孙经理点金：4月27日现货黄金策略组合 _ 黄金频道 _ 东方财富网()
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孙经理点金：4月27日现货黄金策略组合
　　基本面：昨日收盘小阳线，目前整体来看市场在多头趋势的继续向上反弹阶段，1230成为盘面重要支撑，整体上行的行情没有任何有效阻力，直到1255前都将振荡上行，技术面站上1255后市或将再次启动单边多头的大行情爆发，当然1255打压之后还是会再次深度回调1200整数关口附近。日线来看，行情运行于布林中轨附近继续向上发散，5日和10日均线金叉走缓，MACD金叉放量运行于0轴上方，多头继续向上发散，短期看涨黄金。4小时线来看，金价运行于布林带中轨和上轨间，整体来看属于振荡向上行情，4小时线运行在多头通道的顶部区，5日线和10日线呈金叉向上发散，MACD金叉持续放量绿色变强整体偏多，4小时线整体逢低做多为主。今日思路安排为涨跌涨，短线操作建议发现机会即时提示，如有盘变另行通知。　　市场动态：美联储会议今日召开，在明日发布会议声明之前黄金走势较为平静，目前因股市的回升，避险需求有所减弱，黄金的推动力明显不足。周二因美国数据的利好支撑，黄金重返关键价位，但能否企稳还有待观察。明日黄金料将受到大考，金价是否会如3月份美联储发布决定那般续演辉煌，市场拭目以待。美国商务部周二公布，美国3月耐用品订单较前月增长0.8%，远低于市场预估的增长1.8%。美国3月扣除飞机的非国防资本财订单较前月持平，市场预估为增长0.8%；美国3月扣除运输的耐久财订单较前月下降0.2%，市场预估为增长0.5%。美国3月耐用品订单月率小幅反弹，暗示着美国制造业的衰退趋势远未结束，此前强势美元对耐用品需求的打击仍未完全消退。孙经理认为美联储维持鸽派观点的风险上升，那将会对黄金有非常积极的影响。如果声明偏鹰派，再加上实物黄金市场仍保持弱市，金价在上涨之前有可能会跌至1200美元之下。全球最大的-SPDRGold4rust截止4月26日黄金持仓量减仓2.38吨802.65吨。
　　4月27日今日策略：涨跌涨；支撑位看在；阻力位看在；今日区间，极限区间
　　每日一单：
　　短线：1239-41间做多，止损1237并反手做空，目标1255，现价1244.5
　　中长线：观望。
(责任编辑：DF159)
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部门有别，岗位各异；学识资历，业绩高低；& 工资奖金，津贴福利；总额锁定，统计。&
&《薪酬统筹设计法》是光起公司新推出的A管理模式管理工具系列之一。& A管理模式创始人先生是专家，具有10余年在国际著名酒店管理集团从事管理工作的经历，为满足企业当前迅速发展的制度化、规范化管理需求，组织开发了一系列即学即用、收效立竿见影的实用模块及配套工具，《薪酬统筹设计法》即是其中之一。& A管理模式认为：“人力资源是企业的第一资源”、“信任是好的，控制是更好的”。只有控制好企业的人力成本，才能实现企业的经营目标；只有员工得到了公平的工作报酬，才能为企业、为社会创造更多的价值。& 因此，企业必须进行薪酬统筹设计，有效地控制人力成本、完善，才能提高工作效率和经济效益。
《人力资源管理黄金组合——薪酬统筹设计法》 -
《薪酬统筹设计法》是A管理模式最新推出的管理工具之一。& 《薪酬设计法》管理工具是一个控制人力成本的工具，它规范了人力成本的计算方法；& 《薪酬统筹设计法》管理工具是一种薪酬方案设计工具，它清晰地展示出薪酬各组成部分的名称、作用、比例、标准和数值，可以方便地即时地进行调整：项目可以增加也可以减少，名称可以改变，标准可以调整，调整后的结果“立等可取”，真正实现“所想即所调（读“tiao”），所见即所得”，将有限的资金用到最需要的地方，将“好钢用在刀刃上”；& 《薪酬统筹设计法》工具以“等价交换、公平公正”为设计原则，可以帮助企业获得员工对薪酬福利政策的认可；& 《薪酬统筹设计法》管理工具可以实现“设计复杂，操作简单”，帮助企业高层管理者和人力资源薪酬管理工作者简化操作，规范管理；& 《薪酬统筹设计法》管理工具可以帮助企业积累数据，寻找规律，分析问题，提高效能，实现标准化管理。& 用途概述& 《薪酬统筹设计法》工具以A管理模式的激励学说为基本依据，在“效率优先、兼顾公平”理念指导下，为企业高层管理者和人力资源薪酬管理工作者提供一个科学、有效、简单、实用的测算及体系设计管理工具，为建设和谐社会、和谐企业提供数字化支持。 1．供理论依据& 光起公司在多年管理咨询实践的基础上，总结各类企业薪酬管理的成功经验，研究开发出《薪酬统筹设计法》管理工具。本管理工具提供了简洁、清晰和有效的理论框架，其根本出发点是：“企业要以预算为核心”和“工资总额不能突破人力成本最高限额”。& 人力成本最高限额(R1)：由董事会下达的年度预算确定；& 工资总额(R2)=∑岗位编制＊劳动力市场人才价格& 注：理想状态是企业工资标准=劳动力市场人才价格。& 如果满足R1﹥R2，企业有调整工资增加福利的余地；& 如果出现R1﹤R2，则必须考虑企业盈亏或项目成败。 2．提供操作方法& 针对不同类型、不同行业以及处在不同发展阶段的企业，针对不同学历、不同技能以及不同业绩的员工，应当如何均衡地处理好这些与薪酬相关的问题，本管理工具提供了概念、范例和模板，使企业最高管理者和人力资源薪酬管理工作者可以不必冥思苦想地去搭建薪酬结构、设置薪酬项目，而只需要从模板中选择自己需要的项目，遵照模板的指引即可完成设计。& 3．规范薪酬结构& 很多企业工资名目繁多，结构混乱，资金渠道多样，发放目的不清，对象不明。有的员工不知道为什么而发，有的企业不知道究竟发了多少，这些现象从根本上违背了薪酬管理的目标和作用。& 本管理工具设立了很多项目供企业选择，每个工资项目的作用是清晰的，额度是可以掌控的，对员工的导向作用是可以预见的，企业可以从中选择自己需要的项目，可以多选可以少选，像自助餐一样，需要什么选择什么。& 4．划分工资等级& 鉴于薪酬的和导向功能，结合组织结构“扁平化”变革趋势，为员工搭建职业生涯发展阶梯，本管理工具提供了“一岗多薪”的设计方法，可以轻松实现“岗变薪变”以及“岗不变薪变”的管理。 5．调整工资额度& 工资体系是一个多因素混合体系，由于最高人力成本总额的限制，决定了各工资项目之间是此消彼涨的关系，如何平衡各个项目的额度，把“好钢用在刀刃上”，本管理工具提供了直观的测算数据，可以根据管理者的思路清晰地进行调整。 6．推进工资改革& 企业的发展必然导致薪酬管理制度和方法的不断改变，工资改革必须考虑企业的发展历程，必须考虑历史状况，才能做到承前启后，平稳过渡。本管理工具可以进行总额测算、项目测算、人员测算、对比测算及趋势测算，使工资改革方案趋近于合理。& 7．统计分析调整& 企业持续使用本工具，积累月度、季度及年度数据信息，进行分类、汇总、统计后，通过分析，能发现问题，及时调整，不断改进薪酬管理工作。& 8．劳资双方协商一致& 企业使用本管理工具设计或改革工资制度，可以在一定程度上、一定范围内公布并研讨方案，通过合法程序，达成劳资双方的一致认同。&
《人力资源管理黄金组合——薪酬统筹设计法》 -
适用范围和运行环境
1．适用范围& 本管理工具适合各类单体企业、事业单位调整薪酬体系及日常管理使用。& 2．运行环境& 中文Windows95/98//XP、Windows&NT。&
《人力资源管理黄金组合——薪酬统筹设计法》 -
1．数字化地建立和调整企业“和谐结构”，迅速反映各类人员的工资现状并进行对比。例如：管理人员和普通员工，技术人员和操作人员，新员工和老员工，正式工和临时工等等。& 2．计算快速灵活。1小时能调整1000人的薪酬方案，快捷地计算和控制人力成本。& 3．有平衡调整薪能。可以迅速使决策者观察到某类人或某个人的薪酬水平，使薪酬趋近于平衡。& 4．清晰直观。任何员工都可从《工资测算表》上了解到自己的薪酬结构，合理的计算过程使员工能够达成心理平衡。& 5．实现决策者意图的有力杠杆。通过方案设计和数据调整可以把钱花在最该花的项目上，花在最值得的员工身上。& 工具结构和内容& 《薪酬统筹设计法》管理工具分为以下四个部分：& 第一部分&基础准备& 1．根据企业发展战略，梳理并确定组织功能，设计出《机构图》及《岗位图》；& 2．根据组织功能，进行工作分析，确定各岗位的工作职责和任职条件，设计《岗位描述》（表三）和《岗位素质常模》；& 3．根据工作职责，对工作量进行科学测定，确定各项工作所需要的人员数量，以《岗位编制表》的形式确定下来；& 4．根据董事会下达的年度经营预算，分解人力成本，确定人力成本中各部分比例关系及金额，重点确定工资总额预算，制作《人力成本分解表》；& 进行外部薪酬调查，了解当地劳动和社会保障部门公布的最低工资标准、社会平均工资标准、工资增长指导线等政策；了解同行业、竞争对手各类职位工资标准；了解劳动力市场人才供求状况等，编制《人才市场参考工资水平表》（表七），为提供参考依据。& 第二部分&岗位评价& 在企业范围内，就岗位的贡献进行内部排序。综合考虑岗位工作职责（即《岗位描述》）和岗位任职条件（即《岗位素质常模》）的有关要求，不考虑该岗位任职员工的个人情况。采用“岗位人才贡献指数”来评价岗位的重要性和可能的贡献大小，分别从能动指数、积累指数、标准化指数和或缺指数四个角度对岗位进行评价，确定《岗位人才贡献指数表》（表八），对企业内部各岗位贡献价值排序，作为内部薪酬水平排序依据。& 第三部分&工资方案设计& 1．确定薪酬设计原则；& 2．根据薪酬各组成部分的特点选择薪酬项目，可根据《薪酬设计指导表》进行选择；& 3．对选定的薪酬项目进行合理组合，确定薪酬结构；& 4．根据企业高层管理者的决策，确定薪酬项目之间的比例关系；& 5．合理分配人力成本最高限额，确定各薪酬组成部分的标准和水平；& 制订薪酬管理文件和细则，操作手册《附件一》，为可供参考的设计模板。& 第四部分&工资测算& 1．在《分项测算表》中计算出总额；& 2．在《薪酬测算表》计算出的员工各工资项目标准，对员工个人工资总额以及全体员工工资总额等栏目分别求和；& 3．输入“董事会下达预算工资总额”，与“全体员工工资标准总额”进行比较，确保工资总额不超预算；& 4．员工工资历史数据与新工资体系的工资标准进行对比，检查关键岗位、稀缺岗位、工作条件艰苦岗位、接触有毒有害物质岗位等需要重点考虑的岗位是否已经给予充分的、足够的考虑；& 5．控制工资变动的范围和幅度，必要时调整薪酬项目标准和水平，确保工资体系公平均衡。&
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上述四部分工作是紧密联系的，当其中某部分内容发生调整后，必须同时调整其他相应的部分，才能保证工资体系的完整和有效，特别提请大家注意的是各文件之间的匹配。
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