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【丁香幽径517】任正非内部讲话：要敢于超越美国公司 最多就是输收藏
我们要敢于超越美国公司，最多就是输，华为已做出这么大贡献了，垮了也无怨无悔。——任正非日
一、片联是公司的重要组织，要尽快行动起来，担负起历史的重任，推动干部循环流动。今天，就算片联成立大会！虽然没有挂横幅，没有开香槟，日本拉面也没有送来，反正就是成立了。片联先前是感觉定位不清楚，想找到一个完美的文件，迟迟不启动，行动太慢。片联主管干部的循环流动，是个新生事物，任何人都无法准确的规划清楚，因此，边走边看，边干边完善。它不是一级串联组织，乱一些不影响公司的流程运行；它在流程外，并联于流程运作，激活流程的流动。我这个人从来不追求完美，先存在，后完美！
片联的人都是老资格，绝大多数做过地区部总裁。什么叫老资格？就是有威望。相信现在二十几岁的小毛孩，有比我们这些老头聪明的，我们为什么不选最聪明的小毛孩到片联来当头呢？他当不了。技术没生命，你聪明就能玩；但是人这个东西，你聪明也玩不起来，还得要有资历、有经验。片联是华为公司很重要的一个组织，这个组织就是要推动干部的循环流动。我跟胡厚昆聊天时谈到干部成长，他说我们干部的成长都有个缺点，都是从基层打上来的，眼睛容易盯着下面，喜欢抓具体事，一抓天上的事，就感到失落、感到没权，现在的片联就是这个感觉。我们认为片联在这个历史时期要起到历史性的贡献。
片联要担负起历史的重任，加强干部“之”字形成长制度建设，坚持从成功实践中选拔优秀干部，破除地方主义，破除部门利益。这些年人才流动不了的一个原因就是地方主义，部门利益的阻扰。这种文化让机关和现场脱节，若形成两个阶级，华为公司迟早就分裂了，公司的前途也耽误了。破除板结就一定要加强干部流动，这是重要的任务，片联在这个历史时期要担负起这个任务来。
最近中国航母选人的方式对我启发很大。中国航母选的人都是“疯子”，不是“疯子”不要，选的就是那些终生热爱航母、具有献身精神的人员。不然干十年，你要转业，烧这么多油培养的经验全没用了。美国选航母舰长，一定要有“之”字形成长的。我们公司要加强制度建设，坚持从成功实践中选拔优秀干部，干部流动是为了形成一个有力的作战群，选拔优秀人才上战场。
我们给每个轮值CEO每年50个破格提名权，但真正的干部资格认证还是去原审批流程批准。没有限制片总的提名数量，你流程外的提议，也得走流程内审批，不批准，你可以选择再提议或放弃，但它一定会激活了评价。当然，不是说你想提谁当炊事班长就可以，进入流程一讨论，大家说你把他变成班长后，周边人会受不了，他当班长是中将级别，拿那么多钱，我也至少是少将。提拔一个人的目的就是要激活一大片，我巴不得你想当少将，要当少将就要拿出少将的条件来。人的生命只有几十年，你只能在这个短暂时间内把自己培养成航母舰长。看干部就要看这个人的贡献是否达到目标，我不眼红年轻人拿高工资，贡献很大才能拿到这么高的工资，我们还要进一步推行这种新的薪酬改革。前二十几年我们已经熬过了不平坦的道路，走上新道路时，就要新条件。三个人拿四个人的钱，干五个人的活，就是我们未来的期望。这样改变以后，华为将一枝独秀。
我和朱皓刚、韩硕谈话时讲到，出成绩的地方一定要出人才。现在还有30%的小国是亏损的，你们看70%盈利的小国，能否把30%的亏损小国带起来，优秀的人员可否把他调到亏损小国当头去？先把这30%的小国扭亏，干部横向调整就可以做起来，我们就能尽快把优秀干部调整到合适的岗位上去。当然，我更主张内生干部，有些小国虽然进步还小，但主管已经在改变，要给他机会。这样，大家就都说要做出成绩来，都想扛炸药包上，上了以后都有好处，才使公司这个队伍朝气蓬勃。
所以，我们要加快干部选拔和流动，避免地方主义保护、避免烟囱。为什么BG会出现很多烟囱型干部？他要干部你不给，但他也要打仗，只有从新兵蛋子中找。丁耘说他重装旅30%都是13级-14级员工，50%没有海外经验，这些人坐着飞机到拉丁美洲，第一不知道怎么开炮，因为技术不行；第二嘴巴也张不开，英文不好，结果就是高成本。我们要加紧让这些好苗子到前线去、到实战中去，把有实战经验的人抽回来，盘活人力资源队伍。他之所以能从新兵蛋子、炊事员、警卫员、担架工……选进重装旅，就是因为他是优秀苗子，苗子上战地一种，两三年就长成了小树。
二、考察干部，要从大节上选拔有奋斗精神的的干部，看干部的长远性，不要抓住缺点不放；同时干部要约束自己，严格控制自己的欲望。片联担负的最重要的任务还有对干部的考察。我们有15万员工，但选拔干部的大量权力在常务董事会。常务董事会关在家里面开会，就看谁材料写的好就提拔谁，容易造成让大家集中精力做胶片。我们现在要加强对优秀干部面对面的交流与考察。
我们处在一个变化太快的新时代，在干部使用上长期因循守旧是不行的。今年胡厚昆跟我说，他问企业网今年底能不能排出25%优秀机构来？既然有25%的优秀机构，就让这25%接管全球排在后面的25%，明年再出来25%，再去接管排在后面的25%。这样三五年后，这个天下除了我们还有谁？
刘备：军师，此次伐魏你有何妙计？
福布斯和美国几个著名杂志评价，华为对美国的威胁是什么？为什么美国这么怕华为？因为美国企业谋取短期利益，华为能控制人的欲望和贪婪，所以能长远发展。胡厚昆提出“获取分享制”有几个特点，第一个特点是要有包容性而不是压榨性，要包容客户、员工的利益，也要包容资本的利益，包容各种要素（如知识产权）的利益，这个机制就能永久生存下来。我们要坚持这种分配制度、干部制度，逐步整改、努力提高，今后不需要再增加1/5人力，业务再翻一番是能做到的。所以，我们要不拘一格选人才。
选拔人才注重人的大节，就是要敢于奋斗、不怕吃苦，不要小富则安。公司有些人目光短浅，好不容易赚两个钱后就要移民加拿大，他没有志向，为什么要选他做干部？叫苦连天的干部也不要，美国情报委员会文件一出，少数人叫苦连天，说他的项目受影响，这么快影响了？怎么可能？这种贪生怕死、没用的胆小鬼，为什么要用他？
选拔干部方法一定要变。一方面，组织要看到干部的长远性，不要总抓住缺点，要给予改正的机会。另一方面，干部要严格控制自己的欲望，要看长远利益，不要看蝇头小利。以前我们要求完美，对有缺点的干部不谅解。现在有缺点归缺点，成绩归成绩，不因你做出成绩就原谅缺点，但也不因你有缺点就不选拔。年初我们公布了干部八条，准备七八月份再签发。先让一层层的干部讨论，用八个月的缓冲时间让大家学习这八条，改正你存在的问题。公司这么多年，这么多烂合同就是干部培训费，为一瓶酒一包烟，把你换掉，不值得；但不换掉你，后面还会依法仿效，也不合适。你现在就把问题改掉，以后有人对你有意见，我们就说是历史问题，用历史方法处理。弟兄们不肯饶你，你赔点钱就过来了。努力整改后，队伍就会焕发出战斗力。
三、行政改革，先建设后改变，要重视行政服务管理人员的选拔，均衡发展。行政服务管理人员的选拔也很重要，我们行政费用每年支付200亿，但人员的低级别、低素质，会造成极大浪费。
先建设后改变。我认为现在在行政管理上，不是精兵简政，而是要先把体系建设好，先建立，再优化。片联在这个问题上，要和行政协调起来，从作战部队干部中调一些能干的能驾驭很大金额的管理干部到行政管理岗位，而不是说现在行政岗位上的人就一定要提起来。当然，能干的就要提，现岗位人员干了很多年，又具备能力，也可以给他提升到这个级别。以前我们只重视客户关系、研发，不重视GTS、行政等，以后要全面、均衡发展。
四、我们要潇洒走一回，敢于拼搏，敢于领先。要充分理解轮值CEO制度。轮值CEO在轮值期间是华为公司最高级别领袖，我和董事长是虚位领袖，行使的是否决权，我们不行使决策权，决策权是轮值CEO领导下的常务董事会。当然董事会结构还没有完善，我们用三五年时间把这个结构改到完善。在郭平领导的IAC葡萄牙会议上，充分肯定了轮值CEO制度，对优秀干部的保护，优于西方个人决定组织的作用。轮值CEO制度歪打正着走了一条正确的道路，充分保护了干部，若像西方企业走马观花更换几次CEO，每换一次就带走一批干部，人才就会流失光，公司肯定就跨了。
华为公司一片朝气蓬勃，三个轮值CEO每天干得也很兴奋，因为知道他们签发的文件三五年后华为是什么样子，所以他们特有信心！你们要好好看我那四点声明。第一要驾驭价值评价体系，这是高瞻远瞩的事，除了获取分享制，还有很多包括对研发的投资、知识产权的认同，都是价值评价的一种变化；第二要驾驭商业生态环境，现在我们对项目管理、业务都很热衷，因为有权，做商业生态环境就觉得没劲，这也是缺点。第三是技术层面的，第四就是管理的简化，重点是“简化”两个字。
费敏有很多担忧，特别是认为美国太厉害，说你们不要唱那么多歌，至少不要唱抗美的歌，唱那些歌美国很害怕，他的美国同学都不买中国手机，不买华为手机了。这时徐直军就提出来“潇洒走一回”，我们要敢于超越美国公司，最多就是输，华为已做出这么大贡献了，垮了也无怨无悔。只要努力奋斗就能潇洒走一回，我们要敢于拼搏。大时代变化太快，华为这种后发的优势已开始体现出来，我们要敢于领先、超越、驾驭这个时代。美国怕是有道理的，因为他真正了解华为。
我们现处在一个自发的、好的历史阶段，如果没有一个很好的调整或推动，有可能我们就会衰落。华为公司经过3~5年整改，如能真正激活我们的队伍，五年后将会很强大，这个强大就证明我们华为“潇洒走了一回”。我们说， “我以今生赌明天，我以青春换此生，不在沉默中死亡，就在沉默中爆发”，何不潇洒走一回！
看的好头疼！
认真的读了一遍，讲话简单实在，主旨明了，特别值得喜欢任总正非的花粉拜读,就是太长太长了，容易眼睛疼。
@开拓大巴西
@vincesofia
就是很长，可是慢慢看的，就好了
你想抢信息妹纸的饭碗？
太长没看，不过还是支持妹纸！！！#^_^#
我特么喜欢这句话：我们要敢于超越美国公司，最多就是输，华为已做出这么大贡献了，垮了也无怨无悔。——任正非……
任总每次讲话都是这样的义气风发中鼓舞团队
妹子辛苦啦！
早就读过啦
任老板的话掷地有声
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2012年年底，我在美国华盛顿参加“2012 mHealth Summit”大会的演讲标题是“大机会，小生意(Big Opportunity, Small Business)”，讲述了我个人对中国移动医疗行业的一些观点：中美医疗体制截然不同，不能将美国的成功模式简单类推到中国；中国公立医疗机构和政府对移动应用、大数据、云计算等概念还需较长时间进行引导和教育；中国在移动医疗/健康领域的App虽然数量不少，但能够满足用户刚性需求的并不多，赢利模式还不够清晰……貌似泼了一些冷水。会后，一位听众建议我修改标题的顺序，将其前后颠倒一下，变为“小生意，大机会”。她认为任何生意都是从无到有，从小到大，只要趋势是不可阻挡的，再小的生意也有做大的机会。
从语法角度看，“移动医疗”一词是偏正结构，“医疗”是主体，“移动”只是一种技术手段。
首先，中国的诸多医药企业、医疗器械企业，对各种移动应用可谓青睐有加。他们希望通过移动应用来管理自己的医药代表、向医务人员传递产品信息、在会议中增进参会者互动、甚至通过App直接辅助临床试验。企业的产品经理们迫切希望利用移动应用打开新的推广渠道，为现有的“学术营销”之路增加新的“传播利器”。从全球趋势来看，各大跨国医药企业也纷纷开发相关的移动医疗产品，或侧重内容，或侧重工具，或侧重客户管理，而且预算充足，出手大方，确实是一块不小的蛋糕。但是很容易干着干着就成软件外包公司了，又陷入了拼价格、拼关系的怪圈中难以自拔。
其次是对医疗机构，相对现有的医院信息化系统，移动医疗可以做到随时随地监测、分析、管理和共享数据，可以最大限度提高医疗的可及性和患者的安全性，是住院患者电子病历系统的有力延伸。数周前，美国的医疗信息化服务商AthenaHealth(ATHN)公司以3亿美元代价收购著名移动医疗服务提供商Epocrates(EPOC)公司，也暗合了二者可以协同发展的新趋势。
但问题在于，中国绝大多数公立医院信息系统不开放、数据不共享、格式不标准、各服务商之间不良竞争……不多说了，成“不不不”派了。
再次，是针对医务人员，目前中国医生的智能手机普及率已经非常高，大家经常使用的App也和专业高度相关，毕竟医学本身是一门需要终身学习的行业。一般来说，医务人员对于用药指导、疾病知识、新闻资讯、专业工具等类型的App格外青睐。除了医务人员，医学院的学生群体也是一个不可忽视的人群。根据笔者手头的一份美国哈佛医学院调查，美国94%的医学生拥有智能手机，他们对于网上课程、继续教育、经典教材、医学图片等App非常喜欢。而进入临床实习的医学生则对疾病知识、医学工具等App比较感兴趣。
医学生普遍对记笔记和加注释这两类应用比较关注，所以类似Evernote、GoodReader的安装率和使用频率非常高。不同层次的医务人员在不同人生阶段的需求迥异，需要对医务人员工作流非常熟悉，才能打造成功商业模式。
最后是面对消费者。和上面提及的住院患者电子病历系统相比，我们国家正在大力兴建的居民健康档案则更加侧重社区居民的慢病管理和健康管理，理论上具有潜力更大的市场，毕竟住院患者还是少数，而且他们出院之后的长期跟踪随访、健康数据采集等更需要移动服务的大力介入。在这方面日本已经走在了前列，早在去年7月，日本最大的移动运营商NTT DoCoMo和欧姆龙健康医疗公司合作宣布成立DoCoMo健康医疗公司。该公司将致力于将移动用户的智能手机同欧姆龙的医疗仪器如血压计、睡眠监视器等连接起来，帮助用户更方便地收集整理这些信息，并能够基于云计算实现相关信息的管理。
收集数据并不难，存储数据也只是技术问题，难的是如何有效动员医务人员根据这些数据为消费者提供长期的健康管理服务。
以上四个方面，在国内都已经有一些先行者在努力探索了。虽然目前来看还是不折不扣的“小生意”，但从国内外的趋势分析，未来都具有较好的可成长性，由此可以扩展的商业机会也有很多。在诸多挑战中，笔者认为政府的管理政策是最难被突破的，但随着中国医疗改革的逐步深入，在个别地方先出现转折点的可能性是存在的，比如广东、浙江。
做移动医疗和做社交、做游戏、做电商有显著不同，这个领域关乎健康，关乎性命，关乎良心。很多时候看起来没那么时髦，没那么好玩，会很苦很累很受伤。但这就是医疗的本质：大医精诚，救死扶伤。
文章来源：《创业邦》杂志
卢蓉很愿意与创业者绑在一起把企业做大，用她的话说，“像是打群架”。打群架打得多了，她也就知道一个“完整的创业者”到底是什么样，甚至她说已经被中国的企业家洗脑了。
作为DCM的董事合伙人，文思、易车网、当当网在卢蓉的主导下已经IPO，丁香园、优雅100这样的早期项目还需要她更多耐心地扶持和培育。大多数项目，都是她从创业者还在默默无闻、埋头苦干的时候就已经相识，但是当部分企业已经IPO成功之后，她欣喜之余更多的是感动。讲到一位曾经负债累累却依然破釜沉舟的创业者时，卢蓉竟然哽咽。她说，很多成功的创业者背后，都是一本很厚的书。
话说回来，投资人和创业者之间的关系，说简单也简单，就是钱的事；但说复杂也很复杂，卢蓉用结婚来形容二者之间的关系。就像经营家业，需要同心协力，你出钱，我出力，事成之后，你好我好大家都好。但是撇开那些联姻不成功的案例不谈，投资人和创业者更好地结合，其实是为了更好地分开——大多数投资人是要寻求最大利益回报的资本退出，这是与婚姻最大的不同之处。
因此，双方的相处磨合时期显得尤为重要。卢蓉认为，一定要爱上这帮创业者，再去投他们。站在创业者的角度，如果一开始就沟通困难，互不信任，除非没有别的钱可要，不然，一定不能要这个投资人的钱。在对项目做尽职调查的时候，她喜欢跟第二梯队的人打交道。从这些人身上可以间接看出创始人的号召力和领导力如何，甚至能检测出公司整个团队的执行力和稳固性。当然，如果创始人试图向投资人隐瞒一些数据之类的，卢蓉也能从第二梯队身上旁敲侧击，辨明真伪。
虽然她的尽职调查做得如此繁杂苛刻，但卢蓉可以称得上是很会心疼和保护创业者的一名投资人。从一个侧面可以看出：当当网的创始人李国庆在对投资人的口诛笔伐中，唯独没有提到DCM，而卢蓉至今仍是当当网的董事之一。
卢蓉还主导投资了针对医药专业人士的行业网站丁香园。这家网站曾经被《创业邦》报道过，在靠自有滚动资金和网友赞助的非盈利情况下，创始人和团队坚持了10年。卢蓉说，这样的公司，就应该给他们帮助加强网站的商业化。而她口中的帮助不单是指资金，还包括陪同他们去海外谈一些国际性的合作。
另外，她还会发挥女性优势，用她自己的话说，“当女人挺好的，所有的人跟你见一面就记得了。”据投资界与她熟识的人评价，卢蓉擅长于与创业者的沟通而能跟对方做成很好的朋友，从而获得创业者的尊敬和信任。因此，在很多矛盾被激化的艰难时刻，往往是卢蓉出面摆平。这点也得到了卢蓉本人的确定。“董事会上一般以男性居多，作为女性你经常会是一个冲突的调解者，这点是挺重要的。而且作为女性还有一点好处，你可硬可软，你骂了人之后，一般男的不会跟你计较。”
这些话也传达了一个很重要的信息，她很能分辨得清在不同场合和时间，所扮演的不同角色。她能很清晰地辨别在每一次投资过程中，投资人从头到尾应该扮演的每一个角色；也知道任何时候都该忠实地待在每一个角色里面，然后严格遵循该角色所固有的游戏规则。因为，当作为公司的一名董事和投资人的身份两者发生矛盾时，她会以公司利益最大化为做决定的依据。那些往往在价格方面产生的纠纷，她也用“以市场化的价格为导向”这样的理性手段予以解决。因此，在卢蓉身上，可以明显地感觉到理智与情感相融合的投资之道。
《创业邦》：一般投资人都会说，投项目关键还是投团队。你去看项目的时候，会从哪些角度去考察企业的团队？
卢蓉：我看团队的时候，不仅就是看一个人，我还喜欢看他的第二梯队是什么样的。我常常问自己一个问题，钱放进去后，大风大浪来的时候，我们万一不幸触礁了，这个船在上上下下要沉的时候，这帮人是不是愿意一起去抵挡风暴？如果我的答案是肯定的，我想这样的企业家和这样的团队是值得你去投的。因为我已经信任他们，我跟他们赌就算赌输了，他们也尽了全力，我也尽了全力。而不是说你跟他上船了，他就乱开船，也不管你的利益。
《创业邦》：你去见第二梯队的时候，一般会问他们什么样的问题？
卢蓉：也没有一个公式，这比较像艺术。一般你跟第二梯队的人去谈的时候，会发现这个企业的领导人的能力和他是怎么对待底下人的。第一，他有没有那种人格魅力；第二，他有没有那种领导能力；第三，底下的人是不是尊敬他，愿意跟他走。所以见了第一梯队以后，我挺喜欢见第二梯队的人，因为你见了第二梯队的人，才会真正知道这个企业到底是什么样。
比如有的时候我见过的企业，第二梯队对公司在做什么，以及对公司的一些数据都非常敏感，都知道公司今年做了多少。还有一点，你见过第一梯队的人，他对你说了一个数字；如果你再见第二梯队的人跟你说的数字都一样的话，就绝对没有人在骗你。他不可能全体召集起来说，咱们对这个投资人说点假话吧。他这样就没有办法领导团队了，所以我一般还是比较喜欢多见一些人。
而且第二梯队的能力肯定也很重要，上面把任务布置下去，他们是不是有能力可以执行？这个能力很重要。第二，如果这么一帮人，是有一个共同的目标都往那儿冲，就很明确地知道公司往哪儿走。如果这个人看的是这个目标，那个人看的是那个目标，冲到最后这个队伍就会散掉。跟第二梯队聊，如果他们不知道在干吗，只是很盲目地执行任务，这就说明第一梯队的领导能力有问题了。
很多投资人就把做企业比喻成是打群架，这个确实是，一个人纵使有三头六臂，要是没有一帮兄弟去帮你也不行，特别在中国。因为中国这个创业环境还是充满各种挑战的，同时职业经理人的成熟度还在发展过程中，所以确实需要有这种第一梯队、第二梯队团结在一起的一条心。
《创业邦》：那反过来，你认为创业者在找投资人的过程中应该怎么考察投资人？
卢蓉：我发现很少的企业家在选投资人的时候去做DD（Due Diligence），这一点我觉得很奇怪。因为我们在对企业做尽职调查，他们也应该对投资人进行尽职调查。其实很简单，你问投资人投了哪些项目，你不要跟我讲你所有成功的项目，也讲一些你觉得投得不够成功的项目。然后，最好跟这些成功项目的企业家去谈一谈，也跟那些不成功项目的企业家谈一谈，看投资人在企业不好的时候是怎么表现的，这一点很重要的。企业家之间都会有一种互相帮助的心态，你能从他们那里知道，这个投资人表现怎么样。他对于业务有多了解，能够给你带来一些什么样实在的支持。这些都是很正常的要求，而且我觉得企业家应该对自己负责，应该做尽职调查。
比较早期的投资就像谈恋爱，这个人是什么样的风格、什么样的性情，这些都会在谈项目的沟通过程中，有一定的了解。如果你们在谈的时候就搞得很不愉快，除非找不到别人的钱了，你千万不要找这个人的钱。因为开始在接触的时候你就觉得跟他共事很难，或者很纠结，可能后面相处起来就比较难了。我觉得哪个机构都没关系，主要还是人，谁做你的董事，谁就会跟你接触最深，所以你应该还是更看重跟投资者是不是可以互动得很好。
《创业邦》：人们常说，“给钱的就是大爷”。面对创业者，VC会不会也有这样一种心态？
卢蓉：我觉得好像总是我在服务，他们总是高我一截，这是真话。在我眼里，投资行业是一个服务行业，因为我们是靠他们成功了以后，我们才能挣到钱。他要真正能把企业做好，在我能做到的能力和范围里，需要我提供什么服务，就去给他提供。比如，他需要招人，我就把人脉关系打开让他用；他需要融资，我还能够帮助他介绍别的投资人。像我们有企业在很困难的时候，在国内融不到钱，我们就让他到美国去融钱。美国经济不好的时候，还可以到日本去融钱。人人网最后一轮不是从孙正义那里融到的钱吗？
如果创业者有这种心态，说明这个人不够自信。作为企业家，你要领一个队伍，应该是VC给你钱，给你辅助，他帮助你成功；通过你的成功，VC才挣到钱。所以，我希望在企业家面前，是一种平等、互相尊敬的关系。他对我要有信任，不然他做企业碰到什么困难或者说遇到什么问题都不会跟我说的。所以我希望一开始，就能跟企业家有一个比较平等又信任的关系。最好是，他们做得好了以后，比我们更强势一些。而且，往往是企业做得好的时候，企业家总是比VC强势；企业做不好的时候，VC才强势。
《创业邦》：创业者对投资人设定的各种保护性条款都非常敏感，你一般是怎么跟他们沟通的？
卢蓉：我一般都会坐下来一条一条地跟创业者过，我也会让他知道，他答应了每一条后，对他的未来风险在哪里？如果企业做得不好，是什么样的风险；企业做得好，又是什么样的风险，就是讲清楚对他的各种利弊、影响。因为我觉得投资人第一次跟企业家谈，其实都是认识时间不是很长，除非你遇到的是第二次、第三次再创业的企业家。
所以，我都是希望能够站在创业者的角度去跟他们理解这个协议，因为对企业家的投资真的就像结婚，你把他骗到床上去，这个婚姻也好不了。
《创业邦》：但对于投资人来说，你是有底线保护的，对于创业者来说，好像没有什么能够保护他们的利益。尤其是大多数初次创业，第一次接触投资人的创业者，都会有种害怕的心理。
卢蓉：从创业者的角度，就是要破釜沉舟把企业做好，没别的出路了。他跟董事的关系，最主要的还是取决于他企业能做好还是不好。企业做得好，他跟一般董事都很好相处，企业做不好就算关系很好，大家也都很纠结，这个日子也过得很辛苦。创业者只要把企业做好根本无所谓，企业做好了就是硬道理，董事一般都忙得要死，一般没事他不会去找你茬的。
《创业邦》：常常听到创业者说，不仅想要投资人的钱，更想要投资人的经验和视野。你觉得哪些是投资人可以帮到创业者的，而哪些问题是只能靠创业者自己去完成的？
卢蓉：每个公司的情况不同，会有不同的事情。但是创业者的企业领导能力，包括对董事会的领导能力，这个是创业者自己得有的，不是说VC可以给他的。就是说，作为一个企业家，如果要VC来告诉你做什么，那你本身就已经是很失败了。VC来跟你讲，那还不如VC自己去做企业家。
所以一般VC喜欢投的人，一定是很有主见的一个人，他知道自己做的什么事。我不会投一个企业家来问我，什么比较热，做一个什么项目让VC来投？这样的企业家本身就没有使命感。
《创业邦》：能否拿你最近投的几个案子说一下，他们对投资人的需求分别是什么？
卢蓉：最近的项目有比较早期的像丁香园，还有当当网以前两个高管出来做的优雅100；比较晚期的像万学，创始人之一凤允雷是以前51job的，所以我们对凤总非常地了解，也非常认可他的能力。后两个案子都是跟创始人很熟悉，信任成本很低。
丁香园我也很喜欢，这帮创业者在非盈利的情况下坚持了10年，所以要给他钱去加强商业化，然后就是帮助他们去联系一些国际公司，陪他们出国谈合作。优雅100目前需要找人，我们就帮助他们找VP级别的人。万学可能更是一种上市前的准备，一个好的上市企业，两三年之前就开始做一些按部就班的准备，打好地基，上市之后才能够继续是一个很稳健、股票能涨的公司。
《创业邦》：在你所投的这么多企业里面，创业者彼此之间会发生联系吗？
卢蓉：对，本身企业之间就可以互相学习。我们前一阵子在青海做一个CEO活动，大家互相交流得很多，而且之后企业家跟我们说，他们还在私下交流了很多的东西，彼此借鉴。比如说，像我们投的很多电子商务的企业会经常到当当网去看看他们是怎么管理的，有的时候会互相辅导。
我们刚刚投的一家企业，正在制定期权。我跟他讲了一套如何制定期权的方法，讲完之后还是希望他能够直接跟做过企业的创业者进行交流。对方可以跟你讲，为什么要这么做，因为可能他以前就在这上面吃过亏。DCM投资已经上市的企业像51job、文思这些公司的老总，他可以给你讲两天两夜怎么去管理这个期权，怎么做最有效。当企业做成功以后，就慢慢积累了一套小企业成长的经验，所以我经常让我们的企业家承诺，在他们成功之前有别人辅导，成功之后也必须辅导别人。现在很多我们旗下已经上市的成功企业家，都已经起到辅导老师的作用，我经常送学员去跟他们见面交谈，这是他们的职责。
《创业邦》：假如你担当董事的某家企业，一段时间内业绩下滑或陷入其他逆境，你通常的态度和做法是什么？
卢蓉：企业有的时候会好，有的时候不好，我觉得这个就是要看投资人的心态了。不好的时候就要看，是公司不好，还是管理层的不好，还是一些客观的问题，找到以后那就解决问题。
我有投一家企业在2008年的时候，因为出口市场不好而导致业绩下滑。因为我已经有了一些成功的案例了，就让别的企业家去跟他谈。第二，我也比较有耐心。做投资人，你要是有了一些成功的案例、一些业绩以后，心里会比较稳一些。当时我跟管理层说，你们做得很好，在市场不好的时候你们反应得非常快，而且市场不好这个大势，谁都没法去管，所以我叫他们不用急。只要保证我们今天每做的一件事情，都能促使十年以后成为一个伟大的公司，这才是我真正想要的事情。
有的时候，投资人去跟企业家急，没用的。企业家有多少能耐？他就那么多能耐，这个市场就是这个样子，他能做到什么地步？所以，只能投资人去帮他，帮他放大他的能力，能够在他困难的时候，解决一些实际的困难。你去跟他急是没有用的，他已经做不好了，你还在那里说，只会把事情搞得更糟糕。越是在特别不好的时候，越是特别要去关心企业家。
《创业邦》：在多家企业董事会里担任董事，你怎么能跟不同的创业者很好地进行互动？
卢蓉：我跟企业家的互动一般还是比较Open的，如果跟企业家互动得很好的话，很多事情他会愿意跟你去商量。因为作为创业者，像你刚才说的其实是挺孤独的。而我们看的企业太多了，一年看100多个企业是正常的，为什么有些企业做得起来，有些企业做不起来，看多了慢慢地就会积累成一个很大的图书馆。你会知道有些事情为什么做了可成，有些事情做了就一塌糊涂不可成。所以，你就变成创业者很重要的一个军师、谋臣。我喜欢跟企业家互动，我经常开玩笑跟企业家说，你如果没办法跟我互动，那你跟谁都没办法互动了。如果企业家不要我互动也行，我投了那么多公司，非常忙。
但是也有和企业家有利益冲突的时候，比如对一件事情的看法不同，而他这件事情做下去，对企业长期的影响是好还是不好，也许有两种不同的看法。现在做一个决策有时候要过几年才会知道这个决策是对还是错，而一旦选择了一条路，就对另外一条路关门了。这就是我最焦虑的时候。双方意见一致就没什么好说的，就这么走；那意见不一致的时候，就会是你很焦虑的时候。
企业家不理解的时候我也会觉得受委屈。我被企业家骂过，也骂过企业家，还敲过桌子。但这些都没有什么，做投资嘛，就是希望你投的这个企业最后能够成功的，沿途会碰到各种各样的问题，企业家有很焦虑的时候，我们也有很焦虑的时候，都是一样的。只要大家是在一条船上同舟共济，就跟结婚把一个家业搞起来没什么区别，那就算我们最后大家都赌失败了，也就没话说了。
《创业邦》：如果公司的利益和投资人的利益产生冲突，你怎么办？
卢蓉：我觉得所有董事的职责都是一样的，就是对公司的长远负责任，你所有做的事情必须都是从公司利益最大化出发的，这是董事的基本职责。如果董事之间的利益有冲突的时候，最后都是以公司利益为最大化为出发点。
当然，有时候这个利益是不是跟做VC的利益会有冲突？会有。比如，企业要追加新一轮投资的时候，怎么样定价，也许在这方面会有一定利益上的冲突。但是如果你已经在企业里面了，已经是投资人了，也不一定有冲突。因为，公司利益最大化的时候，无论是管理层董事还是投资人董事，你的利益才能体现出来。
《创业邦》：你对投资人撤换创始人的现象怎么看？
卢蓉：我还是比较相信创业企业，这个企业很多的灵魂就是这个创业者的灵魂。我已经被中国企业家洗脑洗得很彻底了，要是投企业，我希望创业者能够把企业带到底，就是说他能跟着企业一起成长，我能看到他有这种能力，这样的企业家我才投。我投过的所有的企业里面没有换过CEO的。就算是在美国这样比较成熟的企业环境里面，换掉创始人、换掉CEO，成功概率一般都是很低的。
我们曾经有一家公司，带来了很多外面一些履历表非常好看的、能干的职业经理人，进来以后花了很多的钱，企业不好了以后，他们就拍拍屁股走了，最后救企业的还是这个企业家。而且如果要引进企业经理人，创业者一定要打心底里去接受它，就是说创业者自己要做这个事儿才能做成，不然投资人根本就一般不太可能推动的。
《创业邦》：哪一种类型的创业者是你比较青睐的？可以具体到哪个人吗？
卢蓉：这个不行，我投过那么多企业家，这不是偏心吗？我比较喜欢务实的企业家，有理想，同时又很务实。这样的企业家会去追求，去打拼，但是他又会比较脚踏实地地做一些事情。
《创业邦》杂志 文/翟文婷
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首先预祝大家节日快乐！分享一下这篇文章，以不小的篇幅对丁香园进行了介绍。
姬十三清楚地记得日下过一场大雪，因为这场雪差点让他的科学嘉年华功亏一篑。
姬十三，原名嵇晓华，于2008年4月在网络上建立了名叫“”的群博。这个博客的博主们被戏称为“松鼠”，他们多是国内外的自然科学类博士，擅长用轻松的笔调将乏味严肃的科学知识写得有趣。这样一个群博居然赢得了诸多粉丝—发展到2008年年底，日流量达3万左右。
科学嘉年华这样连办24场的线下活动也是一时兴起的结果—姬十三在一次歌手演唱会上幻想有一天舞台灯光闪耀处引起尖叫的是科学家们。因此，他和当时仅有4个人的小团队在2009年9月底开始策划“科学嘉年华”的线下活动。科学嘉年华前23场虽比不上明星演出，但好歹也吸引来了大群松鼠会的粉丝，搞得热烈而温馨。到最后一场，许多志愿者开始出手相助。如果最后一场因为一场大雪而变得寥落冷清，感到惋惜和失望的就不仅是姬十三一个人了。
事实证明姬十三没有必要担心。那天，活动举办地—450人的礼堂几乎坐满。
如果要想维持这样的势头，并且不让粉丝失望，松鼠会必须有更好的组织形态和发展方向，依然全凭兴趣是不靠谱的。
姬十三此前考虑过科学松鼠会组织形态的问题。只要他考虑是否要辞掉工作全职运营这个网站，考虑用什么资金来运营，这个问题就自动会冒出来，成为决定其它问题的终极问题。
他和松鼠们都觉得松鼠会是个公益组织，也因此经常和公益圈的人交流。2008年年底，姬十三开始申请松鼠会的NGO资格。但问题在于，公益圈会质疑“科普算不算公益”。科学松鼠会看起来能有很大把握申请获得公益孵化器的支持，但在最后决选投票阶段，还是因为半数选票的否决而终究没能成为一个NGO。
申请NGO失败，在2009年4月，姬十三就开始了松鼠会的公司化进程，他首先注册了“北京一群松鼠文化传播有限公司”，第一笔业务是给CCTV10绿色空间栏目组的科学节目做策划。随着松鼠会声名鹊起，到2009年下半年，已经有公关公司来找姬十三，希望说服松鼠会用自己在科技方面的优势为一些科技企业做企业品牌宣传。如果顺利，这种形式倒不失为松鼠会的一个盈利模式。但让姬十三纠结的是，松鼠会的NGO性质已经被很多人认可，在国内外一直为松鼠会供稿的松鼠们也都在认为自己是在为一项非营利的事业做贡献。盈利和松鼠会建立的初衷看起来很矛盾。
曾经被这样的两难境地所困扰的不仅是姬十三一人。网络上有很多这样的兴趣小组，让人能突破空间的限制，找到自己兴趣相投之所，并为之贡献力量。如果不商业化，这些网站如何长期维持？如果商业化，贡献者在商业回报中又处于何种角色？不顾这些纠结强行商业化，那这还是原来那个能凝聚同好激发兴趣的网站吗？
为了解决公司化进程中的问题，2010年年初，姬十三和李天天在北京进行了一次长谈。李天天是的创始者。这是一个关于医疗生命科学的论坛，学习医疗、生物的学生以及很多医务工作者都会在这里交流专业。姬十三的博士专业是神经生物学，他做学生时也曾混迹丁香园。他熟悉这个成立于2000年提供医疗检索引擎知识的网站。丁香园在2006年开始向商业化运营转向。
李天天的建议是彻底商业化。2005年，丁香园也曾想以NGO形式运营，为此李天天特意前往深圳，因为听说在深圳相对容易申请NGO。但最终丁香园还是没有申请下来。于是，公司化运营成为李天天唯一的选择。
如果会员们不愿商业化运营怎么办？姬十三问。李 天天的回答是对资深会员挨个儿拜访。从2004年末到2006年上半年的这段时间里，李天天前往沈阳、北京、青岛、上海等十几个城市，拜访了四五十名版主。有版主激烈地表示，丁香园缺钱，我们都来捐，我们不能让商业破坏丁香园的独立性和学术性。李天天说服他的理由是，丁香园会进行有区隔化的商业运营。
在向用户保证“有区隔化的商业运营”之时，李天天只是隐约觉得这是方向，而如何通过“有区隔化”来创造收入，他并不清楚。虽然诸多版主都认可了丁香园商业化路径，但丁香园却在长达一年的时间里只有李天天一名员工。每天上班时他忙得不可开交，下班之后，他会焦虑心慌，因为不知道丁香园会往什么方向发展。
丁香园的商业模式在2007年之后开始明晰。李天天和同伴发现丁香园搜索最多的关键词是“招聘”，因此他们开了一个招聘专区；发现列第二的关键词是一种叫做“”的化学试剂，这和购买化学试剂的不容易有关，因此李天天建立了“”—类似于阿里巴巴的网站以解决这一问题。丁香园最多的收入还是来源于广告，但制药公司除了在网页上放置Banner类型的广告，还要求在版内发布问卷或软文，这和丁香园倡导的独立和纯学术相冲突。
一个制衡的制度在这样的冲突中形成，丁香园在主网站限制商业广告，并在2007年设立了“版主管理委员会”来执行。“管理委员会”的成员不能是丁香园公司员工，而由论坛版主们推举选出。如果有广告危害论坛的学术性和中立性，管理委员会可立即删贴；论坛中的学术讨论，即使对公司客户不利，公司也不得干涉；如果出于商业运营目的要在论坛放置问卷调查，这需要管理委员会的同意和备案。
李天天的经验等于告诉姬十三：向完全商业化的路径走，应该也没太大问题。
不过和李天天相比，姬十三的运气要好一点。科学松鼠会对NGO的申请在2009年初还处处碰壁，但一年之后似乎开始变得容易，公益圈已开始接受各种创新形式。松鼠会因为在科普领域的贡献，在2010年还获得了友成基金会“优秀社会企业奖”之“新公益发展潜力奖”。
因此姬十三可选择的更多一些：一、他可以将科学松鼠会变一个NGO，下设一个社会企业来进行营利；二、成立商业公司，把科学松鼠会变成商业公司下设的企业社会责任（CSR）部门；三、将公益和商业彻底分开。
前两种公司化方式都有先例，但对姬十三而言都并非完美。社会企业一直面临的问题就是规定有多少比例不能用于分红；做企业CSR部门的问题除了在于需要说服此前做出贡献的人员，还包括盈利和非盈利部门员工工资的平衡问题。
除了拜访李天天之外，姬十三也拜访其它商业公司和NGO机构，以期获得更多的经验来支持自己的选择。建议是截然不同的：所有的商业公司都认为“没有什么是不可商业的”，而公益机构则会苦口婆心劝说科学松鼠会应该保持公益性。
和李天天拜访资深版主的做法相似，姬十三在尚且纠结采用何种路径时，就成立了一个委员会，来协商科学松鼠会未来的组织架构。这个委员会的名字充满了书生意气—“科学松鼠会组织化筹备委员会”。“委员会”由5个国内松鼠，5个美国松鼠组成，早期通过Skype进行了四次会议，讨论一些看起来大而无当的问题，类似松鼠会的愿景到底是什么。
与此同时，有风险投资者向姬十三提出投资意愿。他们看好的是科学松鼠会的平台—有人气，有吸引科技类企业广告主的巨大潜力，有不错的声誉。姬十三也会和他们探讨松鼠会的可能前程，但却仍然希望能找到一条保持科学松鼠会公益性质的路径。
姬十三有必要谨慎。如果没能处理好商业化和此前美好理想之间的关系，受到损害的是科学松鼠会，以及热爱松鼠会的人们。
一个前车之鉴是。这是一个在2006年由三个留学美国的华人建立起来的网站。在这里，用户可以寻找好看、好玩的英文文章予以翻译并发布，彼此之间还能互相切磋翻译的“信、达、雅”，以提高水平。很快，译言成为了一个看起来又酷又有质量的网站，有人在这里获得更多西方的信息，有人在这里提高英语水平。
但商业模式之争却导致译言创始团队意见不合，最终，创始人之一的赵嘉敏离开译言。尽管译言在一开始就注册了公司，创始人之一的赵嘉敏却一直希望译言能有类似维基百科“公益、免费”的基因。
赵嘉敏认为赚钱一定不是最着急的事，要有足够时间让译言成长和摸索。但公司运营总有务实的一面。2006年和2007年，几个股东和创始人都在不断往里投钱，数额达到上百万，但没有收入。除了公司能有利润之外，股东之一的陈昊芝还期望译者也能参与利润分成，使他们能保持住最初的翻译热情。
真正开始商业化运营后，商业化的目的和译言最初的理想发生冲突。“前几天上海大火，译言应该像此前在汶川地震时推出防震手册那样立即翻译美国高层住宅防灾手册。你需要进行组织，号召高质量的用户来参与。但你的人力是有限的，如果投入在社会价值方面的精力多了，你的生意怎么办？谁来养活公司？”陈昊芝说。
商业价值和社会价值让师北宸觉得这样的译言和原来的感觉不一样了。他因为认同译言所体现出来的价值观而在毕业时选择进入这家公司，但也因为这一点而和赵嘉敏一起离开译言，创办了新网站，并强调会“呈现有价值东西”。现在东西的几名工作人员大多来自于译言。
赵嘉敏期望能给东西网足够的时间。他从《连线》杂志创始主编Kevin Kelly的思想中获取鼓励，期望能通过对众包（Crowdsourcing）模式的探索来找到一种新的商业模式。
“众包”这个词汇也许能描述译言、松鼠会、丁香园在早期成长时的模式—志愿者通过网络平台贡献自己的智力，彼此合作彼此互补。它去中心化，组织的边界因此模糊；它能激发起创新，却无所约束。
一次，赵嘉敏和译言其他股东在为商业模式争论不休时，一个人对赵嘉敏大喊，嘉敏你受Kevin Kelly的影响太大了。但即使是Kevin Kelly也对这种模式的商业化运营有所疑问：“众包模式在商业化中的问题在于，如何把钱分给每个参与者。”Kevin Kelly在接受《第一财经周刊》采访时说。
但众包模式的确给译言带来了惊喜。在中国，外文图书的引进权只有几家机构拥有，对它们而言，翻译是一件耗时耗力的事情，而且未必每本都会成为畅销书获得不错的收益。2009年，人民文学出版社开始和译言合作，将外文书籍的40%放到译言平台上去给译者翻译。有些书问津者寥寥，有些书却有诸多译者和点击率，是否畅销立即可见。拥有版权的出版社乐得将这些未来一定热卖的图书交予译言翻译，译言则组织高质量的译者参与进来，并给予稿费。在2009年译言只翻译了20来本书，到2010年，这个数字上升到了200本。
无论如何，姬十三期望自己所做的决定能避免类似争议。2010年4月，姬十三选择将NGO和商业运营分开的方式：科学松鼠会、线下活动果壳时间一并包含在非营利机构哈赛科技传播中心；除此之外，姬十三成立“果壳传媒”以期营利，这包括一个新的科技传播网站果壳网和科技类图 书出版公司“果壳阅读”。姬十三期望果壳传媒赚到钱后，能反哺包括科学松鼠会在内的“哈赛”诸项目。在诸多纠结于商业化和公益性的论坛群博中，走这样路径的姬十三是第一个。
对于这种模式直接表示反对的是那些期望投资科学松鼠会的风险投资者。姬十三只能对他们说，你们要投资的话，只能投资果壳传媒—这是一个当时尚未成立，除了未知数还是未知数的公司。最终愿意和姬十三一起冒险的是挚信资本，这家风险投资公司曾投资过豆瓣网。
姬十三依然要小心翼翼保持果壳网和科学松鼠会之间的平衡。科学松鼠会中有松鼠无法理解姬十三为何要新建一个果壳网来和科学松鼠会竞争。
姬十三耐心解释，果壳网将是一个传媒，以包括科普、科技、科幻在内的泛科技内容为主，将来也会带有更多社交网站特色；而科学松鼠会本质上则是青年科学传播者的俱乐部，除了网站上呈现严肃认真的科学讨论内容，背后还为这群人和整个科学传播事业做很多活动和服务。
和李天天所做的类似，为了不让自己的商业角色影响科学松鼠会的公益性，姬十三已让“松鼠会组织化筹备委员会”建立一个“科学松鼠会会员协调委员会”，由这个委员会来决定会员的资格。姬十三还在物色一个人选，能代替他履行在科学松鼠会中的职责。
2010年快结束时，姬十三的办公室看起来像模像样—在离北京国贸不远的SOHO现代城租下两套办公室，一套给“哈赛”，一套给“果壳”。不断有新面孔出现在这个办公室里，然后成为新的员工。姬少亭看着这些有时会有些动容，她和姬十三早在2007年就认识，并在日后成为科学松鼠会中最热门线下活动“小姬看片会”的策划者和主持人。
在2008年，她、姬十三和其它松鼠曾在小咖啡馆里幻想有一天科学松鼠会能有自己的办公室，也在2008年末第一次租到一间80平米的住宅做办公室时觉得幸福得不得了。她觉得这几年，姬十三已经从一个话不多，有点闷骚的科学青年逐渐有了老板范儿。
李天天依然愿意保持和丁香园会员们的接触，但不是一个个拜访，而是通过举办一系列的讲座来接触。讲座所做的和李天天最初创办丁香园的初衷一样：交流如何做科研。他也对众包的理论思考良久，并准备在丁香园中加入具有“众包”性质的功能，帮助会员更有效交流科研信息，进行科研合作。
译言正在向科学松鼠会的发展模式靠拢。一家叫做Allabout的日本网站愿意进行战略投资。陈昊芝决定在译言的平台外再建立一个公司和这家网站合作。在未来，新建立的网站将可以使用All about的版权，并且据此营利；而译言将保持用户生产内容（UGC）的模式。只是译言平台上高水平的译者可能会得到来自陈昊芝新公司的有偿翻译工作。
赵嘉敏终于身体力行用众包的形式完成了Kevin Kelly所著《失控》的翻译，并在2010年11月将Kevin Kelly请到了中国。
“带有一定的不确定性和不可控性，”赵嘉敏在《失控》的译后记中这样说众包模式，“不确定性往往使人们感到不安，而不可控性更是被视为现代企业管理的大敌。”赵嘉敏、姬十三、李天天、陈昊芝，他们都正在克服这种不安，并期望能用组织化的方式来让众包中爆发出来的创造、兴趣与热情更持久。