公司要我写企业文化的价值观念,要我写出该如何去开展这个价值观念,我们全体上下员工该怎么去做?这个比较急,请回答的时候做出详细的说明.第一需要干嘛,第二需要干嘛,等等
企业文化是企业在长期生产经营过程中所形成的价值观念、经营理念、团体意识和行为规范的总和.企业文化的建立是与企业发展的不同时期和企业自身的适应的,且与企业的发展目标和企业发展的战略一致的.企业文化不是一成不变的,它应该及时的得到创新,只有这样才能显现出它的生机,跟上时代的步伐.那么,企业文化最重要的价值观都体现在哪里呢?一、效率第一的原则
效率是什么?简单地说就是业绩.在一个企业的内部,对员工的业绩考核应是第一位的,并且在考核的过程中,必须坚持公正性的原则.我们提倡这样一种原则,你对企业的贡献（业绩）越大,你就会得到越高的重视.相反,如果你的工作业绩平平,相对于企业又不是必须的人力资源,那么,企业是不会舍得在你身上付出的.或许有人对这一做法感到不理解,甚至会认为企业失去人情味,但如果我们仔细考虑,就会很容易地找到答案：企业毕竟就是企业,尤其是市场经济下的企业,它不是慈善机构.
中国已加入WTO,也就是说,受计划经济体制影响下的国企同世界上具有几百年发展历史的资本主义企业同台竞争,谁优谁劣,这不是很清楚了吗?更何况,市场经济运作的规律本来就是优胜劣汰,市场上没有怜悯,没有同情.通过以上不难看出,对于一个企业来说,效率第一是绝对的,如果有谁不理解或不适应这样一种运行机制,那么他将会被及时优化到公司的运作机构之外.因为一个企业要想在激烈的市场竞争中“打赢下一场战争”,就必须把制约企业发展的所有隐性的负担变成显性的负担,从而最终解除这一没必要的负担.二、承认人的能力有差别
人的能力是有差别的,例如教育背景相同的人,有的有辉煌地一生,有的却一事无成;同一个部门里的相同的工作,有的人做的很轻松,有的很吃力,甚至有的做不了,所以不承认人的能力有差别是不对的,最起码人有不同的专长,有的人综合素质好一些,有的差一点.企业就是由这些综合素质有差别的人组成的一个组织,在这样一个组织中,由于“能力”有差别就决定了每个人的权利有差别,那么,报酬有具体分配的方式和数量也是不同的,由此最终决定了各人的收入是有差别的甚至是巨大的差距.
综合素质高低的体现是以效率来考评的,能力的大小也是以效率的高低来衡量的,那么,毫无疑问,效率和能力是分不开的,效率证明能力,能力体现效率.而且,我们还得承认,一个人的能力通过努力是完全可以变化和提高的,我们不能用静止的眼光看待一个人的发展,我们应该鼓励和激励员工学习提高,发掘潜力,提升综合素质.要知道,成功的机遇对每个人都是公平的,只有努力的程度不同,只要努力,同样会有可能走上“金字塔的顶尖”.三、责、权、利相统一的原则
责、权、利三者的有效统一是企业建立科学管理体系的基础.企业应如何用责任来约束人们的权力?又如何用权力和利益来激励其付出呢?众所周知,世界上没有不负责任的权力,也不存在只负责任而不享有权力的事情.享有权力是为了更好地承担责任,有多大责任的付出就应当有多大利益的回报,这是一点也不含糊的问题.
企业中每一个岗位都是责、权、利的统一体,为保证责、权、利三者的有效统一,使企业管理更具有科学性,我们应要求各部门在工作过程中重新核定各岗位的岗位描述,使与这一原则不相符的得到及时修改.每位员工都应明白这样一个道理：只有承担更多的责任,才能获得更大的权力和利益,岗位赋予你的权力是为了你更好的开展工作,而不是提高你的身份,更不是让你搞损公肥私的,权力的运用最终是以承担责任为代价的.四、建立企业利益与员工利益相一致的理念
在市场经济下企业经营是有风险的,也就是说企业的经营业绩并不是理想化直线上升的,而是有波折的.既然这样,职工收益也将随着企业经营业绩的变化而变化.试想如果没有效率做支撑,企业靠什么来增加员工的薪酬呢?因此,对于平时人们常提的“厂兴我荣,厂衰我耻”这一说法就不难理解了.我们知道,市场经济下唯一不变的东西就是“变化”,适应这一规律,我们必须全身心地融入到企业的生产经营中,通过学习,不断提高自身的能力,使我们的付出得到市场的肯定,从而使个人与企业共同进步和发展,这才是我们最需要做到的.五、管理者能力的提高与被管理者素质的提高相适应
在市场经济条件下,要提升一个企业的综合竞争能力,必须有这个企业各管理层和基层总体素质的提高来支持,它是影响企业发展的软性因素.素质是什么?简单地理解就是除了岗位对必须的知识和技能以外的要求,譬如“诚信”就是很多岗位极其重要的素质指标要求,为适应素质考核的要求,人力资源部应分别对各种素质指标进行充分的研究,制定出一套完善的素质能力考核标准,以便于在公司内建立起一个适于招聘的操作平台,使具有不同能力的人处于相应的能级（岗位）中,以实现对人才的各尽其用,使人力的资源配置更规范,更合理.六、树立良好的职业道德
企业中的任何一个岗位都存在着与社会接触的接口,工作中难免会受到社会各种风气的影响,因此,倡导职业道德就显得非常重要.世上不存在不受约束的权力,行使权力是为了更好的开展工作,而不是用于搞玩忽职守,损公肥私的,我们强调处事要讲原则,讲公平,这是职业道德最基本的要求.对企业中的管理层来说,各自都不同程度地掌握着一定的权力,需要特别指出的是,这些要权力的运用是要对企业,对领导,对同事,对客户负责的.企业对员工的职业道德要求高于对工作纪律的要求,我们倡导良好的职业道德教育、普法教育和社会公德教育,鼓励员工争做优秀员工.相反,对违背职业道德要求的员工,我们将毫不留情地将其辞退.这是非常严肃地事情,因为我们企业职业道德的建立除了依靠企业内部文化规范外,还必须从提高违反职业道德的风险程度上进行约束.七、要逐步推行人本管理
在人力资源的管理上,我们奉行“人本管理”的原则,发挥人的主体作用.即在人员配置上遵循部门与员工双方平等、相互选择的原则.也就是说,在我们企业,只要有能力,谁都有机会;很显然,如果没能力,你将会失去机会.总之,企业文化的建设是一个循序渐进、逐步升级的过程.只有基础做好了,才能一步步向前推进,我们不能期望一夜之间就能达到一个让人满意的理想境界.但我们坚信,只要选准了方向,加上我们执着地追求,企业文化必然会成我们企业一面鲜明的旗帜!
非常感谢你， 但是你可以告诉我每一小部分我们该去怎么做呢？写得具体好懂些，谢谢
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扫描下载二维码---05月18日 04:36生产员工福利制度分析
生产员工福利制度分析众所周知，国内企业与外企在人才上的争夺将会越来越激烈。不少行业眼下就面临着被外资企业高薪挖走人才的危机。在加入wto之后，企业会因福利问题面临更大的人才压力吗？面对跨国企业的高收入与现代化的组织治理，国内企业如何保持人才争夺中的有利地位？企业如何合理使用薪酬福利等治理工具，又能不为所困？日，来自德勤咨询（上海）有限公司幸芸小姐及郑力子先生、中体产业股份有限公司（Ａ股上市公司）北京分公司喜兵先生、展高电子（北京）有限公司庄秋女士、国家计委宏观经济研究院资源研究室副主任辛小柏先生5位特约嘉宾，以“企业薪酬与福利”为主题，结合我国在人才就业当中的一些热点问题，进行了坦诚而精辟的对话。此外，本报非凡邀请中国福利研习会顾问杨宜勇博士，就对话内容进行了点评。１.企业激励与约束需要同步市场化幸芸：由于不同的企业所处的地域、行业不同，其薪酬也就不具有可比性。很多外资企业每年都会参加或购买１～２家人力资源顾问公司发布的本地区、本行业的薪酬调查报告，据此制定本企业涨薪比例，调整薪酬策略和薪酬结构。然而，相对来说，国内企业参加此类薪酬调查的比例却一直很小。直到最近两年，部分国内企业才因企业上市的内在需求或在加入wto的外在因素影响下，开始重新审阅自身的薪酬激励机制，重新设计更为科学、灵活、市场化的薪酬体系。国内企业现今已成为我们人力资源咨询最主要的目标客户群了。郑力子：企业之间的薪酬福利和付酬哲学并不是一个可以比较的指标。所以具体到各公司的福利通常是不一样的，主要是收入分配机制不同；假如两家公司销售收入一样，但是公司的投入、效率、战略目标不一样，也造成不同的薪酬福利。同时，薪酬的高低在很多时候与行业也有关系。幸芸：以前，国有企业的职工工资由于受到企业职工工资总额限定的影响，所以，不能与外企做类比。为了留住人才，一些国有企业只能采用加大员工“隐性收入”或“在职消费”等方式“暗补”职工。随着市场竞争的加剧，国有企业的薪酬福利政策也在逐步市场化。以前，一些国有企业很讲“待遇”，如今也开始向薪酬货币化转型了。由于还有一些行业没有完全市场化，行业壁垒较高，这些行业利润率高，可支付性强，人才流动更多的不是市场正常流动，而是“人际关系下的流动”。但是在市场化程度高的行业，人才竞争也非常市场化，比如一些国内的高科技企业的薪酬水平已经逐渐向跨国公司靠近，其主要目的就是通过薪酬来争夺人才。辛小柏：朱总理也提出：对于一些垄断行业的收入问题要解决。具体怎么做还需要实践。幸芸：薪酬福利是吸引人才的重要筹码，高薪酬往往抬高用人的门槛，非凡是一些壁垒较高的行业，象金融行业，由于薪酬福利水平很高，往往只需要一两个人的地方，也会出现一大堆博士来应聘的情况。辛小柏：这往往会造成人才的高消费。由于一些垄断行业薪酬福利水平很高，造成大家都想往这些行业挤的现象，相貌要求、学历等外在要求一律拔高，实际也没有必要。这方面的例子比比皆是。杨宜勇点评：准确地表述：薪酬＝薪水＋福利。目前，国有企业的问题主要有两点：一是薪酬没有完全货币化，二是薪酬没有市场化，一般劳动力相对高薪，人才相对低薪的现象普遍存在。薪酬问题和企业文化密切相关，有什么样的企业文化，就有什么样的薪酬制度。假如企业大的文化背景不同，势必导致薪酬制度难以比较。幸芸：有些企业以为把隐性的收入处理得很好。但越是隐性的收入，企业在税务处理时所面临的风险越大。郑力子：规范合理地纳税非常重要，否则风险太大。随着越来越多的公司上市成为公众公司，假如因为这类问题而使公司某些政策的合法性受到质疑，甚至导致公司股价的波动进而使投资人利益受到损害，这样企业将得不偿失。辛小柏：我们曾经就经营者与普通员工的薪酬差距做过调查，目前对这个问题目前争论很多。不同的城市、不同的企业各有不同，有的差距是4倍，有的是10倍，更多的也有几十倍的差距。一般是3-5倍，10倍以内比较常见。我认为，经营者激励的问题不能孤立地来谈。要从两方面来看，一是经营者的产生不是市场化？假如不是，那么激励不是市场化是正常的。经营者产生与激励的市场化应该是同时进行，相辅相成的。也就是，一方面经营者应该通过市场产生，另一方面用市场的办法来激励。仅谈激励一方面还不够。在研究这个问题时，也涉及到国有企业经营者的年薪问题。我们认为经营者既需要激励，也要约束，主要是要加强财务监管。一般认为企业经营者工作辛劳而且待遇低，但是实际上，有些地区、有的国有企业经营者有“职位消费”，这也是收入。现实中当然也存在国有企业治理者的实际收入与贡献不成正比的问题，但是低工资高职位消费现象确实同时存在，我认为：把所有收入透明化，国家的浪费可能还会小一点儿。杨宜勇点评：企业的激励对于不同层次的劳动力应该采取不同的力度，这是企业薪酬制度设计时必需考虑的问题。这一方面与人力资本的大小有关，另一方面，与从劳动力市场获得的难易程度有关。对于高激励的人才，相对来说约束或者效绩评估应该是严格的，对于低度激励的普通劳动力来说约束或者效绩评估可以松一些。因为高级人才的主要侧重于创新能力和主观努力程度，比较难；而一般劳动力则主要侧重于任务执行情况和产品质量，相对轻易。#2楼薪酬福利]关于员工激励制度的几点分析一、关于薪酬：(一)设计合理有效的薪酬制度薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬，其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪、津贴、福利等，浮动薪酬可包括奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励。不同的名称不仅代表总薪酬中金额不等的组成部分，更重要的是对员工起不同的作用，例如：有的体现公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，还有的实现长期激励和约束。这些部分的有机结合体就构成了总薪酬。职级体系：薪酬的界定即给不同的员工制定不同的标准，而不同员工的区分依赖于职级的设置。通过对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级别，从而拉开薪酬差距，体现个人的价值。因此职级体系的设计是薪酬改革的基石。以考评(链接考核体系的设计)为基础，设计能上能下、优胜劣汰的流动机制，保证各职级人员符合职级要求。晋升和淘汰都要有公平、量化的标准，不同职级人员根据其重要性由不同部门或人员决定。绩效考核制度：绩效考核是对业绩的评价，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。考核可分为若干层次：对企业整体的考核，对业务单元的考核，对部门的考核，对个人的考核等。对企业整体的考核确定企业本年度可供分配的总薪酬，对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额，对个人的考核确定其个人薪酬和职级升降。如果没有绩效考核的配套，员工干与不干一个样，干好干坏一个样，再好的职级制度和薪酬体系都会沦为“大锅饭”。因此，能否公平有效地进行全员绩效考核，使员工有危机感和紧迫感，从而激发他们的积极性和创造性为企业保值增值，是薪酬体系改革成功的关键和重要保障。考评系统的建立、健全和执行需要大量的人力、物力和财力的投入。在建立健全阶段，首先要明确考核目标，根据不同的业务单元、职级等设置量化的、可操作性强的财务指标和非财务指标。其次要确定考评体系，根据企业具体情况、时间和财力限制选用360度反馈考评体系或其他考评体系。根据设定的考核目标针对不同职级的人员设计不同的绩效考核表。此外还应确定考评的领导机构(通常是专门设立的考评委员会)和协助部门(包括人力资源部、财务部和其他相关部门)之间的职责划分。在考评的执行阶段，首先应该明确该次考核的领导机构和协助部门的参与人员;所有将对他人进行考核的人员;组织填写考评表;统计考评纪录(可以在公司内部进行，有条件的也可以送外部专门机构代办，体现公平);最后反馈考评结果，并进行相应的奖惩。此外，根据该次考评情况适度修订下年度考评计划和体系，使考评制度趋于完善。(二)激励不能靠钱买如果企业想要员工不遗余力地工作，多给钱就能解决问题吗?事实证明，钱并不能解决所有的问题。研究认为，挖掘员工的内在动力，即每个员工内心都有一种把工作做好的欲望。能够激起员工内在动力的因素有：让员工在自己的工作中有发言权、层要尊重员工、最重要的是，还要有份好工作。引用赫兹伯格的话说：“你要人们努力工作，就得给他们一个好工作做。”你的公司提供了很好的健康计划、退休计划和每年四周的休假，但员工仍未展现出一流业绩。你应该知道，优厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激励作用。它们只能用来留住员工，却不带有任何激励因素。各大公司提供很好的福利往往是为了吸引并留住优秀员工。随便考察一家公司，都会发现一个员工对公司的价值越大，所享受的福利待遇就越好。现在你该相信，只靠为员工提供更多假期和福利，并不能达到你想要的激励效果。假设你公司让员工周末免费用公司车，甚至每周五下午为员工提供免费点心。所有这一切会为公司带来高度激励的员工吗?遗憾的是，不能。上述种种可称是提高员工士气的法宝，以便让员工对自己任职的公司产生良好感觉。但提高士气并不能增强激励，因为它们没有与员工业绩直接挂钩。员工都有自我激励的本能。你要做的就是利用他们的这一本能去激励他们，甚至不需花费分文。说句实话，金钱只能降低员工的激励度和业绩。要激励员工，第一步就是祛除公司中阻碍员工自我激励能力的负面因素;第二，在企业中开发真正的激励因素，引导所有员工受激励。员工自我激励能力基于这样一个事实，即每个人都对归属感、成就感、及驾驭工作的权力感充满渴望。每个人都希望自己能够自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人们认可，希望自己的工作富有意义优厚薪酬只能用来留住员工，却不带有任何激励因素。以下是阻碍员工实现自我激励的10大要素：* 企业氛围中充满政治把戏;* 对员工业绩没有明确期望值;* 设立许多不必要的条例让员工遵循;* 让员工参加拖沓的会议;* 在员工中推行内部竞争;* 没有为员工提供关键数据，以完成工作;* 提供批评性，而非建设性的反馈意见;* 容忍差业绩的存在，使业绩好的员工觉得不公平;* 对待员工不公正;* 未能充分发挥员工能力。利用人的愿望要利用员工自我激励的本能，不仅要摒弃以上不利自我激励的做法，而且要发掘真正的激励因素。以下这些激励因素有助于利用员工自我激励的本能。记住，这些东西不需要涉及金钱。因此，你应该专注于如何在公司内部进行一些有效的改革，以赢取员工的激励。* 如果员工的工作单调，试试给工作添加些乐趣和花样;* 对于如何做工作，只给出一些提议，由员工自己选择去做;* 在公司里提倡并鼓励责任感和带头精神;* 鼓励员工之间的互动与协作;* 允许在学习中犯错。避免粗暴批评;* 提高员工工作中的自主权;* 为所有员工建立目标和挑战;* 多加鼓励;* 日常闲谈中多表示赞赏;* 设立衡量标准，以反映出绩效和效率的提高。通过祛除非激励因素，增加无成本激励因素，你即可利用员工的内在欲望，促使他们实现最大的激励度和生产率。对了，不要费劲去一个一个地改变个人。应该努力去改变你的公司，减少不利于激励的消极因素，从而充分调动员工的本能实现自我激励。
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&&&&&&&&给自己设定这么大的题目，真的是自己给自己找茬。
&&&&&&& 有人会说，你现在才多大，工作有五年，有十年吗。我只能说，没有。
&&&&&& &既然没有你又有什么资格来管理老员工呢，就凭你空口说说、异想天开的就能做好老员工管理，就能让老员工更好的听从人事部调遣，更好的为公司着想，服务吗？
&&&&&&& 小弟不才，就先自报工龄，到日刚好工龄满3年，所以我不能保证我会写好这篇文章。
&&&&&&& 但，希望是后悔没有看，不希望看了再后悔。
Chapter 1：为老员工翻牌——人人都是老员工
&&&&&&& 如何给“老员工”下定义？或许可以这么说，什么样的员工才是老员工。是转正后？是工作3年，5年，还是10年？好像看上去都不成立。“老员工”在众人印象中，就是耍大牌，不好好帮带新员工，将功劳揽在自己身上，过错推给新人。试想想，我们一开始进入职场，有没有经历过类似的情况呢，我经历过。
&&&&&&& 但之后呢，我们慢慢的稳定下来，渐渐成了老员工，我们有没有像当初老员工对待我们那样对待我们帮带的新员工呢。如：
&&&&&&& 当新员工工作做错事时，你有没有狠狠批评？
&&&&&&& 当新员工进步很快时，你有没有及时给予肯定？
&&&&&&& 当新员工反复的问你问题时，你有没有不耐其烦？
&&&&&&& 当新员工连续犯同样错误时，你有没有对他失去信心？
&&&&&&& 我们不反对批评，偶尔的念叨会使得员工进步更快；我们也不能允许同一员工连续犯错超过三次，那只能说明员工心理不重视工作；我们更不能说每次都给予员工肯定，那样下去会使得员工傲才视物。
&& &&&& 最近流行给人贴标签，但我们不能简单的给60、70后的老员工贴标签，我们也不能随便给80、90后的新生代员工贴标签，
&&&&&&& 因为标签不能代表所有人，甚至连一半的人都代表不了，有时仅是个例而已。
&&&&&&& 处理老员工的关系就如同人的一生，小时候父母呵护我们，长大后我们呵护父母，当老员工在工作中发生错误时，我们更多的是去维护老员工自身的价值，用很好的方式去解决，并不是当头棒喝，一顿猛批，有时我们HR的天平需要稍微倾斜。
Chapter 2：深究老员工自身的利弊——扬长不避短
&&&&&&& 不仅是老员工，就针对新员工而言，身上多多少少都会有利弊，什么新员工接受新事物能力强，有创新意识，对人和事充满激情等。不足在于自身较浮躁，心里不安，稳定性不足，自我意识较强等。老员工身上是否有新员工的优缺点，不妨一起试做分析。
&&&&&&& 1、是否可以较快接受新鲜事物的能力
&&&&&&& 根据书上的理论而言，老员工一般不接受公司的组织变革，变革会使得老员工的利益受损，冲击他们已习惯的工作方式和已掌握的技能技巧，使得他们在工作过程中失去自身的安全感。不否认有类似情况出现，就目前的市场行情来说，一些人所谓的技能技巧在生产加工型企业较为常用，在日益发展的今天，传统行业很难立足于市场的竞争行列中，必须通过创新来提高自身的工艺流程，以紧跟市场的步伐。那么，老员工也是如此，一味的守着自身的看家本领，不敢于突破和尝试，被淘汰也是迟早之事。什么事不妨先尝试一下，未经尝试的事情我们无权说做不到。
&&&&&&& 2、老员工自身是否有创新精神和激情存在
&&&&&&& 创新有三层含义，第一，更新；第二，创造新的东西；第三，改变。我们不能说公司自创建起，就在工艺流程和制度上始终未前进，当公司的一切从无到有时，可以充分体现公司一直在进行更新和改变，以适应新环境的变化，促使这些变更更新的基本上都是老员工和老板一直在推进中。
&&&&&&& 我们常常说，公司想要变革，但老员工就是不同意，不仅不赞同，且蛊惑其他人也反对。造成这样的后果问题出现在我们自身，我们是否让老员工亲自参加了变革，若参加了不同意原因何在，是将让他无工作岗位，是会使得他薪酬降低，还是其他什么？真的是老员工岗位、薪资都会不变，但还是不同意，那就大胆的启用积极投身于创新行列的新人。当然这是下策，没有哪个员工会愿意离开服务多年的公司，人都是有感情的，尤其的老一辈的员工。办法总比问题多，遇事我们首先想到是如何去解决，并非挖出出错人。
&&&&&&& 说到激情，什么激情？是培训师在培训过程中有想跳起来的冲动才是激情，是老板在开会时都想站到桌子上才是激情，是对人说话大叫大嚷才是激情，还是其他？话说回来，一个人默默无语的人是不是就没有激情呢？一个对待生活很热爱，对工作很努力的人，但就是有点内向的人是不是就没有激情呢？何为激情，需要我们去反思，个人观点认为激情就是热爱生活，勤奋工作，每天有所期待。
&&&&&&& 3、老员工是否有很好的工作胜任力
&&&&&&& 之前看到过一段报道，实习生去实习导演岗位，导演让其端茶倒水，实习生不干，直截了当的对导演说我是来做导演的。同样，新员工一入职，就会有适应时间，这时就会出现传帮带的人，那就是老员工。一名老员工在公司呆久了，对公司的业务可谓相当熟练，做起事来也是游刃而余，处理事情可谓八面玲珑，灵活对待。在说胜任力时，老员工有更多的东西需要我们新一代去学习和汲取。再不济的老员工，身上都有值得借鉴之处。
&&&&&&& 老员工如果把一件事用了几十年，那至多是一件事情不断循环，实质并没有十几年的经验。写到这里，想起一句经典：It's never too old to learn（活到老 &学到老），我们随时应有危机意识。就像许三多说的一样，人不能太轻松，太轻松容易出事。
Chapter 3：化解与老员工之间矛盾的利器—— “冲突图”管理
&&&&&&& 不论我们如何去完善公司的薪酬福利，我们如何去很好的和员工沟通，难免会出现差强人意的结果。这时我们就需要很好的进行解决和处理，这时我们不妨试用一下小工具：“冲突图”管理。
&&&&&&& 运用“冲突图”管理步骤：
&&&&&&&& 1、写出假设。如：公司组织架构变革，老员工不同意，新员工同意
&&&&&&&& 2、陈述变革目标。如：公司更好的发展
&&&&&&&& 3、将各自同意、不同意的原因和理由写出来
&&&&&&& 如：老员工不同意变更。原因：1、现在的流程可以很好的试用公司的发展；2、变更会导致公司人心不稳；3、所消耗的人力、物力、财力都很大。
&&&&&&&&如：新员工同意变更。原因：1、只有变革，才能使公司跻身市场之列；2、变革会给公司注入新鲜血液；3、变革会充分调动员工的积极性和竞争意识。
&&&&&&&&4、分析各自理由是否充分，是否有被推翻的可能性
&&&&&&& ①分析老员工的理由：现在的流程是否可以很好的试用公司的发展，为何上次会出现生产部门需要的产品仓库却没有库存的情况；导致人心不稳，如果如果降低员工薪酬，那也会出现人心不稳的情况；成本较大，的确会消耗较大的成本，根据财务报表所显示的数据，现在的成本也是很大的。
&&&&&&& ②分析新员工的理由：企业要想在市场立足，是否自己有通过变革这一渠道；注入新鲜血液可以通过内外部培训，招聘新员工也可以实现；让员工发挥出应有的潜力应该给予更好的工作环境和激励措施也不是不可以实现。
&&&&&&& 5、总结
&&&&&&& 要想让公司更好的发展，并不一定只有通过变革，还有更多的渠道可以去实现，老员工和新员工所有的都有一定的道理，但若是可以站在对方来考虑问题，那一些问题将会游刃而解。
&&&&&&& 所有的问题都不是问题，只要我们利用同理心去设身处地的站在彼此的角度多考虑一点，那将会使得自己在平日工作中效率将会大大的提升。
&&&&&&& 其实所有的冲突的都可以使用类似方法，如孩子要吃冰激凌，父亲不让，那就把双方的理由写下来，最终的目标是保证孩子身体健康；每到周日是上课还是休息，将双方的理由写下来，目的是提升生活的质量；平时我们是攒钱还是花钱，写下理由，目的是保证自己有足够的资金可以使用。种种的辩论经过这样的表达，最后发现，各个问题都有击破点，都有办法进行解决。
&&&&&&& 同理，处理员工之间的问题，不妨也试试此种办法，会有意想不到的收获。
Chapter 4：迎合老员工的支持－—赞美和提问
&&&&&&& 爱美之心，人皆有之。记得有个小女孩在玩溜旱冰时，一下摔倒在地，父亲赶紧冲上去，害怕女儿受伤或许哭泣。当父亲把女儿扶起时，女儿缕一缕自己的刘海，很淡定的问父亲，我的头发乱了没？
&&&&&&& 爱美不分新老员工，当我们诚恳的赞美她今天穿着很美丽时，她恨不得立马跑到卫生间照照自己的穿着；当我们赞美她最近身材又瘦了很多时，她心里不知顿时开了多少花；当我们赞美她新换发型和本人很适合时，她或许会有种飘飘然的感觉。
&&&&&&& 对待老员工，尤其是男性。多多咨询问题是必须的，当老员工上升到一种高度时，自己的荣誉感、存在感、自豪感需要我们来迎合。当我们在工作中遇到一些问题时，不妨多多向老员工请教，他们会很乐意帮助我们解答。在询问时也是同样，态度需谦和，并及时的将帮助后的结果告知老员工，经过你的帮助，我自身的工作得到老板的肯定，老板也表扬了你等。
&&&&&&& 任何的赞美和表扬都需是发自内心，每赞美一件事，都需要有事实依据作为支撑，不能信口开河，溜须拍马，那势必是不讨人喜欢和认可。
Chapter 5：处理多次违反制度的老员工－—快刀斩乱麻&&
&&&&&&& 众所周知的效应—热炉效应。按照这个原则处理公司有问题的员工最佳，为何许多老员工多次违纪并未受到相应的处罚，因为制度虽有，但并非针对所有人，有的条款在老员工面前无法起到作用，一味的纵容，导致最后很棘手的问题发生。所以，企业的任何人触犯规章制度都要受到惩处。
&&& 1、警告性原则。在热炉上面都有说明和警示，不要去触碰它。
&&&&&&&& 2、一致性原则。在说明上面不能触碰，你非要触碰，不管是谁碰，都会受到相应的惩罚。
&&&&&&&& 3、即时性原则。说了不要去接触不该接触的，但你非要碰，只要触碰就会被灼伤。
&&&&&&&& 4、公平性原则。不论是企业领导还是下属，只要触犯企业的规章制度，都要受到惩处。在企业规章制度面前人人平等。
&&&&&&& 一直在想，一个老板该靠什么风格才可以很好的管理好公司，企业文化一般是由老板兴趣延伸出来的结果。老板喜欢看书，公司应该就有一个员工阅览室；老板喜欢游泳，公司就需要建立一个游泳池；老板喜欢羽毛球，公司就有一个健身场所。
&&&&&&& 似乎以上的种种福利对公司的管理影响不大，后经一次培训恍然不误，老板需要管理好一个公司，其实只需要员工做一件事：将事情做好就行。老板仅需做一些额外辅助就行。老员工也一样，即便资格再老，威望再高，只需要你把事情做好就行，犯错了同样应受到相应的处罚。
&&&&&&& 心复杂了，世界就跟着我们复杂；心简单了，世界都会跟着你简单。
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