背景和经历，都认为自己的模式就是成功的模式，自己的做法才是正确的做法。他们之间互不买账，导致一支独立作战能力很强的团队，成了一盘散沙。如何调整他们的心态呢？我们在中山莎丽卫浴这家企业举办了几次中高层讨论会，主题都是“莎丽卫浴需要什么样的管理模式”，请大家亮出自己的观点和做法。经过我们的点评，大家发现原来各自的模式和方法都有一定的局限性，外资企业、大企业的模式都有自己的文化背景和历史渊源。不顾企业发展的现状和经历，不顾基层员工的实际，任何成功的模式都将在莎丽失效。因为莎丽目前要解决的核心问题是：失控。于是，全体管理人员决定根据行业特点、企业特点、人员特点，摸索一条自己的管理之路，建立适合莎丽卫浴的管理控制体系。二、人际关系改造的十二剧场（下）上篇我们介绍了人际关系改造心态控制场，此篇我们从心态过渡到行为，介绍行为控制场。第一，赛场。这不仅仅是篮球比赛的赛场，更多的是劳动竞赛的赛场。很多企业员工平时工作不认真，因为在这种企业工作无所谓好坏，没有第一名、第二名之分。我们针对这种现象，在很多企业导入了固定模式的劳动竞赛。在威泰这个企业实施劳动竞赛后，员工们竟然在一段时间里每天打破产量历史纪录。那段时间，凡是打破纪录或获得第一名的员工，厂方都会把一张写有他名字的大红喜报贴在一个可容纳千人的食堂；第二天，这份殊荣就会易主；第三天，又易主……大家都十分关注这种变动，为它而牵挂。劳动竞赛和我们讲的主角化有什么关联？劳动竞赛中谁是主角？是一线的工人，是班组。打破产量纪录的绝对不是总经理。为什么赛场能把员工的积极性调起来？就是因为可以让一千个人知道他、关注他，他成了全厂的焦点、主角。这个活动的核心就是让普通员工成为主角。有的企业也搞劳动竞赛，但往往流于形式，因为他们不理解劳动竞赛的实质是让生产能手成为人人追捧的“明星”。第二，战场。此处战场和赛场既相同又不同。在赛场进行的是劳动竞赛，是战斗；在战场进行的产能提升战、品质改善战、成本控制战，是战役。前者是局部性的动作，后者是全局性的动作。那么，战役中谁是主角呢？是跟战役相关的部门和人。如果我们打成本攻坚这一仗，那财务就成了主角。我在深圳伟豪家俱厂做管理咨询时，打了一场硬仗：签成本控制军令状。那是在2005年底，正值企业制订2006年经营计划的时期，原先制订的经营计划是：目前产值2.5个亿，明年要达3.5个亿。我说：“这个目标可行，但关键是要有成本控制的指标。你们必须签军令状，将来超过指标要罚，节约了有奖。”当时说签军令状，谁都没意见，但我一离开，就全部拒签。我得到消息后，半夜赶到企业。双方僵持了两天，最终迫使他们签了成本控制军令状。春节开年以后，企业的材料成本就下降了10%。第三，会场。很多企业之所以管理差，人不好管，很大原因就是没有会议。我们到企业去，首先把几个会议制度建起来，如每周的管理变革例会、生产协调会、品质例会，还有一些专项会议。会议是营造权威的很好手段，权威离不开会议。我们不同的会议，让不同的人唱主角，树不同人的权威。比如说，生产协调会，PMC（计划物控部门）唱主角；品质周例会，品管唱主角。我们还在企业里搞了一个会议，叫案例分析会。每星期收集三个案例，即企业出现的三个问题；然后分析这三个问题是谁造成的、什么原因导致的、应该怎样追究责任人责任，把它们列到白板上来，用一两个小时进行现场分析。这样的案例分析会就是让那些制造问题的人被聚焦，被注意，成为负面主角，成为焦点。不让他们随着问题一起被忽视。第四，考场。
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&《领导管人 流程管事（‖）》：――把事管好又不得罪人的方法&
作者:&&&&分类:企业管理其它&&&&出版社:&&&&ISBN:978-750-179-013-5&&&&定价:39.00元
[《领导管人 流程管事（‖）》简介]本书重点介绍了企业管理中第一个必须完成的“分离”：人事分离。提出了“领导管人，流程管事”的分离思想。其核心在于将对企业具体事务的管理从领导的权力中分离出来，用流程化的模式进行标准化的管理。从而使领导的精力能更多地放在流程解决不了的问题上去。这既可以降低成本，又避免了相互干扰，提升了效率。这种模式已通过近200家企业的实践，事实证明是行之有效的。在人事分离的背景下，该书还提出了流程管事具体的六大控制方法，这些方法的核心，也是一个字：“分”。第一种方法：限制选择法。限制“变通”，为“分离术”的导入奠定基础，扫平障碍。重点解决人们只图方便的坏毛玻第二种方法：横向控制法。强调横向分权，平级制约。让我们摆脱完全依赖领导的传统做法。第三种方法：三要素法。将控制的要素进行分解，逐项落实，做到事事有标准，有制约，有责任。重点整治管理中“只做不管”的假动作。第四种方法：分段控制法。将控制过程分段细化，达到集中优势兵力，各个击破的控制效果。重点解决“只要结果，不管过程”的坏习惯。第五种方法：数据流动法。用分数替代感觉，是这种方法的最终目的。第六种方法：稽核控制法。该方法将管理活动最终的效果分解到一次次的实施过程当中。通过多次的检查稽核，让人们的行为和心态发生改变，产生累积效应，最终改变企业。它主要改变人们“只重方案设计，不重具体实施”的坏习惯。总之，“分”是我们倡导的管理思维，也是我们从几百家企业的改造中总结出来的有效方法。当然，“分”的工具并不在此书之中，我们有“流程控制卡”、“横向控制卡”、“数据控制卡”这些工具的使用，才能让“分”的思想落地，也才能让“分”的方法见效。
《领导管人 流程管事（‖）》摘载
第一章&人事分开管，事情才好办
第二章&领导管人
第三章&领导是如何炼成的
第四章&人情化管理的局限――领导管人要避免掉入人情化管理的陷阱
《领导管人 流程管事（‖）》目录
第一章 人事分开管，事情才好办 / 管人和管事需要不同的模式，管人需要人情，管事则需要流程（即制度），人情意味着模糊、灵活、宽容，流程意味着明确、死板、较真，所以，我们应该把人和事分开来管：让领导来管人，流程来管事。实施领导管人、流程管事以后，人和事相对分开管了，企业在事情上强化管理，不会动不动就牵扯到领导，不会让整个领导层惶惶不可终日，不会让我们领导动不动就交辞职报告，因为出现问题有担责任的人。领导层稳定，管理的改变才能持续地做下去。第一节领导权力受限制，下属才能担责任 / 第二节人和事如何分管 / 第二章 领导管人 / 第一章我们提出人事分离，领导管人、流程管事的主张，并搭建起“老板带队来管人”“部门横向来管事”“界限分明、避开陷阱”的人事分管的基本框架。本章我们重点讨论领导管人的四大要点：一曰认同，二曰习性，三曰信念，四曰关系。 第一节认同 / 第二节习性 / 第三节信念 / 第四节关系 / 第三章领导是如何炼成的 / 第二章我们阐述了领导应该怎样管人，那是“术”的层面，要想成为一名优秀的领导，还必须要从“道”的层面修炼自己，否则，“术”就会偏离方向，或者浅尝辄止。本章主要借用佛教的慧眼，帮助我们看清“世态”与“人心”，了解管理过程中的“因”“缘”“果”。此外，希望本章对中国传统儒道文化的借鉴，能给我们的管理者以有益的启发。第一节自我修炼――斩断分别心 / 第二节自我修炼――斩断执著心 / 第三节人心就是摄像机 / 第四节管理从修行开始 / 第五节管人之道学祖宗 / 第四章人情化管理的局限――领导管人要避免掉入人情化管理的陷阱 / 在第二、第三章我们谈了很多传统的、中国式管理的妙处，主张从培养员工对领导的认同、帮助员工养成好的习性、树立员工与整个企业的正面信念、通过各种“关系网”激活员工积极性以及如何修炼自己等方面来带队伍、做领导。这都是在挖掘中国传统文化在管理方面的积极因素。我认为，要管好人、带好队伍，必须立足于中国传统的人文环境，提倡中国式管理。然而，中国式管理也有其弊端，过分注重人情化就是它的弊端之一。很多企业的老板和管理者应用人情管理这一模式，取得了管人的成功，但也给企业的进一步发展带来了障碍，甚至成为企业的“死亡基因”。第一节人情化管理的“死结” / 第二节人情化管理让企业成为帮会 / 第三节人情化管理让人无法较真 / 第四节人情化管理缺乏包容 / 第五章流程管事 / 前几章我们主要分析了领导管人的几大要点，提出了“管理源于认同”“习性决定成败”“管人的根本在信念”等主张，并为企业设计了“人际关系改造的十二剧场”，提倡企业建立一种以认同、习性、信念、关系为核心的中国式管人哲学，同时也剖析了人情化管理的误区。本章我们主要介绍流程管事的六大方法，分别是限制选择法、横向控制法、三要素法、分段控制法、数据流动法、稽核控制法。第一节限制选择法 / 第二节横向控制法 / 第三节三要素法 / 第四节分段控制法 / 第五节数据流动法 / 第六节稽核控制法 / 第六章 制度管理的难点――流程管事的难点在于导入良性博弈和冲突的企业文化 / 流程式管理的难点并不在方案的设计上，而在方案的推动过程中矛盾和冲突的处理。不抓执行，当然没有矛盾和冲突，但方案会流于形式，没有实际意义。而狠抓执行，则必然会导致矛盾和冲突。出现矛盾和冲突，我们要么选择逃避、熄灭，要么面对、接受，并且学会控制矛盾和冲突的方法，既让矛盾和冲突产生的压力为我们的管理服务，又不让其恶性发展，破坏团队的凝聚力，这是件需要智慧的事情。企业只有逐渐学会这种智慧，培养这种文化，员工只有习惯于被检查、被究责，流程式管理才能真正在企业落地生根。第一节引入冲突和博弈 / 第二节控制冲突和博弈 / 第三节冲突的破坏力来自哪里？ / 第四节让冲突创造价值 / 后记 /
曾伟，广州欧博企业管理研究所所长，广州欧博管理工程科技有限公司董事长，中山大学中外管理研究中心EMBA教授，著名企业管理变革专家，被誉为“中国式泰勒”。曾著有《老板的革命》《企业的革命》《企业人心再造》及“欧博企管工厂控制丛书”等图书十多种。
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基本信息中文名:领导管人流程管事作者:曾伟资源格式:PDF版本:扫描版出版社:中国经济出版社书号:5发行时间:日地区:大陆语言:简体中文图书简介暂无图书简介……图书目录第一章人事分离第一节人事不分问题不断第二节人事分管的依据第三节人和事如何分管第二章领导管人第一节认同第二节习性第三节信仰第四节关系第三章流程管事第一节限制选择法第二节横向控制法第三节三要素法第四节分段控制法第五节数据流动法第六节稽核控制法第四章传统管理人事不分第一节传统管理的“死结”第二节传统管理让企业成为帮会第三节传统管理让人无法较真第四节传统管理缺乏包容第五章传统管理方式如何改造第一节引入冲突和博弈第二节控制冲突和博弈第三节冲突的破坏力来自哪里第四节让冲突创造价值第六章做个领袖型老板第一节领袖才能带队伍第二节带队伍的老板有怎样的“命”第三节怎样的老板文化适合带队伍第四节成为工匠型老板第七章领导是如何炼成的第一节自我修炼——斩断分别心第二节自我修炼——斩断执著心第三节人心就是摄像机第四节管理从修行开始第五节管人之道学祖宗后记……<
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