企业战略规划的成功模式与案例
企业战略规划的成功模式与案例
价值中国　 　 日 10:30:10 阅读:次
广告,经营管理
战略英文Strategy一词出自希腊语“Strategos”，用以描述军队将领的指挥艺术，指军队将领有效利用自身优势和资源部署军队以获取战争胜利的计划。管理学家Kenneth&Andrews&在其1971年出版的《公司战略的概念》中第一次在企业竞争理论中提出了战略的概念和战略思考的两个方面：企业的优势和劣势是什么，企业面临的机会与风险是什么？他认为：“战略选择，由公司的机会和能力与可接受的风险相匹配而产生，我们可以称之为经济决策”。后来，战略学家迈克尔?波特（Michael&Porter）在其影响深远的经典著作《竞争战略》中进一步明确了战略的定义和战略规划的框架，他认为战略就是一种计划，其目的就是通过差异化为企业提供超越对手的竞争优势。战略相对应的是战术，战略是策略层面的，即“做正确的事”，而战术是操作层面的，即“正确地做事”，战略明确了企业发展的方向，而战术则决定将如何实现战略目标。管理大师彼得?德鲁克(Peter&F.&Drucker)则说，战略规划并不是做未来的决策，而是为未来做现在的决策。战略规划是一种思考的工具――思考为了取得未来的结果现在应该做些什么。
战略是一个长远的设想，其重要性在于应对变化。企业领导者在追求美好未来的过程中，必须思考将来会遇到什么；必须领会变革的驱动力及其对企业经营的可能影响；必须当机立断，领导应该对战略规划流程以及最终结果负责任。领导在战略规划的责任：
?启动和推动整个战略规划流程；
?获取并承诺资源；扫除障碍；
?选择战略规划流程推进专家；
?领导管理团队作出最终决定；
?将计划与所有员工沟通。
许多优秀的企业都非常重视战略规划，我在联想工作时，每个财政年度末，自集团上层至基层部门都要做规划，集团和事业部或子公司要做三年和一年的规划，基层部门则要做新一年的规划，规划从收集资料、研讨、定稿、评审整个周期一般都在一个月左右。集团和事业部的战略规划注重战略目标、市场和竞争优势分析，市场竞争策略的规划，而一个基层的职能部门大概十余人，所做的部门规划细致到包括部门目标、客户需求分析、竞争力分析、业务策略和措施、进度、资源需求（人力资源等）和财务预算等。公司编制了统一的战略规划模板和财务预算指导手册，战略规划模板一般只有十余页幻灯片，引导大家按战略规划框架和流程思考战略规划的各方面内容，完成呈现简练、突出重点和形式一致的战略规划报告。联想对干部能力要求体现在“三要素”上，即建班子、定战略和带队伍，可见联想对管理干部的战略规划能力的重视。
美国波德里奇国家质量奖卓越绩效模式的战略策划类目旨在检查组织如何建立战略目标和行动计划。同时也检查组织如何实施其所选择的战略目标和行动计划，如何在客观情况的要求下进行改变，以及如何监测进展情况。（注：本文后述引用该标准时注明“标准”）
在以往的咨询和评审中，我们发现许多企业往往没有一个规范的战略规划流程，或战略规划中忽略了一些关键的思考环节，以导致所制定的战略经不起推敲或在后续的展开中遇到挫折。采用战略规划框架、流程和模板指导企业和企业内各职能部门进行战略规划是麦肯锡、埃森哲等许多著名的咨询机构和成功企业常用的战略规划方式，本文提出的战略规划框架综合了卓越绩效模式标准的要求和成功企业的经验提出的探讨。
彼德?德鲁克指出：“任何组织要想取得成功，就必须拥有一套自己的事业理论”。他在《事业理论：企业的灵魂》中认为每一个组织，无论其是否为商业性的，都会形成自己的事业理论。一个清晰、一致和目标集中的有效理论是无比强大的。德鲁克的事业理论由三个部分构成：
第一， 组织对其所处环境的假设：社会及其结构，市场、客户和技术。
第二， 组织对其特殊使命的假设。例如，20年代，美国电话电报公司确定
自己的使命为：“让每一个美国家庭，每一个美国企业都能安上电话。”在这一使命的激励下，美国电话电报公司在其后的30年中取得了巨大的商业成功
第三， 组织对其完成使命所需的核心竞争力的假设。例如，创立于1802
年的西点军校认为，自己的核心竞争力在于培养值得信赖的领导人。
而战略规划则是将“事业理论”转化为行动的过程，企业使命和愿景是企业战略决策的立足点，企业的使命、愿景、价值观和企业的战略与执行层面的框架：
因些，我们讨论的战略规划模式从企业的使命和愿景开始：
一.&设立企业使命和愿景
企业的使命是指一个组织的整体功能。使命所回答的是“组织致力于完成的是什么”这一问题。在使命中可以界定所服务的顾客或市场、所具有的独特能力或所应用的技术。（标准）
例如，著名IT企业惠普（HP）公司的企业使命：
&&& 创造信息产品以便加速人类知识的进步，并且从本质上改进个人及组织的效能。
企业的愿景指组织所追求的未来状态。愿景描述了组织正在向何处去，希望未来成为什么或被视为什么。(标准)
例如，惠普公司的愿景：
培养一流国际人才，提供全面创新服务，与中国共同成长。
二.企业战略目标（3-5年的战略目标）
德鲁克在《管理实践》一书中提出了八个关键领域的目标：
　　（1） 市场方面的目标：应表明本公司希望达到的市场占有率或在竞争中达到的地位；
　　（2） 技术改进和发展方面的目标：对改进和发展新产品，提供新型服务内容的认知及措施；
　　（3） 提高生产力方面的目标：有效的衡量原材料的利用，最大限度的提高产品的数量和质量。
　　（4） 物资和金融资源方面的目标：获得物质和金融资源的渠道及其有效的利用；
　　（5） 利润方面的目标：用一个或几个经济目标表明希望达到的利润率。
　　（6） 人力资源方面的目标：人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人才能的发挥。
　　（7） 职工积极性发挥方面的目标：对职工激励，报酬等措施。
（8） 社会责任方面的目标：注意公司对社会产生的影响。
1990年，美国的诺兰顿学院设立了一个为期一年的项目，专门研究一个新的绩效测评模式，诺兰.诺顿的执行总裁戴维.诺顿担任项目组组长，哈佛商学院教授罗伯.卡普兰担任资深顾问. 1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上发表了他们的第一篇平衡计分卡的论文：平衡计分卡－绩效驱动指标。此后，平衡记分卡作为一个将战略转化为执行的绩效评估体系迅速在全球企业界被广泛应用。
在历届深圳市市长质量奖获奖企业中，无一例外运用了平衡记分卡作为设立战略目标和绩效管理的工具。
平衡记分卡提供了一个将战略转化为执行目标的框架
例如，某电信公司的平衡记分卡：
案例：联想的平衡记分卡体系
三．目标市场和客户需求分析
目标市场就是通过市场细分后，企业准备以相应的和服务满足其需要的
一个或几个子市场。
&为什么要选择目标市场呢？因为：
市场和客户需求存在明显的差异;
企业资源有限,充分运用好有限的资源；
市场竞争激烈，专注才能做强。
在进行目标市场和客户需求分析之前，必须首先对企业所处的经营环境进行
分析，然后对备选的目标市场进行市场容量、发展趋势进行预测，通过市场调研，了解目标市场的客户类型特点和需求特点。
（一）企业所处的经营环境分析
外部经营环境分析一般采用 PEST模型分析方法：
PEST分析法是战略外部环境分析的基本工具，它通过政治的（Politics）、经济的（Economic）、社会的（Society）和技术的（Technology）角度或四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。
政治法律环境（ Political）：对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。
1. 政府的经济政策，如重点扶持的产业、计划淘汰的产业等。
2.国家政策和法律对企业经营行为具有约束力的法律和法规，例如：如反不正当竞争法、税法、知识产权保护法、劳动法、环境保护法和贸易法规和协定（如WTO）等。
二经济环境（ Economic）：国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。
1. 银行利率和汇率水平；2. 通货膨胀率；3. 人均就业率；
4.人均收入水平；5.能源供给成本；6. 市场化程度；7.市场需求状况。
社会文化环境（ Sociocultural）：组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平、自然环境及风俗习惯等因素。
1.民族分布和主要的民族特征和民族间的文化差异。
2.宗教信仰、政治观点、道德价值取向。
3.国民受教育的结构和水平。
4.人口规模和分布结构（地域分布、年龄分布等）。
5.国民收到水平和分布结构。
6. 国民对于外国产品和服务的态度。
7. 语言障碍是否会影响产品的市场推广？
8. 自然环境，如地理、气候、资源、生态等环境。
9.生活习惯，如有多少空闲时间？男性和女性的角色分别是什么？生活方式？不同自然环境可能会有不同的生活方式。
技术环境（ Technological）：与企业产品相关的技术、工艺、材料的现状和发展以及应用前景，尤其关注可能引起产业革命性变化的新技术和新发明。
1.国家在哪些新技术进行重点投资和政策支持？
2.新科技是否提高了企业的营运效率？
3.新技术是否提高了产品和服务的质量？或降低了成本？
4.新科技是否为消费者和企业提供了更多的创新产品、服务和消费体验？
5.新科技（例如信息技术）是否会导致全新的商业模式的出现？
案例：某家电企业的PEST分析：
&(二）选择目标行业和市场的标准
(1) 行业生命周期，是朝阳行业还是夕阳行业？
(2)有足够大的市场规模和
(3) 与企业战略目标是否一致
(4) 与企业拥有的资源相匹配
(5) 具有市场竞争优势
评估业务优先级矩阵图可以帮助我们优先选择哪些行业和目标市场以及采取有效的战略：
案例：某家电企业的业务评估矩阵图
&(三）目标市场和产品组合的策略选择：
（四）客户需求分析？
?通过市场调研和统计分析找出重点客户群
?目标客户的现在需求及未来的趋势如何？
?客户怎样分类
客户需求可以通过客户需求问卷、客户访谈、客户座谈会、客户投诉统计分析和委托专业机构调查等多种形式调研和统计方法获得，例如打火机制造商Zippo的客户需求调查表：
四.竞争分析
（一）竞争环境分析
迈克尔?波特(Michael Porter)于80年代初提出五力分析模型，可以有效的分析企业的竞争环境。这五种力量分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的互相作用影响了行业利润潜力变化。
&&&&&&&&&&&&&
　　迈克尔?波特在行业竞争五力分析的基础上制定了行业竞争结构分析模型从而可以使管理者从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况，以达到以下两个目的：
　　1.分析确定五力中影响企业成败的关键因素，
　　2.企业高层管理者从相关的各因素中找出需要立即对付或处理的威胁，以便及时采取行动。
在实践运用中必须意识到，五力模型是建立在以下三个假定基础之上的：
　　1．制定战略者可以了解整个行业的信息，事实上往往不易做到；
　　2．同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。而现实中许多企业已充分认识到合作双赢的重要，企业间存在多种形式的合作关系；
3．行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。
案例：某食用油企业的五力分析：
&& （二）竞争对手的分析
&&& 在上述竞争环境分析的前提下，我们分析竞争对手需要考虑的问题：
?谁是我们的竞争对手？（企业在不同的目标市场可能有不同的竞争对手）
?在目标市场和我们竞争的对手优势及劣势
?竞争对手的战略考虑及其可能的行动
?我们在竞争中获取的可能性
在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。
&&&&&&&&&&&&&
竞争对手现行战略的分析，表明竞争对手目前正在做什么，和将来能做什么。列出竞争对手所采取的，对其尽心分析，以便本企业做出有效及时的回应。
　　竞争实力的分析，可以找出本企业与竞争对手的差距，找出企业在市场竞争中的优势和劣势，更有针对性地制定我们的竞争策略。
　　分析竞争对手对自身和产业的假设，可以很清楚地看到竞争对手对自身的战略定位，以及它对行业未来发展前景的预测。竞争对手对自身和对产业的假设有的是正确的，有的是不正确的，通过掌握这些假设，可以从中找到发展的契机，从而使本企业在竞争中处于有利的地位。
正如前述，战略规划分析首先要分析的就是我们有哪些战略优势和将会面临哪些战略挑战。
（1）内部分析：如何识别战略优势和劣势？
战略优势指那些对组织未来可能达到的成就起决定性影响的市场利益。这些优势通常是组织优胜于当前和未来的同类产品和服务供应商的源泉。总体来说，战略优势有两个来源：（1）通过核心竞争力建立和扩展组织内在能力；（2）有战略重要性的外部资源，这些资源通过关键的外部关系和合作关系而形成和起到杠杆作用。（标准）
简单地说，战略优势就是为了实施公司的策略和计划，以求达到公司目标而你可利用的人员、技术和资源等。劣势则是相对与竞争对手及条件（它们有可能阻碍你实施策略和计划的行动）来说，企业所缺乏的公司人员、技术和资源等。
（2）外部分析：如何识别机会与威协（即企业面临的战略挑战）？
战略挑战指施加在对组织未来可能达到的成就起决定性影响上的压力。这些压力通常由组织未来的与其他提供类似的产品和服务的供应商相关联的竞争地位的驱动。外在的战略挑战对组织影响较大，但不是唯一的，相应地组织也会面对内在的战略挑战。
外在战略挑战包括顾客或市场的需求或期望，产品、服务或技术的更新，财务的、社会的或其他的风险或需求；内在战略挑战包括组织的能力、人力或其它方面的资源。（标准）
总而言之，企业面临的威胁是指来自于超出了你可控制范围内力量、问题、趋势、事件，是一种不利于企业的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的策略，这种不利趋势将导致公司的受到削弱，战略机会就是对公司发展富有吸引力的领域，进入这一领域中企业将有可能获得新的发展机会。
危机和机会往往互相转化，也就是我们常说的当突然危机降临时我们必须有化危为机的心态和策略。危机和机会也是相对的，因为竞争对手何尝不是如此呢？一个在企业界流传很广的寓言：
有一个十岁的小男孩，在一次车祸中失去了左臂，但是他很想学柔道。
最终，小男孩拜一位日本柔道大师做了师傅，开始学习柔道。他学得不错，可是练了三个月，师傅只教了他一招，小男孩有点弄不懂了。他终于忍不住问师傅“我是不是应该再学学其他招术?”师傅回答说“不错，你的确只会一招但你只需要会这一招就够了。”
小男孩并不是很明白，但他很相信师傅，于是就继续照着练了下去。
几个月后，师傅第一次带小男孩去参加比赛。小男孩自己都没有想到居然轻轻松松地赢得得了冠军。&&&
回家的路上，小男孩和师傅一起回顾每场比赛每一个细节，小男孩鼓起勇气道出了心里的疑问：“师傅，我怎么就凭一招就赢得了冠军？”
师傅答到：“有两个原因：第一，你几乎完全掌握了柔道中最难的一招；第二，就我所知，对付这一招惟一的办法是对手抓住你的左臂。”
所以，小男孩最大的劣势变成了他最大的优势。
当我们面临来自市场的严峻挑战时，住往竞争对手也会和我们一样面临的局面，尤其当我们身处一个竞争激烈的市场时，谁比对手作出更有效的竞争策略，谁将赢得胜利。2003年联想身处电脑行业同质化的激烈竞争，在业绩发布会上有一位基金经理对联想的前景表示担忧，杨元庆用一个寓言回答：
两个人在森林里遇到了一只大老虎。一个人赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。另一个人说“你干嘛呢？再换鞋也跑不过老虎啊!”这个人说“我只要跑得比你快就行了。”
竞争分析常用的工具是SWOT（优势、劣势、机会和威协）分析如下表：
优势（Strength）
劣势(Wenkness)
机会(Opportunities)
威胁 (Threats)
进行了SWOT分析后，我们将运用分析的结果提出我们的应当策略：
将已找出的优势根据它们是否与潜在的机会或将来的威胁有关而分成两组，用同样的方法将劣势也分成两组，对照外部的机会和威胁平衡内部的优势和劣势：
&&&& &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
利用这些：
优势与机会的组合
改进这些：
劣势与机会的组合
监视这些：
优势与威胁的组合
劣势和威胁的组合
&&&&&&&&&&&
我们可以将上述两个表格合为一个：
案例：某家电企业的SWOT分析及对策：
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