被外国企业收购的中国公司或名牌产品有哪些？为什么企业会被收购？为什么我们不会被告知？
记得曾经看到一个消息说中华牙膏不再是中华的了，捷豹不再是英国的了，那么在这样的公司或者品牌收购活动中，截止2015年末，有多少中国企业和名牌已经不再属于中国资本了呢？为什么我们无法仅凭第一眼印象就知道这是个外国品牌还是中国公司呢？
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专题摘要：中海油持股50%的合资公司Bridas Corporation以70.6亿美元的价格买下了BP手中60%的泛美能源股权。中海油称，预计收购交易结束后，该公司的探明储量与平均日产量将分别增加4.29亿桶油当量和6.8万桶油当量。[][]
你是否赞同中国企业进行海外并购？
你认为中国企业目前几大海外并购项目是否成功？
不支持flash
　　随着金融危机的迅速蔓延，发达国家的经济受到严重破坏，资金链出现断裂的企业比比皆是。这让中国的企业有了很多进入的机会。
上半年我国企业重要海外并购一览表
被收购公司国别
中化集团正在与英国油气公司Gulfsands Petroleum Plc洽谈收购事宜，最高出价4亿英镑(6.514亿美元)。
Gulfsands与中化集团正在并购的Emerald Energy为叙利亚东Khurbet油田的合资伙伴。如果对Gulfsands的并购成功，中化集团将拥有东Khurbet油田的全部权益。
8.75亿美元
8月，中化声明称，以8.75亿美元(约59.8亿元人民币)的价格，现金收购Emerald能源公司，交易溢价约11.%。
Emerald能源公司为一家在伦敦上市的油气上游企业。
中化集团8月7日宣布，该公司近日与印尼一家私营石油公司Pt. Sele Raya成功地交割了印尼勘探区块的工作权益。 这是中化公司第一次收购海外纯上游勘探资产。
中国石油天然气股份有限公司子公司中石油国际投资有限公司和荷兰皇家壳牌公司子公司澳洲壳牌能源控股有限公司22日联合宣布，与澳大利亚Arrow能源有限公司达成收购协议，将以35亿澳元收购Arrow公司100%的股权。
中国石油天然气股份有限公司27日宣布，以中国石油为首，包括道达尔勘探生产伊拉克公司、马来西亚石油公司和伊拉克南方石油公司在内的联合作业体与伊拉克签署为期20年的《哈法亚油田开发生产服务合同》。
140亿美元到200亿美元
中国石油天然气集团公司和英国石油公司(BP)周二与伊拉克正式达成了自2003年海湾战争以来的第一项重大石油交易，预计将把位于伊拉克南部的鲁迈拉(Rumaila)油田的日产量从目前的100万桶增加至285万桶左右，这项交易的总价值估计为140亿美元到200亿美元。
中国石油同意斥资19亿加元(约17亿美元)，向阿萨巴斯卡油砂公司(Athabasca
Oil Sands Corp)，收购旗下位于加拿大西部省份阿尔伯达东北部地区的Mackay River及Dover油砂专案的60%开采权益。
410.3亿美元
26日，澳大利亚政府宣布：有条件批准埃克森美孚与中国石油天然气集团公司（下称“中石油”）于上周签署的LNG（液化天然气）购销协议。
8月18日，中石油与埃克森美孚澳大利亚资源有限公司签订协议，计划从后者处每年购买225万吨的LNG，协议期限为20年。该协议交易量高达4500万吨，总价值500亿澳元（约合410.3亿美元），为中澳有史以来最大的贸易协议。
马来西亚私营企业M erapoh在吉隆坡媒体会上表示，中国石油天然气集团公司将在马来西亚向一价值100亿美元的炼化项目投资，并同意在20年内收购该炼厂生产的油品。
此炼厂位于马来西亚西北部的吉打，日炼化量将达35万桶，项目仍在等待有关环保部门批准，预计9月出结果。
7月10日，中国石油国际事业有限公司收购新日本石油大阪炼厂49%股权。
10.2亿美元
中石油5月24日发布公告称，通过其全资拥有的中国石油国际事业有限公司的全资附属公司中国石油国际事业新加坡公司与新加坡吉宝集团下属全资子公司吉宝油气服务有限公司达成附生效条件的协议，将收购吉宝公司所持新加坡石油公司45.51%的全部股份，交易的现金对价为每股6.25新元，共计约合10.2亿美元。
中国石油天然气集团公司4月24日称，中石油集团与哈萨克斯坦国家石油和天然气公司联合收购哈萨克斯坦曼格什套油气公司，对价为33亿美元。
8月，中石化以每股47.8美元的价格收购了Addax石油公司1.576亿股股票，整个合同总金额达72亿美元。
法国道达尔集团4月宣布已将其在加拿大“北极之光”油砂项目的10%股权，出售给中石化集团子公司中加石油公司，但并未披露具体交易价格，至此中石化已拥有了此油砂项目50%的股权。
由中海油与中国石化集团国际石油勘探开发有限公司以50:50比例成立的合资公司，近日已与马拉松石油公司下属之马拉松安哥拉32区块有限公司签署了销售与购买协议。
30-50亿美元
8月，中国海洋石油有限公司证实参与竞购非洲的油气企业Kosmos Energy的油田。Kosmos Energy拟出售的油田资产位于加纳，交易价值将达30亿美元至50亿美元，该离岸油田是过去10年来西非发现的最大油田之一。
189.51亿元人民币
8月13日，兖州煤业披露收购澳洲煤矿，交易收购价为每股16.95澳元。总收购代价约为33.33亿澳元，折算为人民币约189.51亿元。
1.04亿元人民币
7月，神华证实收购澳大利亚新南威尔士州西北部的6处农田，预计成交支付金额为1873万澳元(折合人民币1.04亿元)。中国神华的目的不是做个悠闲的“农场主”，而主要用作开矿和煤矿的缓冲区。
1.62亿澳元
2008年11月时，鞍钢宣布拟斥资1.62亿澳元，以0.85澳元/股的价格认购金达必新发行的1.9亿股股票。这项议案在今年或金达必公司股东大会以及FIRB的批准。加上之前购买的股票，鞍钢集团完成认购后将合计持有金达必36.28%的股权，从而跃居其第一大股东。
12.718亿澳元
今年初，华菱钢铁在注资FMG公司，交易价值12.718亿澳元，华菱拥有17.3％的股份以及一名董事，华菱成为FMG仅次于董事长Andrew
Forrest的第二大股东。
3月30日，中国武汉钢铁集团与加拿大专营勘探开发的矿业公司Consolidated Thompson Iron Mines
Ltd.达成交易意向，武钢以2.4亿美元的价格收购CLM公司19.9%的股份。
13.86亿美元
6月11日，中国五矿集团公司宣布，经OZMinerals公司年度股东大会投票通过，中国五矿100％收购OZMinerals公司主要资产的交易获得成功。此次交易将有效增加我国锌、铜、铅等主要有色金属矿产资源的储备。
7月1日，广东省广晟资产经营有限公司收购澳大利亚铜矿上市公司泛澳公司，广晟资产以1.4亿美元认购泛澳公司4.6亿股新股，每股作价0.395澳元，约占扩股后19.9%股权，并成为第一大股东。
4500万澳元
2月，中金岭南公司收购澳大利亚上市公司PERILYA　LIMITED50.1%股份，价值4500万澳元。Perilya公司旗下共有三个矿山，按照已探明的情况估计，三个矿山的锌储量约222万吨，铅约141万吨，铜约20万吨。
中色集团旗下的中色国际与英国恰拉特黄金公司签署协议以收购后者19.9%的股份，交易金额900万美元。
7月26日，中化集团公司称，其正与澳大利亚农业化学集团新农公司（NuFarmLimited）就潜在收购项目进行前期探讨。作为澳大利亚最大的农业化学公司新农公司主要生产和销售除草剂、草甘膦等农药产品，属仿制农药类别，公司销售业务遍及全球100多个国家，现有市值为24.25亿澳元，合135亿元人民币。
6月24日，苏宁电器宣布认购LAOX定向增发股份，持有LAOX公司27.36%的股权，成为其第一大股东，正式入主这一有近八十年历史的日本老字号电器连锁企业。
上海中服进出口有限公司与皮尔?卡丹公司中国地区代表在上海宣布，上海中服整体收购皮尔?卡丹大中国区（包括大陆和港澳台地区）商标所有权。
有媒体称，吉利汽车可能20亿美元收购福特旗下沃尔沃汽车，此交易仍在谈判中，最终结果尚需时日。
中国海外并购失败的典型案例
　　牵动全球神经的中铝195亿美元注资力拓交易意外“夭折”。6月5日，中国铝业公司发布公告称，力拓集团董事会已宣布放弃这一合作。
　　“我们对这一结果感到非常失望。”中铝公司总经理熊维平说。今年2月12日中铝宣布向力拓注资195亿美元，如果交易完成，中铝将由此参与全球顶级矿产资源的开发。
　　“有钱有什么了不起？”在砸下63亿元人民币竞购欧宝后不到一个月，没有任何悬念的，北汽便被踢出局。
　　不喜欢一个人需要理由吗？不需要！所以通用毫不客气地对北汽说：“对不起，你出局了！”要面子的北汽耸耸双肩，摊开双手，无奈地说：“没办法，无法就‘知识产权’问题与美国佬达成一致”。
　　高速发展的中国汽车工业，这让一些用老眼光看问题的汽车巨头很不爽，加上对中国汽车实力和能力的不信任，他们宁愿自己衰落的品牌落到“外行”手中，也不愿留在一个有着丰富造车经验的中国买家手里。
　　日，上汽以5亿美元的价格高调收购了韩国双龙48.92%的股权。上汽借此巩固了其世界500强地位。这是国内车企第一次以控股方身份兼并国外龙头汽车公司。这一汽车业最大的海外并购事件，被看作是中国汽车业跨国经营的标志性事件。
　　日，上海汽车(17.38,0.48,2.84%)向韩国首尔法庭申请双龙破产保护，以应对销量下滑和债务攀升的局面。日，韩国法院宣布双龙汽车进入破产重组程序。这意味着双龙的大股东上汽集团永远失去了对双龙的控制权。
　　2005年8月，中国海洋石油有限公司(中海油)宣布，中海油已撤回其对优尼科公司(优尼科)的收购要约。中海油表示，在目前情况下继续进行竞购已不能代表股东的最佳利益，决定撤回其对优尼科的收购要约。
失败原因解读
?商业原因：
一、董事会席位。中铝双方在一个问题上不能达成一致，那就是董事会席位。
　　二、并购企业不愿树立一个竞争对手。北汽正处于快速发展的过程中，目前国内外频频出手，虽然多以失败告终，但北汽的野心已经昭然若揭。如果北汽竞购欧宝成功，那么通用汽车在亚太市场最重要的一枚棋子上海通用将不可避免与北汽直面竞争。
　　三、对并购企业的文化、制度、人才等了解不够，以致在谈判中被动。
　　四、缺乏整合效率，很多中国企业对并购后的公司无法进行有效整合，最后导致资源浪费，走向失败。
?被并购国的政治状况：
一、西方国家对中国的崛起并不放心，并购公司所在国担心本国资源被中国控制。中铝收购力拓失败很大原因是澳大利亚部分政客的反对。
　　二、中国企业的国企背景。并购公司所在国对国企的国资背景不放心，担心中国企业代表中国政府进行并购。
　　三、中国企业对并购公司所在国的政治制度、政治构成了解不够，容易被反对并购的政客抓住把柄。
?工会原因：
对并购公司的工会力量估计不足。上汽并购双龙失败很大源于双龙工会的抵制。
?其他原因：
一、急于求成，缺乏谈判技巧。
　　二、缺乏高素质的了解并购的人才。
　　三、知识产权等其他原因。
中印在海外并购上比较
　　实际上，在海外并购方面，印度很早就走在了中国的前面。安永公司2007年全球并购调查显示，当年印度的交易额为280亿美元，而中国仅为23亿美元。印度公司在IT、金融、制药、工程等领域的海外收购都很活跃，而中国公司海外收购集中在能源产业。
　　印度企业海外并购引人关注，不仅仅因为数量众多，还因为其成功率高，并购后也大都消化良好。像号称“全面开花”的塔塔集团，近3～5年内完成了多个完全不同领域的重大收购项目达30个，失败率为零。
　　中国台湾地区、韩国和印度公司从海外业务中获得的收入分别是中国大陆企业的4倍、3倍和2倍。海外资产所有权和雇用海外员工数量的情况也大致与此类似。为什么印度企业比中国企业更加国际化？
　　中国企业海外并购的数量和质量远差于印度的声音也在似是而非地迅速传播。中印两国海外并购之间的差距真的如一些文章观点和数据比较所说的那么大吗？实际上，稍微有点常识的人随便翻看一下此类观点的论据核心就可知道：这些疑点重重的“数据”和带有明显“指鹿为马”倾向的表述。
　　印度的海外并购也并不都是我们印象中的一帆风顺，马到成功；相反，他们也经历过挫折，同样也有失败的教训，而这些教训与其成功的经验一样，都值得中国企业借鉴。
把这次破产的责任完全推卸给上汽的不作为和中韩两国的悬殊文化差异，难免让人觉得有些避重就轻的泛化之嫌。
金融机构和企业政府三者之间密切的配合和沟通，是今后兼并收购成功的一些重要条件。
李荣融说，目前国内许多企业还不具备并购国外企业的条件。要提高并购的成功率，核心是改善企业的公司治理。
其实，对很多企业来讲，真正的难度不在于“走出去”，而在于“走出去”以后如何成功运作，也就是并购后的整合。
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篇一：中国海外收购案例>>（1232字）近期，本土家电企业海外并购屡遭挫折。业内专家认为，本土家电企业仍旧缺少足够人才、技术和财力，中国家电的国际化之路仍处探索阶段。2014年7月份，美国家电巨头惠而浦斥资7 58亿欧元收购意大利企业意黛喜60 4%股权;9月份，伊">
中国海外收购案例
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篇一：中国海外收购案例
中国海外收购案例
&篇一：中国海外收购案例&&（1232字）
近期，本土家电企业海外并购屡遭挫折。业内专家认为，本土家电企业仍旧缺少足够人才、技术和财力，中国家电的国际化之路仍处探索阶段。
2014年7月份，美国家电巨头惠而浦斥资7.58亿欧元收购意大利企业意黛喜60.4%股权;9月份，伊莱克斯以33亿美元(约202亿元)将美国通用电气(GE)收入囊中。由于这两次被收购企业均是欧美家电老品牌，不仅在欧美地区拥有较高的品牌知名度，且拥有一定的市场份额，因此吸引了包括中国家电企业在内的众多企业参与竞价。然而，不管是溢价9.1%参与竞购意黛喜的长虹，还是一度被看好为GE最佳买家的海尔，最终均以失败收尾。
其实，说到国内家电企业的海外并购，自2009年起，中国家电企业就已开始借船出海。在2010年至2012年这三年中，家电企业海外并购尤为频繁，几乎每年都有并购消息传出。
2010.10美的收购埃及Miraco公司32.5%股份
2010年10月，美的电器以5748万美元收购美国联合技术公司间接持有的埃及Miraco公司32.5%股份。
Miraco公司主要生产销售家用空调、中央空调及冷链产品，占据埃及家用空调、轻型商用空调与中央空调市场的主导地位。分析师认为，通过此次股权收购，Miraco公司将成为美的电器在非洲推广整合资源的优质平台，美的电器将坐地埃及，同时辐射非洲、中东和南欧，有助于提升公司在埃及和周边地区的成本竞争力。
2011.7海尔收购日本三洋电机白电业务
2011年7月，海尔以1.283亿美元收购三洋电机在日本、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾和越南的洗衣机和冰箱的研发及销售业务，并将著名三洋洗衣机品牌AQUA收归旗下。
复旦大学管理学院教授陈超表示海尔在国际市场上被认定为中等偏下的产品品牌，收购三洋有助于打入高端市场。海尔收购三洋品牌后，可以利用这一品牌的形象优势拉升整体的产品格局，尤其利好海尔在日本的市场拓展。
2011.11美的收购开利拉美空调业务51%股份
2011年11月，美的电器以2.233亿美元价格，收购开利拉美空调业务公司51%的股权，开利将继续持有49%的股权，美的、开利双方将联合经营和拓展拉丁美洲地区空调业务。
业内分析人士称，此次美的在拉美市场收购开利相关业务，强强联合的格局有利于巩固美的相关战略市场的竞争优势，对于美的完善全球布局，拓展自有品牌，强化本土经营，培育海外制造能力具有重要意义。
2012.11海尔收购新西兰斐雪派克超90%股份
2012年11月海尔斥资约7.66亿美元拿下新西兰国宝级电器品牌斐雪派克。
分析师认为，此次收购将会使得海尔集团深入新西兰、澳大利亚、美国市场。在这些市场上，斐雪派克有很好的市场表现。
海外并购过往的诸多案例表明，中国企业走出去并没有特定的模式或特定的套路可以遵循，重点应在企业对其本身能力的客观估量及对并购目的、并购战略的准确定位和有效实施。虽然近两年中国家电企业的海外并购之路并不顺畅，但过往的成功案例告诉我们，
只要坚持前行，总有柳暗花明又一村的时刻。
&篇二：中国海外收购案例&&（340字）
中海油竞购优尼科
2005年1月，我国第三大石油天然气集团―――中国海洋石油有限公司(中海油)考虑对美国同业对手优尼科公司发出逾130亿美元收购要约，这起交易标志中国企业规模最大、最重要一宗海外收购。到2004年底，优尼科价值约110亿美元。8月2日，中海油宣布退出收购优尼科的竞争。
联想收购IBM
日，时任联想董事局主席的柳传志正式对外宣布，联想集团以12.5亿美元收购IBMPC和笔记本所有业务，包括技术和渠道，其中6.5亿美元为现金，6亿美元为联想的股票。柳传志表示，达成收购后，IBM将占据联想18%的股份，而联想则仍然占45%的多数股份。根据协议，联想获得了IBMPC强大的技术和分布全球的分销网络，并获得IBM著名的“Thinkpad”商标5年的使用权。
&篇三：中国海外收购案例&&（783字）
三一重工（600031）收购德国普茨迈斯特26.54亿元日日，三一重工拟收购德国普茨迈斯特公司90%的股权，作价3.24亿欧元。中信产业投资基金（香港）顾问有限公司收购中信产业投资基金（香港）顾问有限公司10%的股权。日，三一重工与德国普茨迈斯特公司正式宣布收购完成交割。机械制造
吉恩镍业（600432）收购加拿大GBK6.2888亿元日日，吉恩镍业拟收购加拿大GBK公司100%的股权，作价1亿加元，约人民币6.2888亿元。日，吉恩镍业发布公告称，公司已获得GBK95.62%普通股股票、99.98%权证。按照加拿大哥伦比亚省的商业公司法的相关规定，已经满足了强制要约收购的条件，公司将强制收购剩余股东持有的股票。日，此次收购完成。能源及矿产
国家电网收购葡萄牙国家能源网32亿元日日，国家电网公司宣布，公司出资约3.87亿欧元成功收购葡萄牙国家能源网公司25%股份，并购后将派出高级管理人员参与葡萄牙国家能源网公司的经营管理。能源及矿产
恒立数控收购日本SumiKura254万美元日日，浙江恒立数控科技股份有限公司宣布完成对日本SumiKura机械株式会社法人更名登记等所有法律收购程序，成功以254万美元的交易价格收购SUMIKURA株式会社100%股权及其商号、商标、技术资料、专利；收购完成后，向SUMIKURA株式会社增资446万美元，用于产品研发、生产。机械制造
大连万达收购AMCTheatres200亿元日日，大连万达集团和美国AMC影院公司签署并购协议，万达出资26亿美元，包括购买AMC100%股权和承担债务两部分。
&篇四：中国海外收购案例&&（799字）
日，腾中重工与通用汽车就并购悍马品牌签署谅解备忘录，腾中重工将获得悍马品牌所有权益以及高管和运营团队。但此项并购最后的实现，尚需要获得中国商务部、国家发改委等部门的批准。
腾中重工日表示，公司已经向发改委提交了&申请，腾中重工收购悍马一事正式进入官方审批阶段。对收购悍马和悍马国产两个步骤的审批，分别由商务部和发改委担任之责。就审批腾中重工收购悍马方面，发改委态度尚待明确。油耗问题是发改委不能通过悍马国产的关键问题。
日由于腾中和通用在商议悍马资产的具体价格上出现了分歧，所以一再延期签约时间。
日腾中重工为了准备接受悍马，正在积极部署相关工作，并挖来奇瑞销
售公司常务副总经理、奇瑞汽车国际公司副总经理黄志强，准备在上海成立悍马中国的运营团队，主要负责进口悍马在华的销售工作。
日腾中高管准备飞抵底特律与通用展开最后的谈判。悍马的正式出售协议也将于此次商旅中签订并对外公布。但交易生效前还需通过中美双方监管部门的批准。
日国家发改委已经彻底回绝了腾中的收购申请，理由为腾中上报的收购报告中，仅仅收购悍马的品牌，不属于发改委核准项目。
日腾中重工与通用汽车9日宣布，双方就通用汽车旗下高端全路面品牌悍马业务的出售签署最终协议。腾中将以1.7亿美元左右获得悍马品牌、商标和商品名称的所有权，拥有生产悍马汽车所必须的具体专利的使用权。
日腾中重工机械有限公司已和美国通用汽车达成协议，将悍马收购交易的最后期限延期一个月。即将该笔收购交易在1月31日到期最后期限延长到2月底，并同时等待中国监管层的批准。
日（美国东部时间2月24日），通用汽车在底特律总部宣布四川腾中重工未能按期完成对悍马的收购，此项收购交易失败，通用汽车将逐步关闭对悍马的运营。
&篇五：中国海外收购案例&&（771字）
2005年，中海油以185亿美元的价格大手笔展开收购美国优尼科石油公司，在与雪铁龙公司拉锯战、美国政府干预等情况下，最后撤回收购。
2007年，华为和美国贝恩资本试图以22亿美元联手收购3Com公司，但因美方担忧国家安全而流产。篇二：中国企业海外并购失败案例报告二
中国企业海外并购失败案例（二）
中国企业海外并购失败案例
案例1：中海油跨国并购优尼科失败的教训和启示
1.1中海油公司简介
中国海洋石油总公司(China National Offshore Oil Corporation, CNOOC，简称中国海油)是日成立的国家石油公司。中国海油是中国最大的国家石油公司之一，是中国海上石油和天然气的最大生产者。注册资本949亿元人民币，总部位于北京，现有员工6.85万人。依据《中华人民共和国对外合作开采海洋石油资源条例》，负责在中国海域对外合作开采海洋石油、天然气资源。公司主要从事油气勘探开发的上游业务、中下游业务、专业技术服务、后勤服务和金融业务。目前控股或全资拥有一家独立油气勘探生产公司、一家研究中心、一家化学公司、一家油气开发公司、二家专业技术服务公司、五家基地公司、一家财务公司、一家信托投资公司，与壳牌公司合营一家石油化工公司。
近年来，通过改革重组、资本运营、海外并购、上下游一体化等战略的成功实施，企业实现了跨越式发展，综合竞争实力不断增强，逐渐树立起精干高效的国际石油公司形象。2005年全年，公司实现销售收入888.8亿元，利润总额387.7亿元，纳税174亿元，分别较上年增长25.3%、60.1%和43.9%。总资产达到1914.4亿元，净资产1054.7亿元，分别比年初增长24.9%、27.0%。
1.2优尼科石油公司简介
优尼科（Unocal Corporation）是美国第九大石油公司，在纽约交易所上市（股票代码：UCL）。有一百多年的历史。优尼科公司在亚洲的印度尼西亚、泰国、孟加拉国等地都有石油和天然气开采资产和项目。近年来由于经营不善等原因导致连年亏损，并申请破产，挂牌出售。其在北美洲的墨西哥湾、得克萨斯，以及亚洲的印度尼西亚、泰国、缅甸和孟加拉国等地都有石油和天然气开采资产和项目。业内人士认为，优尼科连年亏损，并曾经向美国政府申请破产，因此处在一个非卖不可的境地。作为一家小型企业，优尼科也不具有壳牌、BP那样的品牌影响，因此早就被列为收购目标。而优尼科选在国际油气价格偏高的
时候出售油气资产，不失为良机。同时中海油所看重的无非是优尼科现有油气田的潜能、庞大的国外市场以及有助于完成其在美国的借壳上市。
资料显示，优尼科公司目前已探明石油及天然气储量中约70%位于亚洲和里海地区，优尼科60%的储量是天然气，绝大部分位于亚洲。中银国际研究部提供的数据表明，截至2003年底，优尼科石油和天然气总储量共计17.6亿桶油当量(石油占到38%左右)，其中50%位于远东。产量方面，远东占到该公司2003年石油和天然气总量的46%，海外其他地区占8%。该公司还向泰国提供天然气进行发电，并在印度尼西亚、菲律宾以及泰国拥有热电厂。
1.3中海油并购优尼科历程
2005年3月，中国三大石油和天然气生产企业之一的中海油开始了与年初挂牌出售的美国优尼科公司的高层接触。
优尼科是一家有一百余年历史的老牌石油企业，在美国石油天然气巨头中排位第九，近两年其市值低于同类公司20%左右。市值低的一个重要原因是它的主产品天然气市场开拓不够，大量的已探明储量无力开发。
在中海油向优尼科提交了“无约束力报价”后，美国雪佛龙公司提出了180亿美元的报价(包括承担债务)。由于没有竞争对手，雪佛龙很快与优尼科达成了约束性收购协议。6月10日，美国联邦贸易委员会批准了这个协议。
6月23日中海油宣布以要约价185亿美元收购优尼科石油公司。这是迄今为止，涉及金额最大的一笔中国企业海外并购。
中海油收购优尼科的理由是，优尼科所拥有的已探明石油天然气资源约70%在亚洲和里海地区。“优尼科的资源与中海油占有的市场相结合，将会产生巨大的经济效益。”
根据国际资本市场的游戏规则，在完成正式交割前任何竞争方都可以再报价。雪佛龙公司的收购在完成交割前，还需经过反垄断法的审查和美国证券交易委员会的审查。只有在美国证交会批准之后，优尼科董事会才能向其股东正式发函，30天后再由全体股东表决。在发函前如果收到新的条件更为优厚的收购方案，仍可重议。
7月2日，中海油向美国外国投资委员会(CFIUS)提交通知书，以便于其展开对中海油并购优尼科公司提议的审查。
7月20日，优尼科董事会决定接受雪佛龙公司加价之后的报价，并推荐给股东大会。中海油对此深表遗憾。据悉，由于雪佛龙提高了报价，优尼科决定维持原来推荐不变。
同日，中海油认为185亿美元的全现金报价仍然具有竞争力，优于雪佛龙现金加股票的出价，对优尼科股东而言，中海油的出价价值确定，溢价明显。中海油表示：为了维护股东利益，公司无意提高原报价。
日，中海油撤回并购优尼科报价。
1.4中海油跨国并购优尼科失败的原因分析
1）目标企业所在国的政治和政策障碍
美国、欧盟、日本等西方发达国家，虽然对外资比较开放和自由，但外资并购毕竟不同于本国企业并购，因而这些国家政府对外资并购亦有不同程度的限制，一是对外商投资领域的限制，二是对外商出资比例的限制，三是通过审批制度来规范外资。中海油竞购优尼科就是典型一例。这次跨国并购案是中国企业涉及金额最多、影响最大的海外收购大战，其遇到政治压力不可小视。一桩本来对收购双方双赢的商业收购案，由于夹杂了大量微妙的政治思维和意识形态而被扭曲。
日，美国众议院以333比92票的压倒优势，要求美国政府中止这一收购，并以398比15的更大优势，要求美国政府对收购本身进行调查。7月30日美国参众两院又通过了能源法案新增条款，要求政府在120天内对中国的能源状况进行研究，研究报告出台21天后，才能够批准中海油对优尼科的收购。这一法案的通过基本排除了中海油竞购成功的可能。
国会担心或反对的理由是：
(1)中国对石油的依赖与日俱增，国有控股的中海油如果收购了优尼科。那么优尼科的石油资源将优先输送给石油饥渴的中国；
(2)中海油有l／3的并购资金来自中国政府的低息或无息贷款，相当于政府补贴，属不公平竞争；
(3)在优尼科拥有的石油勘探、生产和提炼技术中，有些可用于军事，而中国是社会主义国家；
(4)中国国有控股的石油公司在伊朗、苏丹这些地方都很活跃，一旦收购完成，这些可用于军事的技术，有可能会出口到这些受美国贸易制裁的国家。同时，美国是世界上最大的石油市场，对于中海油来说。把石油留在美国，为美国提供更多的石油天然气是一项更为有利的举措。
由此可见，目标企业所在国的政治和政策障碍，是这次中海油公司并购美国优尼科公司失败的最主要原因。
2）企业选择的竞购时机不当
中海油很早就开始与优尼科接触，然而到了日，优尼科招标截止时间来临，由于公司内部原因，中海油出人意料地沉默了。浮出水面的竟是此前一直不被看好的雪佛龙。这一意外，使中海油陷入一个非常被动的境地。到日，中海油宣布正式竟购优尼科时，雪佛龙与优尼科的并购已经得到美国政权委员会的批准，这意味着雪佛龙对优尼科的并购计划已经完成最后一道法律监管程序。若优尼科放弃被雪佛龙收购，改为考虑中海油的收购建议，有关交易估计最快需要顺延两个月，其中包括美国外国投资委员会为期45天的调查程序，以及美国总统根据调查报告考虑是否批准该项交易的时闭，由此将使整个交易存在变数，一些优尼科股东声称更乐于接受雪佛龙虽然较低但风险更小的报价，而不愿进行一场可能失去所有“舞伴”的赌博。
但如果优尼科接受中海油的并购，那么根据雪佛龙与优尼科的协议，中海油必须支付雪佛龙高达5亿美金的违约金。此外．在雪佛龙与优尼科的协议中，还有一项“强迫股东表决”条款，即雪佛龙可以抢在中海油与优尼科的谈判以及有关当局的批准完成之前要求召开股东大会，对雪佛龙的要约进行表决，不需要董事会，而且不属于“恶意收购”。届时，雪佛龙可以以中海油收购的不确定性等来劝说股东接受雪佛龙的并构计划。
中海油此时决定出手收购，时机掌握得并不好。当优尼科在市场上竞标出售时，中海油并没有出价，却在雪佛龙与优尼科达成了协议之后出价。加之目前国际市场的油价飞速上涨，达到历史新高度，与之对应的石油公司的股票价格也随之上涨。中海油虽然有全现金交易的优势，但对于那些看好Unocal发展国际能篇三：中国企业海外并购成功与失败案例大汇总
中企海外并购
联想：并购IBMPC业务
日，联想用12.5亿美元购入IBM的PC业务，自此，位于全球PC市场排名第九位的联想一跃升至第三位。这次并购从品牌、技术、管理、产品、战略联盟和运营等各方面对于联想本身都有巨大的提升。并购后，IBM个人电脑业务的全套研发体系归联想所有，联想的采购和营销成本则由于借助了IBM原有的分销渠道得到大大优化。
点评：联想的经验告诉我们，民族企业尽管在技术、管理等方面相比国外企业处于低位，但如果敢于抓住时机，取己所需，那么，借助这种品牌并购迅速上位也是未来中国企业迅速扩大海外影响的可取之道。
海尔：居高临下，步步为营
2005年底，海尔在总裁张瑞敏制定的名牌化战略带领下进入第四个战略阶段――全球化品牌战略阶段。海尔“走出去”的主要特点是：经营范围――海尔自己的核心产品;发展进程――从创造国内名牌、国际名牌着手，到出口，再到跨国投资，渐进性发展;对外投资方式――以“绿地投资”即新建企业为主;跨国投资效果――成功率高，发展快。如今的海尔已在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，员工总数超过6万人，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。
点评：拥有像海一样宏大目标的海尔，不仅伸开臂膀广纳五湖四海有用之才，更具备了海一样强大的自净能力。它有清晰的自我定位和战略方向，不断提升的创新能力和对市场的准确把握，是海尔如今不断演绎全球神话的筹码。
吉利汽车：并购沃尔沃
吉利在成功实施以自主创新为主的名牌战略之后，开始了以海外收购为主的品牌战略。2009年4月，吉利汽车收购了全球第二大自动变速器制造企业澳大利亚DSI公司，使其核心竞争力大大增强。日，吉利汽车与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议。
点评：吉利作为我国汽车行业海外品牌战略的先行者，如果能安全度过磨合期，在实现技术资产有效转移和与工会达成一致上有所突破，真正掌控国际著名
品牌，吸收一流技术，增强自主创新能力，就可以说中国汽车产业海外并购之路获得成功。
奇瑞汽车：海外布局，辐射全球
奇瑞与其协作的关键零部件企业和供应商协同，和国内大专院校、科研所等进行产、学、研联合开发了研发体系，掌握了一批整车开发和关键零部件的核心技术。目前，奇瑞正全面推进全球化布局，产品面向全球80余个国家和地区出口，海外15个CKD工厂已建或在建，通过这些生产基地的市场辐射能力，实现了全面覆盖亚、欧、非、南美和北美五大洲的汽车市场。
点评：奇瑞的“质量”和“技术创新”的武器使它成功突出重围，不仅得到越来越多国人的认可，也开始在国际舞台上崭露头角，与国际巨头们PK得风生水起。
北汽：收购萨博相关知识产权
日，北汽以2亿美元成功收购瑞典萨博汽车公司相关知识产权。北汽成功收购萨博技术，一是通过收购得到了先进的核心技术;二是通过收购取得了完整的质量与制造工艺体系，为产品技术的消化吸收和研发制造提供了有利条件;三是这次收购具有极高的性价比，为基于产品性能和成本控制的自主品牌产品市场定位提供了有利条件。
点评：也许北汽这次“走出去”不像其他企业的并购投资那样引人注目，但它却抓住金融危机后跨国并购难得的机遇，开启了在发达国家收购先进成套设备的快乐之旅。
百度：挑战核心技术
2007年，百度正式宣布“走出去”，并将日本作为国际化战略第一站。经过短短1年发展，百度已经在日本开发出视频搜索、博客搜索等富有特色的产品，从流量方面成为日本第四大独立搜索引擎，在速度、运行稳定方面也全面赶超海外市场主要竞争对手。
点评：百度这个富有中国古典诗意的名字正在被越来越多的外国人所熟识。互联网搜索业务作为现代社会一个标志性的产业，明天的发展空间必将更为广阔。
华为：自主创造与拿来主义的精妙平衡
华为在研发上做足了功课，每年坚持不少于10%的研发投入，并将研发投入的10%用于预研，不断跟踪新技术、新领域。除了通过自主开发技术提升竞争力，华为亦从未拒绝过以开放的心态，“站在巨人肩膀上”去获取商业的快速成功。?这也是1996年华为引入IBM对其公司产品开发流程进行改革的直接动力之一。自2001年之后，华为实现了100%产品研发都通过新的流程化产生，为华为2002年开始的深入国际化，奠定了管理和文化的基础。
点评：自主品牌很重要，它从根本上决定了企业在利润链上能否分得那最大的“一杯羹”，但企业的发展，尤其在面对强大的竞争对手时，拼的是效率。不因过度捍卫“自主”而耽误了效率，这就是“华为榜样”的精神实质。
顺德日新：借助国企当跳板
日，顺德日新宣布收购智利一座储量高达30亿吨的铁矿。日新在矿山项目中持股超过七成，投资约10亿元全部来自于自有资金。同时，顺德日新也与中国五金矿产进出口珠海公司签订了战略合作协议，开采之后所有铁矿都将由中国五矿珠海公司进口，承诺智利项目所产矿石将以低于国际市场20%到30%的价格，通过央企中国五矿珠海公司内销渠道，打入国内市场。
点评：民营企业以其灵活的经营方式、敏锐审视市场和捕捉机会的能力，以及快速果决的决策效率，本着“寸有所长，尺有所短”的谦虚姿态，迅速完成海外矿山收购，显示了产权清晰的民营企业独具的灵活性和创新精神在对外扩张中的优势。
中石化、中海油：创造联合收购新模式
2009年7月我国两大石油公司中海油和中石化近日宣布以13亿美元联合收购美国马拉松石油公司持有的安哥拉一石油区块20%的权益。这笔交易是自中海油185亿美元竞购美国优尼科石油公司失败后，首次成功收购美国石油公司的资产。业内人士认为，两大石油公司共同出资进行海外收购，有利于中国公司在海外并购力量最大化，避免国内公司之间不必要的竞争，是中国石油公司“走出去”值得借鉴的模式。
点评：我国央企是与富可敌国的跨国公司抗衡的中流砥柱。而央企的联合收购，是一种新的“走出去”模式，同时，也使西方国家对央企的强大实力和独特行为方式的加倍关注。
葛洲坝：国际工程承包大显身手
中国葛洲坝水利水电工程集团公司是2004年首次登入“全球最大225家国际承包商”排行榜的中国企业之一。在管理型、多元化、现代化、国际化的“一型三化”发展战略指导下，葛洲坝集团“走出去”的步伐明显加快。目前，葛洲坝集团的足迹已经遍及南亚、东南亚、中亚、中东、非洲、美洲等地区。
点评：葛洲坝集团在对外承包工程中屡战屡胜，得益于它自己多年来在国内工程项目承包市场中积累起来的技术优势和管理优势，有针对性地扬长避短，完整的规划和统一实施的策略，在市场定位和项目管理上的经验。
中航油：投资期货，折戟沉沙
2004年底，曾被中国企业捧为“走出去”战略棋盘上过河尖兵的中国航油股份有限公司，因总经理陈久霖在石油期权和期货投机中判断失误，累积超过5.5亿美元的亏损，并于日向新加坡高等法院申请破产保护。
点评：中航油“折戟沉沙”的惨痛教训：第一，跨国经营必须要建立内控和相互制衡的风险控制机制。第二，企业必须重视对现金流量的监控和审核。第三，要正确认识道德风险。
中投公司：投资黑石，资产缩水
2007年3月才开始筹备的中投公司，在5月就斥资30亿美元外汇储备以29.605美元/股的价格参股美国私募基金巨头黑石集团10%的IPO。这项交易成立的初衷旨在为中国1.2万亿美元的外汇储备寻找多元化投资出路，结果却不尽如人意。黑石集团上市后股价连续下跌，也造成了中投公司这笔投资大幅缩水。截至美国时间日，中投公司在黑石投资中的亏损额达12.18亿美元。
点评：这一案例或者可以证明，我国企业尚不具备掌握国际资本市场运行规律的能力，在国际资本市场上的历练，可以帮助我们积累教训、经验，学会选择投资品种，控制风险，把握投资时机。
中国平安：参股富通，被迫减值
日,中国保险巨头之一平安保险集团斥资约18.1亿欧元从二级市场直接购买欧洲富通集团9501万股股份,一跃成为富通集团第一大单一股东。2008年6月,平安保险集团最终将持股比例锁定在4.99%，总投资额达238亿元人民币。之后，富通集团成为受金融危机波及的第一批金融企业，截至
2008年9月底富通集团的股价下跌幅度超过了70%，直接导致2008年第三季度平安保险集团季度报出78.1亿元人民币净亏。
点评：在实体企业家们努力用质量和技术在国际市场上为中国制造争得名分时，金融投资家们走出去时需要多一分谨慎，多一些灵活性，把风险控制放在第一位。
上汽集团：并购双龙，整合不利
日，上汽以5亿美元的价格高调收购了韩国双龙48.92%的股权。此次收购，上汽的本意是借此迅速提升技术，利用双龙的品牌和研发实力。但并购之后主要遭遇了两个问题：首先，对并购的收益估计过高，双龙汽车虽然拥有自己的研发队伍，在技术和研发上较好，但缺少市场;其次，上汽在收购双龙之前对自身的管理能力和对方的工会文化认识不足，乃至于在收购后两个企业的文化难以融合，合作与企业经营拓展无法真正展开。
点评：上汽与双龙并购案的失败，充分暴露出了中国企业在实施海外并购过程中的典型性问题：准备功课不足，盲目上阵，导致对潜在的管理、文化等方面存在的问题识别不清，收购之后又不能及时解决出现的问题。
中铝集团：入股力拓，无疾而终
中铝公司与力拓集团于日签署了合作与执行协议，以总计195亿美元战略入股力拓集团。中铝公司就此次交易完成了210亿美元的融资安排，并获得了澳大利亚竞争与消费者保护委员会、德国联邦企业联合管理局、美国外国投资委员会等监管机构的批准。但力拓集团却在日撤销了双方的合作交易，依据协议向中铝支付了1.95亿美元的违约金，并与必和必拓就合资经营铁矿石业务达成协议。
点评：中国央企在海外投资时往往以资金充裕著称，公关能力却只能勉强徘徊在及格线附近。而央企与政府的连带关系却常常使得企业的投资行为被赋予了国家意志的猜想，在这种情况下，中国国企的收购行为自然就很容易遭到被投资国民众排斥。
篇四：中粮斥巨资海外并购案例分析
中粮斥巨资海外并购案例分析
作者：余晓俊
来源：《财经界?学术版》2014年第12期
一、并购背景
（一）中粮简介
1949年成立的中国粮油，起步业务为粮油贸易和加工，后来不断完善其产业链条，将业务拓展至种植养殖、物流储运、食品原料加工、生物能源、品牌食品生产销售以及地产酒店、金融服务等多个领域。近年来，中粮集团以“打造从田间到餐桌的全产业链粮油食品企业”为使命，通过不懈的努力，造就了诸多高品质、高品位的品牌产品与服务组合，从最初的粮油贸易和食品加工公司发展成为国内领先的农产品、食品等多元化产品和服务供应商。凭借良好的经营业绩，中粮已连续20年入围美国《财富》杂志世界500强，并居中国食品工业百强之首。中粮此番并购的成功获取了优质的海外资源和市场，为国内企业海外并购提供了许多值得借鉴的经验。
（二）并购过程
日中粮控股荷兰Nidera，该公司是全球农产品及商品贸易集团，中粮对其控股迈出了国际化的第一步。4月2日，中粮集团又加速了国际化的步伐，斥巨资发起第二次海外并购，与位于香港总部的来宝集团（Noble Group）达成最终协议，收购该集团下属的来宝农业有限公司（以下简称“来宝农业”）51%的股权，成立合资公司，持股比例为51/49。中粮集团通过两次总计约28亿美元的并购，实现控股的总资产价值约为110亿美元，与四大国际粮商ABCD（美国的ADM、邦基、嘉吉和法国路易达孚）不相上下，转身变为第五大国际粮商，创下了中国粮油行业海外并购史上之最。
二、并购模式分析
中粮联手厚朴基金按照混合所有制的形式共同持有Nidera和来宝农业各51%的股权。其中，中粮占比2/3，厚朴基金等财务投资人占比1/3。
（一）中粮集团联手厚朴基金是一种全新的海外并购模式，这可以弥补中粮集团海外并购缺乏经验的劣势
在宁高宁空降中粮后，提出了全产业链和相关多元化战略，之后便不断进行并购扩张，先后并购了五谷道场、蒙牛、白水杜康、华粮等，但这些并购均局限在国内。2012年，中粮也曾迈出国门，竞购澳大利亚糖商Proserpine Cooperative Sugar Milling Association Ltd，但败给了丰益国际集团，可见中粮在海外并购中尚缺乏经验。厚朴基金2007年在海外成立，专注于中国的私人股权投资基金，其创始人为高盛集团的中国合伙人方风雷。公司与亚太、美洲、欧洲
和中东的主权基金和机构投资者均建立了密切的关系，不仅拥有先进的国际化管理团队，而且具有丰富的海外投资经验以及资本市场上谙熟的人脉关系，可以有效地控制市场。厚朴基金的进入有效地弥补了中粮集团海外并购经验不足的短板，促成了该番并购的成功。
（二）联合厚朴基金海外并购可以为中粮集团提供资金支持，降低并购的财务风险
财务风险是指公司财务结构不合理、融资不当使公司可能丧失偿债能力，陷入财务困境甚至破产的风险。中粮集团如果不联合厚朴基金而进行全资收购，由于来宝农业其上年财务报表显示旗下农产品业务亏损，净利下滑48%，业绩不佳，因此预计短期内无法收回并购的巨额资金，这很可能造成公司资金链紧张，陷入财务困境。即使公司利用财务杠杆通过举债收购，也会使得公司资产负债率高企，加上资金回流缓慢，企业偿债压力巨大。财务困境又涉及大量直接和间接成本，如法律费用、行政和咨询费用、机会成本等，这些成本又会消耗公司及其利益相关者的真实资源，使企业陷入恶性循环。中粮集团与厚朴基金联合并购则在很大程度上规避了并购的财务风险。此前二者携手入主蒙牛的成功案例也证实了此种并购模式的优势。此次，二者再度联手可谓驾轻就熟，水到渠成。
(来自: 海 达范文网:中国海外收购案例)
（三）避免全额股权收购，与目标企业形成利益共同体
据一些海外并购的分析结果显示，过去五年中，中国国企海外并购中有近62%的都是全额股权收购，虽然这样的收购能最大限度地掌控海外企业的管理、运营、资源配置等各个方面，还能全额获得被并购企业的利润，但是其中蕴含的巨大风险也是可想而知的。首先，全额收购会加重企业的财务负担。企业实现100%完全控制所需支付对价大概是实现51%的相对控制的两倍，况且海外大型并购中取得51%的股权所需投资已经很巨大了，所以完全控制所需资金更是企业所不能承受之重，很可能导致企业并购失败或者虽然实现并购，但是并购效益不显著。其次，全额股权收购蕴藏着严重的政治风险。本来国企海外并购就会引起许多国家本能的怀疑，如此高调的全额股权收购更会加重被并购企业国家的警惕。由于他们害怕威胁到国家的经济安定，可能会对国企进行各种刁难，加大并购的政治风险。中粮此番并购均是获得51%的股权，不仅恰到好处地控制了被并购企业，还可以和目标企业形成利益共同体，减少并购阻力，顺利实现并购的战略优势。
三、并购意义分析
（一）对粮食定价有一定的话语权，保障国家农产品安全
近几年中国进口农产品逐年增大，预示着我国农产品的巨大缺口，这对许多贸易公司形成巨大的诱惑。国际四大粮商ABCD正是预见了这种趋势，已在中国布局多年。国内许多农产品的原料采购都来源于四大国际粮商，下游加工企业对原料供应厂商的依赖性强，使得政府对农产品价格的调控力不足，威胁着我国的粮食安全，这是亟待解决的问题。以大豆为例，有资料显示，每年进口的大豆中需通过四大粮商采购的占80%。当然处在大豆产业链下游的企业也大都难逃外资掌控，被国际粮商参股或控股的中国榨油企业高达70%，比如金龙鱼、鲁花等品
牌均有外资介入。从2011年开始，中国食用油价格经常大涨大跌，发改委屡次约谈大型油企，却收效甚微，究其原因为这个行业基本都是外资掌控。
收购了荷兰Nidera之后，中粮可以利用其在阿根廷、巴西、中欧等地强大的采购能力平台获得低成本的农产品原材料，建立从农产品最大生产地拉丁美洲到农产品最大的需求地亚洲的贸易桥梁，并由此获得稳定的粮食来源，以缓解我国农产品缺口不断增加的焦虑。同时，中粮的并购还可以打破国际四大粮商对农产品原材料的垄断性定价权，利于中国政府的宏观调控，保障国家安全稳定。
（二）拓展了中粮的全产业链战略，增强了其国际竞争力
随着日趋激烈的竞争，企业意识到未来的竞争不再是个体公司之间的竞争，而是商业生态系统之间的对抗。ADM、嘉吉、邦吉和路易达孚等著名跨国粮商都已在全世界范围之内形成了全产业链模式（种植―加工―物流―贸易），以增强企业的核心竞争力。中粮为了跟上国际粮商的步伐，也顺势提出了全产业链的战略目标。但是此前该战略的推进仅是通过对国内企业的并购，虽然并购使中粮的资产规模与四大粮商不相上下，但是因业务范围小，盈利能力与四大粮商依然有不小的差距，在一定程度上仍受制于四大粮商。可见中粮的全产业链战略的优势因地域的局限性而大打折扣。通过此番并购，中粮获得了遍布全球的采购、仓储、加工、运输等业务，增加了其在瞬息万变的国际市场中的灵活性。至此，中粮国际竞争力有了质的提高，成了具有一定国际水准的全产业链粮油食品企业。
（三）获取优质资源，实现协同效应
所谓协同效应，就是通过资源共享实现1+1&2的效应。
来宝是一个全球化的公司，在全球范围内都有完整的采购、存储、运输、销售链条，供应链和销售渠道非常完善，而Nidera在巴西、阿根廷和中欧地区拥有强大的粮食采购能力平台和全球贸易网络。中粮收购来宝和Nidera后不仅可以从被并购企业中获得丰富的供应链管理经验、全球化的采购和营销渠道、优良的管理团队以及顶尖的商业智慧，还可以全面延伸其在全球的贸易网络，获得新的发展机会，实现买全球卖全球的商业梦想。来宝和Nidera也可以利用中粮国内的贸易、加工、品牌、渠道等优势在未来实现更好的发展。
四、并购后企业面临的挑战分析
（一）并购后企业面临的整合风险
众所周知，并购的结束只是成功的一半，真正决定并购是否有利于企业战略实施的是并购后的整合，这种整合包括战略、组织、制度、业务、文化等多方面。据研究表明，中国41%的并购企业均因整合不力导致并购结果与预期存在严重偏差，并购不但没能提供发展的捷径，反而成了企业的包袱。
中粮为了实现全产业链战略，在国内急剧并购，但是并购后的整合则未跟上并购的节奏，中粮旗下很多业务都是独立的，并未通过整合实现1+1&2的协同效应。现在，中粮又入主来宝和荷兰Nidera，对于自身如此庞大的身躯，怎样理顺产业链，提高自我整合和管理能力，实现多方面的协同效应，以灵活应对瞬息万变的国际粮油市场是并购后中粮不得不面对的一大挑战。对此，笔者认为中粮可以借鉴四大粮商建立国际全产业链的过程中优化资源配置的方法，提高自我资源整合管理能力，使自己国际化的步伐走的更稳更快。
另外需格外重视的是文化的整合。文化整合是最基础、最核心，也是最困难的工作。文化能否完善地融为一体影响企业生产运营的各个方面。笔者认为中粮的文化整合可以分为三步走战略：第一步，文化隔离，即双方短暂互不干涉。具体可借鉴吉利收购沃尔沃的成功案例。第二步，求同存异，即双方互相汲取精华，剔其糟粕。具体可借鉴联想并购IBM的成功案例。第三步，文化创新，即在前面的基础上形成各方都认同且愿意接受的更有竞争力的企业文化。至此将标志着中粮与来宝农业和荷兰Nidera文化整合的成功。
（二）并购后企业的政治风险
政治风险是指完全或部分由政府官员行使权力和政府组织的行为而产生的不确定性，通常都是致命且不可逆转的。跨国并购中的政治风险是不容忽视的，它可能直接影响并购的成败，尤其是具有官方背景的国有企业更容易引起被并购企业所在国家的警惕。有些国家甚至会条件反射般地怀疑企业的战略意图，担心中国国有企业的海外收购会危害其国家安全，于是对并购企业采取一些譬如外汇管制、限制向东道国的银行借款、没收资产等不合理的歧视行径来干预企业的海外并购，大大增加了并购的管制成本和风险，使许多并购没能带来预期的战略优势。因此中粮应该谨慎管理并购前后的政治风险。
针对此风险，笔者认为可以采取以下应对措施：一是加强对东道国政治风险的评估，完善动态监测和预警系统，即要时刻居安思危。二是对政治风险投保来转移风险。三是实行企业当地化策略，与职工建立良好关系，减少与东道国的摩擦，创建良好的投资环境。四是多参与东道国的慈善事业、与当地企业共同进行基础设施等惠民项目来得到政府及民众的支持。
（一）并购要与企业的整体战略目标一致
虽然近几年中国掀起了一股又一股的海外并购热潮，但是企业海外并购还是要谨慎，一定要使并购服务于企业的长期战略，切不可为了盲目做大或者到海外捡“便宜”而实施海外并购，否则并购不仅不能为企业带来效益和优势反而阻碍企业的长远发展，甚至使企业陷入泥潭，无法脱身，赔了夫人又折兵。四川腾中重工在国家大力推行节能减排政策时候却收购了大排量的悍马，这显然是与该阶段公司的整体战略相背离，此种缺乏战略规划的并购失败是迟早的。
（二）并购可以私募基金等合作伙伴来降低风险
众所周知，海外并购一般涉及的巨额的并购对价和并购费用，且并购的时机一般都选在被并购方经营业绩不佳时，以减少并购对价，这就意味着海外并购通常都是短期巨额投资且回收期间较长。如果采用现金支付，将加大企业的融资压力和经营压力，很容易使企业陷入资金短缺的财务困境中。因此企业应该多元化融资来分散风险，例如选择私募基金等合作伙伴这种创新型的并购模式不仅不会分散公司控制权，增加企业偿债压力，还能运用财务杠杆降低企业并购前后的财务风险。此外，还可以利用他们丰富的并购经验更好地实现并购。
（三）并购后期要注重资源整合
并购的结束只是成功的一半，并购后期资源的整合配置也是至关重要的。这就需要企业提高自我的资源管理和配置能力，使得并购方和被并购方能够互相取长补短，资源共享，实现协同效应，提高企业的运营效率和盈利能力。否则并购各方仍然各自独立，油是油，水是水，不能有机融合，并购的效益发挥不出来，并购就成了无用功，甚至还会侵蚀企业整体效益。
（四）加强国际化经营人才的培养
人才是企业的基石，企业的竞争归根结底是人才的竞争。随着经济全球化趋势的不断深化，国内企业面临国际化人才的缺失愈加严重，这对企业的人才培养战略是个不小的挑战，因此企业应该加强跨国综合性人才的培养，有计划有步骤地完成跨国经营人才的培养与选任，而不是临时抱佛脚。首先，企业可以通过内部选拔培养的方式。企业可以选择一些熟悉公司总体业务、具有统筹规划能力的员工进行跨文化的培训，丰富企业跨国经营人才的储备。TCL就有这样的机制，公司会给有能力的员工建立相应的支持系统，让他们在国外市场不断历练，帮助他们成为国际化人才。再者，企业还可以通过并购引进一些熟知国外法律法规、政治文化、市场规则的专业的国际化团队。此番中粮的海外并购就是以此获取了优秀的跨国人才，为企业以后的发展注入了新鲜的血液。
参考文献：
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[4]张邦雄.企业海外并购现状及财务风险分析[J].财会综合（ 中）. 2009 （3）篇五：近年来中国企业海外并购失败案例一览
近年来中国企业海外并购失败案例一览
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2005年，中海油以185亿美元的价格大手笔展开收购美国优尼科石油公司，在与雪铁龙公司拉锯战、美国政府干预等情况下，最后撤回收购。
2007年，华为和美国贝恩资本试图以22亿美元联手收购3Com公司，但因美方担忧国家安全而流产。
2009年，中铝与澳大利亚力拓的195亿美元“世纪大交易”失败。
2010年，腾讯竞购全球即时通讯工具鼻祖ICQ失败。
2010年，中海油联合加纳国家石油公司出价50亿美元，竞购加纳Jubilee油田23.5%股权交易失败。
2010年，中化集团与新加坡淡马锡联手用约500亿美元收购加拿大钾肥的计划失败。
2010年，华为竞购摩托罗拉业务失败，被诺基亚西门子公司以低于华为报价的12亿美元收购成功。
日，通用汽车在底特律总部宣布四川腾中重工未能按期完成对悍马的收购，此项收购交易失败，通用汽车将逐步关闭对悍马的运营。通用汽车表示，因为四川腾中无法在拟议的交易时间里，获得中国监管部门许可，因此这项交易无法完成。
2011年1月，光明食品集团退出了收购美国维生素零售连锁店健安喜(“GNC”)的谈判。光明食品与GNC的交易破裂，是因为双方未能就价格和其他条款达成一致。
日，光明食品证实，全球第二大酸奶制造商法国优诺公司已与通用磨坊公司签订了排他，其竞购优诺公司的项目以失败告终。
日，华为美国并购受阻，美国国会小组以安全考虑为由，要求中国的华为技术公司剥离已收购美国服务器技术公司3LeafSystems所获得的科技资产。华为公司曾一度拒绝此项提议，表示退出该交易将会对其品牌和声誉造成“严重损害”，并等待美国总统奥巴马作出最终决定。不过随后，华为公司宣布接受美国外国投资委员会的，撤销对美国三叶公司技术资产的收购，这意味着华为第二次进军北美市场的尝试再次以失败告终。(综合媒体报道)
编辑：张一帆
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年来中国企业海外并购成功案例一览
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成功案例一览：
吉利成功收购沃尔沃
吉利以18亿美元的“彩礼”成功迎娶了沃尔沃公司,为这场中国最大的海外收购案画上了完美的句号。
中国企业收购安迪苏
日，中国化工集团公司全资子公司中国蓝星(集团)总公司(以下简称中国蓝星)以4亿欧元完成对法国安迪苏集团的收购，填补了中国蛋氨酸生产的空白。图为坐落于法国普罗旺斯的安迪苏集团厂房。
中航并购奥地利FACC公司
从中航工业收购的首家海外航空制造企业奥地利FACC公司获悉，归于中航工业西飞旗下之后，FACC公司财务状况迅速好转，业务持续稳定增长，不仅实现扭亏，而且再获波音、空客总额3亿美元的续约合同。中航工业首家海外并购企业平稳度过“磨合期”。
海航收购Allco租赁业
日，中国海南航空集团购买澳大利亚allco金融集团飞机租赁业务签字仪式在悉尼举行。海航集团是中国第四大航空企业，目前已发展成为一个跨领域、多元化、国际化的企业集团。总部位于悉尼的澳大利亚allco金融集团因受此次金融危机冲击而于2009年破产。经过，海航集团通过其位于香港的子公司香港升飞公司以1.5亿美元收购了该公司商用飞机租赁业务。此项目于2009年下半年分别获得中、澳两国政府批准。
温州商人买下英国电视台
日，正在葡萄牙参加一个重要经贸洽谈会的温州人叶茂西证实，英国本土一家卫星电视台――PROPELLER(译为螺旋桨)电视台已被他旗下的西京集团有限公司全资收购。
中石化成功收购Addax
中石化2009年，以每股52.8加元的价格成功完成对Addax公司的要约收购，交易总金额达83.2亿加元(约合75.6亿美元)。这是迄今为止我国公司进行海外资产收购最大一笔成功交易。(综合媒体报道)
编辑：张一帆
明来源：“一大把”网站