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锵锵三人行 马未都：中国股市散户大多被资本大鳄吃掉
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铿锵三人行：中国资本市场需要神话
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高榕资本三人行：两瓶茅台桃园结义 VC2.0时代的创业者
责任编辑：传媒使者来源：第一传媒发表时间： 15:53
　　2013年秋天，三位年轻人看到基金业可能的变革趋势，成为最先从大机构出走的VC2.0创业者，共同成立高榕资本。截至2015年8月，这家新基金已累计完成3只美元基金和2只人民币基金的募集，管理的资金总额分别约为7亿美元和近10亿元人民币。
　　许多电影情节中的高潮与反转，通常始于一张圆桌。而每次那张桌子的尺寸，都刚好能够容纳事件主角的完美对话。
　　2014年12月，美国东部一个寻常的冬日下午，一家美国顶级基金的会议室内，14位重要成员沿圆桌坐开。如果不是为了与三位远道而来的年轻的中国投资人碰面，这群手握巨资的投资家大概还在享受他们的圣诞假期。
　　对于高榕资本三位合伙人&&张震、高翔、岳斌而言，如果能获得这家顶级基金的助力，无疑会对后续的融资行动助益颇多，尽管当时高榕第二期基金已经超募，但这笔钱对他们仍意义重大。
　　不过很快，在这张圆桌对面，他们就遭遇到几乎是融资以来最尖刻的提问：
　　&今天中国的市场上充斥着多家有品牌的VC和PE。原来你们在IDG的大平台上，很多企业是冲着这个品牌来的，今天你们从零开始，怎么吸引最优秀的创业者?如何说服他们接受你的钱?&
　　张震虽然没提前准备可能的问题路演，但他心里早有答案。
　　在这场重要的谈判之前，时间回溯到2013年9月的一个晚上&&那晚，在北京三元桥附近的一家餐厅里，张震、高翔、岳斌三个人一起喝多了。
　　酒桌上，张震、高翔和岳斌开了次&遵义会议&，两瓶茅台酒下肚，和所有桃园结义的桥段一样，三人大醉了一场。几天后，他们同时正式向老东家IDG资本请辞，创立高榕资本。
　　2002年，研究生毕业的张震和高翔同年加入IDG资本。那一年IDG在中国的业务刚刚起步，除了合伙人外只有几个经理。高翔和张震第一次到上海参加基金内部会议就被分配住同一房间。
　　之后，张、高二人在IDG所有的升迁经历，基本上节奏一致，包括在后期他们又一起负责IDG的TMT投资小组。由于经历相似，所以每一个时间段里，高翔和张震都清楚对方在业务上的感受和困扰，这也使得二人多年来一直携手保持着某种很好的步调，共同进步。
　　张震从小在部队家庭长大，行事果断，雷厉风行。他长高翔两岁，长岳斌4岁，更像是一位老大哥，他形容高翔是&动若脱兔&：看上去总是慢吞吞的，但执行力又非同一般，岳斌则是&技术狂人&。高翔还是基金中的活跃分子，曾经有连续两三年IDG的年会都由高翔主持，台下人都爱看他&耍宝&，高翔也豁得出去，善于炒热气氛，又很会拿捏玩笑尺度。
　　在IDG内部一直有一个&习俗&&&每年年底，都会组织合伙人一起开&三讲会&，这是所有合伙人聚在一起批评与自我批评的时间。也只有在这个会上会允许大家相互指责，相互批评，有什么牢骚都可以说，对方不能急，要听取别人的意见。在这个会之外，大家也不能够有任何的猜忌。
　　渐渐的，不断的批评与自我批评让几个年轻人开始对基金萌生了一些改革的想法。高翔和张震一度在公司内部提案，希望可以到外面去单独融一些钱，做一支&特种部队&一样的子基金，由其做基金的主管，把原来TMT投资小组一分为二，其中新的小组的做法会比从前更激进，万一试水不利也不会冲击IDG的主体业务。
　　之所以有这样的想法，是因为张震注意到，老牌美元基金内部的新陈代谢正在变慢，而围墙之外，更大的机会已经到来。
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三人行，必有我师焉　专访前Google大中华区人力资源总监 邓涛先生
2010年04月刊
Google创办于1998年，是全球最大的搜索引擎公司，Google也是互联网上5大最受欢迎的网站之一，在全球范围内拥有无数的用户，2008财务收入达217.96亿美元。Google在硅谷和全球各地拥有最顶尖的技术人员和业务专家，截止到2009年1月，Google在全球共有2.44万名员工，其中全职员工超过2万名。日，Google将中国内地搜索服务转至香港。《人力资本管理》：您在人力资源领域有25年的丰富经验，在不同的行业不同的公司都有您辉煌的足迹，而您年轻时也曾经做过军人，工人，后来到职业经理人，极具传奇色彩。当初是什么机缘促使您选择从事人力资源行业？又是什么样的动力让您一干就是25年？这25年中国人力资源行业也经历了翻天覆地的变化，作为一个亲历者，您最大的体会是什么？邓涛：坦率地说，从事人力资源行业是机遇也是巧合。在应聘惠普的职位时，我开始申请的并非是人力资源的职位，但是经过面试沟通之后，总经理觉得我更适合从事人力资源方面的工作。当时惠普的人力资源管理已非常有名；而且又要从美国调派一个人力资源经理来中国，对我来说，这是学习人力资源管理经验的好机会，对于我英语水平的提高也非常有帮助，再加上与我的性格特点吻合，我比较喜欢与人打交道，也很愿意帮助别人。基于这样的考虑，我决定开始涉足人力资源领域，而且一直做到现在。曾经有机会可以转到别的领域，但是考虑再三，发现人力资源领域还是我最擅长的，也是最喜欢的，所以决定在人力资源领域一直做下去。其实，这25年中国人力资源领域的确发生了很大的变化。从改革开放初期到外资企业进入中国，真正的现代管理理念和实践对于中国的企业，不论是国有企业还是政府机构，都是很新的。在这些企业和机构当中，人事管理的方式都是非常传统的，基本都是在计划经济体制下的一套方法。事实上，当时很多人力资源管理教育，包括一些专业的劳动力管理的课程思维都非常传统，这也是我决定在外企学习人力资源管理的一个非常重要的考量。另外，在我的生涯中，曾经遭遇过传统人事管理很不愉快的经历，这促使我下定决心在中国要把人力资源管理的工作做得与众不同，真正实践把人当“人”来对待，把人作为企业重要资本的理念，这也是我从工作实践中得到的最大乐趣和收获。在多年的人力资源职业生涯中，我感到最欣慰的是：首先是一个组织或者公司的人力资源管理体系会因为自己的努力而得到很大的改变和提升；其次是通过自己带领的人力资源管理团队，对整个公司产生影响。当看到自己团队走出的一批批优秀的人力资源管理者走上管理岗位时，感到特别的欣慰，特别有成就感。中国现在的发展给许多年轻人提供非常好的发展机会，尤其是年轻的人力资源管理者，如何能够更好地利用现在的发展机会为中国人力资源的发展做出更多改变，作为一个拥有在人力资源领域摸爬滚打这么多年经验的人，我愿意给他们更多的帮助和指导。《人力资本管理》：越来越多的跨国公司选择投资中国，这也给人力资源管理者提出了更高的要求，要在不同的文化间游刃有余。您在六个跨国公司担任人力资源管理者的角色，不同的文化对于人力资源管理的要求都有很大不同，您是如何在不同的文化间进行跨文化管理的？邓涛：我在六家不同的跨国公司公司工作。六家公司行业不同；文化差异很大。有两家欧洲公司，四家美国公司。其中，这四家美国公司也存在文化差异。欧洲公司也分别有各自的文化，比如德国公司的文化和英国公司就完全不同。所以，对于不同的文化，首先要认识到这种差异的存在，不能一概而论。其次，这对于任何个人其实都是一种考验和挑战。检验自己能否在不同的文化氛围中，重新建立一个团队，重塑组织内部良好的关系以及成员之间的相互信任。其中，最为重要的一点是，不论是什么样的文化，人总归是人，存在很多共性的东西。应该发掘这种共性并且做出相应的改变。人其实都需要尊重和认可，重要的是在不同的文化下，如何以最得体的方式来做到对员工的尊重与认可，这就需要人力资源管理者对不同文化的差异有所了解。另外，文化差异是客观存在的，要认真学习和了解，但是没有必要夸大这种差异给人力资源管理带来的挑战。 重要的是多从“人”的共性的方面来思考，如何希望别人对待自己，然后用同样的方式来对待别人。同时，对文化差异的细节要有所了解。培养自己对这种差异可能带来问题的敏感度，一旦发现文化差异可能造成某种冲突，就要及时采取措施来进行补救。要有虚心学习的态度，出现问题及时请教，要用真诚的态度赢得别人的信任。所以，让别人体会到尊重和认可，态度尤其重要。《人力资本管理》：金融危机让所有的企业都感受到了冬天的阵阵寒意，中国经济虽然在艰难时世中稳健增长，但同时也面临着巨大的压力：人民币升值、劳动力成本上升、出口困难等等。在这种情况下，企业削减成本成了必须的艰难选择，而其中最困难的无疑是裁员。您认为企业如何才能把裁员造成的损失减少到最小同时又可以留下核心员工？邓涛：其实，不论金融危机是否发生，企业的生命周期中都会经历高峰和低谷的发展阶段，这是没有人可以阻挡的经济规律。如果企业能够以合理的方式应对危机，那么就可以减少危机对企业带来的损失。对于采取必要的措施降低成本同时留下核心员工，这是企业在任何时期都必须努力做到的。关键是要把最基本的工作做好，比如如何对待员工、如何建立企业文化、如何培养员工等等，所有这些工作都是人力资源管理者最基本的工作。在企业面对危机不得不裁员时，也要把这个过程处理的非常人性化，这对于企业现有员工满意度的提升，也是非常重要的，员工也会愿意留在这样的企业工作。对于很多企业来说，虽然短期需要裁掉一部分员工，但更重要的是现有员工非常关注企业如何裁员，如何对待这部分员工。很多企业会提出许多激动人心的口号，而这个时刻就是检验企业口号与行为是否一致的时刻。对于人力资源管理者来说，为了帮助企业更好地面对这样的危机，就需要在日常的工作中日积月累地、脚踏实地去帮助企业建立高绩效的人力资源体系。需要注意的是，这个过程是没有任何捷径的，只能一点一滴来做。只有经过了这种努力，在危机发生时才可以更好地应对与处理。另外，在裁员的过程中，企业不能以各种借口和理由来辞退员工，要做到诚实地告诉员工辞退的理由，真诚地沟通非常重要，这也关乎企业的形象。《人力资本管理》：目前，很流行“最佳雇主”之类的评选，而Google也一直是备受青睐的 “最佳雇主”候选者之一。作为拥有这么多年丰富经验的人力资源管理者，您认为企业要成为“最佳雇主”，需要具备什么样的素质？人力资源部门如何帮助企业成为“最佳雇主”？邓涛：对于“最佳雇主”，我认为首先这是企业的“雇主品牌”，企业要持之以恒和脚踏实地地去做；其次，因为“最佳雇主”在做调研的时候是看员工如何评价自己的企业，外界如何评价企业，在问卷调查之后需要用许多数据来衡量。所以，企业首先要有内部品牌其次企业要有强大的外在品牌以吸引优秀的人才。总之，企业能否吸引外部的优秀人才和保留住内部的优秀人才，员工的敬业度是否高，是企业是否是最佳雇主的试金石。……关于邓涛先生：邓涛先生是前谷歌大中国区人力资源总监。他于1984年加入美国惠普公司在华的合资公司开始其人力资源的职业生涯, 并在中国惠普公司工作近11年。随后, 在多家不同行业的跨国公司从事人力资源的领导工作，如马士基航运公司人力资源总监, 美国联信(中国)投资有限公司大中国区人力资源总监, 阿斯利康制药有限公司人力资源副总裁, 美国惠而浦公司亚太区人力资源副总裁，谷歌大中国区人力资源总监。邓涛先生毕业于北京外国语大学和中欧EMBA，曾任全国医药外资人力资源促进会主席，曾获China Staff 1998 年度最佳人力资源经理奖，连续获2004年度/2005年度亚太人事十大杰出HR经理人奖，2005年度中华管理英才25位杰出人物奖(唯一人力资源高管)。他同时还是德鲁克管理学院荣誉顾问、世界薪酬协会认证讲师、北京外企人力资源管理协会理事。在进入人力资源管理工作领域之前，邓涛先生曾在部队和国内企业工作十年。
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&《人力资本管理》
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马云：不能在资本层面稀释掉对公司的控制权
　　我很荣幸有缘与孙正义先生（软银总裁）握手，若是没有这次握手，阿里巴巴和淘宝网的事业不会像今天这样顺利展开。——马云
　　不能在资本层面稀释掉对公司的控制权
　　2001年6月初，新浪网的创始人王志东离开公司的首席执行官、总裁、董事等职位，这在业界引起很大的轰动和反响。而在此之前，国内已经有一些公司在融入创业投资后，公司的创始人由于种种原因先后离开公司，如瀛海威的张树新、中公网的谢文、Chinaren的陈一舟、8848的王峻涛、美商网的童家威等。另外，一些创业企业在融资后不久，创业投资人帮助公司引入职业经理，创始人从公司的“一把手”位置后撤，尤其是一些技术出身的创始人转向主要负责技术开发，而不再负责公司的总体发展和日常管理等。
　　面对这么多人愿意给自己投资，面对这么多金钱，再看看这些令人尴尬的事实，马云告诉自己要冷静：不能在资本层面稀释掉对于公司的控制权，尤其是在创业成败的关键期。面对金钱的诱惑不要动心，面对快速扩张不要动心，冷静地记住自己要做的是什么，冷静地去发现价值的核心是什么。也正如马云对初创业者说的：“一个企业家经常要问自己的不是‘我能做什么’，而是‘该做什么，到底想做什么’。”
　　毫无疑问，初创企业一旦决定与人合伙，同时也意味着将放弃对企业一定程度的控制。但这也未必是坏事——如果选对人，合伙人将会完善初创企业的能力，那样企业就会拥有更多的成功机会。马云只接受软银的2000万美元的投资，因为面对风险投资不能见钱眼开，不能失去了自己在公司的控制权，这是马云一直坚持的。即使到了2004年2月，阿里巴巴第三次融资8200万美元，马云及其创业团队仍然是阿里巴巴的第一大股东，占47%的股份。
　　一些创业者为了获得外部的创业投资资本，从而出让企业的部分股权给那些有经验和能力的创业投资者。尽管双方会签订投资协议和相应的股权协议等一系列合同，接受投资的创业企业的产权从法律上讲是明晰的，但是，创业企业中高层管理团队的人力资本具有特殊的重要性，尤其是处于种子期和初创期的企业，可以说其大部分价值在创业者的头脑中，也就是说：即使创业者在企业中的股份不多，但他们拥有许多实质上的控制权。不过，随着时间的推移，创业者可能将自己的人力资本不断显示出来，更重要的是创业者有可能通过“干中学”和“用中学”，将自身的人力资本潜能挖掘出来，并逐步将它转化并体现在创业企业的实际价值中，如技术上获得专利认可、开发出样品、开始进行销售、实现赢利等。伴随着这些进程，创业企业的不确定性和风险大大减弱，与创业投资人之间合同的不完备性也在很大程度上得到减弱。
　　20世纪80年代苹果电脑公司的创始人史蒂夫·乔布斯、太阳微系统（SUN）公司的创始人维诺德·科斯拉、思科公司的创始人斯坦福大学的一对夫妻教师，都是被创业投资人赶走的（十几年后，乔布斯重新回到苹果电脑公司则应另当别论），他们被赶走的主要原因是他们没有从打天下的创业者转变为一个合格的经理人。
　　斯坦福大学的研究人员通过一项对硅谷地区100多家高技术创业企业的大量调研后发现：在创业企业最初的20个月内，非创始人任CEO的大约占10%；到了40个月，则升至40%；80个月后则超过80%（中途倒闭的企业不包括在样本之内）。
　　而在阿里巴巴的融资史上，每次谈到股份的问题，马云的态度都很明确，他的原则就是：阿里巴巴不允许任何人控股。
　　“以我为主”，是马云自始至终坚持的融资之道。因为钱全世界有的是，而阿里巴巴只有一个。马云以我为主具体体现在两个大原则上：
　　1、决不出让控股权
　　无论多大的投资，都不能拿到49%以上的股权，控股权必须永远牢牢掌握在阿里巴巴团队手中。阿里巴巴创业过程中有过好几次融资。上亿的大融资就有三次。最大的融资高达10亿美元（除去上市直接融资）。但无论软银还是雅虎，谁都没有拿到控股权。
　　2、主动挑选
　　即便是在阿里巴巴最艰难的时刻，马云依然坚持这个原则。要多少钱，要什么样的钱，接受什么样的条件，一切都以阿里巴巴的利益为主，以阿里巴巴的长远战略为依据。
　　马云认为，钱不好，条件不好，就不能接受。融资的目的是为了生存和发展，是为了做大做强。所以企业要找的是战略合作者，是长期合作者。
　　永远不要让资本说话，要让资本赚钱，这是马云的一贯观点。让资本说话的企业家不会有出息，最重要的是要让资本赚钱，让股东赚钱。做你认为可以赚钱的事情，我相信有一天资本一定会听你的。虽然没有掌握控股权，但能让投资者们赚钱，所以他们还是很高兴，因为自己选对了投资对象。
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