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我国百货商场管理目前存在的问题及分析
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&&对​我​国​百​货​商​场​管​理​目​前​存​在​的​问​题​及​分​析
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你可能喜欢深度分析万达百货关店的内外原因
万达关店潮是大跃进扩张的恶果
电商冲击转型是表面，实质是扩张决策失误
——深度分析万达百货关店的内外原因
&&万达“关店潮”急砍46家百货，在业界引起轰动。万达90多家连锁百货半年内关一半，即便百货行业再怎么不景气，但这样的“减肥”基本可以说明，万达百货已经“生病”，亏损严重是主要病因。这就是近期广为关注的万达“关店潮”。&作为业界人士，也很关注这件事，因为笔者熟悉万达的部分管理层人员，从他们的议论中，从行业人士的言谈中，笔者也进行了分析
&&万达百货在全国开始拓展时，我就熟悉他们的操作思路。因为我们集团的一位高层和几个朋友曾做过万达百货的高管，对他们比较了解，特别是对他们的当初的思路业比较知情，万达关店从表面上看是电商的冲击，是传统百货企业面临转型的需要，其实更深层次的原因是万达高层头脑发热，任性拍板，大跃进发展的恶果。
&&&一、盲目发展，规模庞大，战线过长，末端供血不足。
当初，商业地产开发在全国进入高潮，而且商业利润比住宅利润高的多，特别是销售商铺利润更高，有的地产商销售以后返祖，开发购物中心。万达在这一潮流的推动下，开了几家店，效果不错，大批优秀供应商与他们签订了战略协议，表示万达走到哪里就跟到哪里，（因为招商是一件大事，特别是著名品牌商），这样更激发了万达的拓展热情，所以万达很快在业界扯起了万达进军商业的大旗，而且提出大跃进发展的口号，要在一两年之内拓展百家店，要成为百货零售业的霸主，商业地产要成为万达的最永久财富。因为土地是国家管控资源，不会无限制的开发。总有一天国家会出台最严厉的土地政策，没了土地地产商就没有了资源。万达深知这一点。所以万达开发的商业地产一般不出售，用住宅利润弥补商业地产的亏空。就是以后地产开发进入低谷，万达掌控大量商业财富，成为自己永久的不动产，同时这些不动产可以抵押银行贷款，源源不断的资金流可以供其开发其它项目。万达当初的想法应该是有其道理的，但是，大跃进式的开店，巨大的规模，巨大的投资、经营的不善，很快成为万达的包袱。仅仅几年，万达百货就出现困局，尽管有电商冲击的客观原因，但不是主要原因，如果现在万达有几十家店，还有这样的局面吗，末端”供血“不足时主因。石家庄北人集团这几年不断开新店，但他们的步子比较稳，看准一个开一个，稳步推进，每年销售额以20%以上增长，在全国零售企业名列17名。规模是手段，效益是目的，没有效益的规模是虚胖，是泡沫，遇到风吹草动，泡沫必然破灭。这点道理万达不可能不懂，但是头脑发热，中国企业家身上普遍存在的豪气、霸气、赌气掩了正确判断的理性。
&&&&二、不讲规律，拼实力，拼烧钱，拼豪气，是万达关店的病根。
&&地产开发思维与商业思维是不同的行业、不同的思维方式。地产思维是粗线条，管理简单，资金回笼为王。俗话说，住宅开发是“小学生”；写字楼开发是“高中生”；商业地产开发是“大学生”。有了土地、设计院设计，施工单位施工。其它就是收钱了。一位地产商告诉我，项目开工前，跑政府、跑机关、跑熟人，项目确立开工建设后，我们没事闲的心里发慌，没有一点事。可是，商业项目就不是这样简单了，招商开业只是万里长征的第一步，它涉及到运营、财务、物业、策划、保卫、培训、购销调存，是一个复杂的系统。一个成功的大卖场，一个成功的大型购物中心，一个成功的大型超市，没有三年培养是达不到赢利点的，一年赔钱，两年少赔，三年持平就是最好的运营管理者。
&&&&万达在几年内连续开店百家，这在中外百货零售历史上也是创奇迹的，而且只顾前边冲锋陷阵开店，后续工作远远不到位。本应该是前面开店，后面连锁，结果是只顾“连”不顾“锁”，从根本上没有把百家店“锁住“，连锁店首先是”连“，其次是”锁“。没有”锁住“，仍然是单独打斗，如何实现规模效益。可以说，百家店要真正连锁在一起，本身就是一项大工程，百家店没有世界级的管理优秀模式就要立刻腾飞，万达把百货零售看的太简单了。
&&&另外王健林董事长本身是军人出身，转业后进入地产行业。他长期做地产开发，可以说他对地产开发是最优秀的企业家之一，在地产行业是龙头老大，做出了不凡的业绩。但是他商业经历是空白，商业运营经验更谈不上。他基本形成了地产开发的思维定势。他运用地产开发的思维定式运用到商业运营上是难于成功的。从全国商业地产开发来看，地产开发集团一般是开发后交给商业集团运营。自己开发自己运营的很少，成功的也很少。不讲规律，拼实力，拼烧钱，拼豪气，是万达关店的病根。46家店关闭要造成多大的损失啊，供应商欲哭无泪，装修费用血本无归，几万名职工面临第二次就业，如果每个店损失2个亿，也就是百亿，尽管这对万达来说谈不上伤筋动骨，但是也是一个沉痛的教训
&&&三、五湖四海员工集合，走马灯的调兵换将。帅才奇缺，将才不足，团队没有凝聚力。
&&&我几位朋友曾在万达百货北京总部担当高层管理，他们都来自百货零售企业的高管，大型购物中心、商业企业集团的总裁级别人物，他们对笔者说，万达的管理制度、管理系统、信息系统非常好，非常严密。职工一些行动必须规范，个人素质也较高。但是也有明显的缺位，例如，主管汇报工作必须做课件，必须按流程说事，在基层考核很细，几乎天天填表汇报。这些不应该说错，但是严密的流程，阻碍了员工的创新驱动力，限制了现代职工的创新能力。中层、高管成为“应声虫”，应付差事，他们说不犯规就好，至于创新是决策层的事。
&&在职工管理上，由于员工都是来自五湖四海，相互不了解，所以也谈不上相互配合，而且高中级管理者走马灯的轮换，每天辞职的、上岗的成为常态，尽管这种现象在现代企业管理上没有纰漏，但是，员工不稳定，对企业没有认同感，对企业没有忠诚度，团队没有凝聚力，不能不说是万达管理上的缺陷。
&&万达在全国一两年内开百家店，不要说大卖场的中层缺位，就是高层也就是卖场总经理一级，其素质也让业界质疑。据我了解，在其他单位充其量就是中层，而且不是优秀的中层（优秀的中层是不会轻易辞职的）但到万达就认命为某城市购物中心的总经理，这些应聘者本来就没有做过高层管理，一下子跃到这个位置，他能做好吗？一般情况做大型百货店的总经理，都是经过中层岗位全面锻炼，通过考察进入决策层，在决策任副职一两年，担当总经理。可是万达各地的百货卖场的总经理呢，万达本身根本不了解，猎头公司介绍给万达人事招聘部门，个人简历符合万达要求，就任用。中层部分主管有的根本就没有做过大卖场楼层经理，也要匆忙上岗。培训，考核、试岗没有这个时间。
&&&大型百货店，大型购物中心是一个复杂的操作系统，中高层没有实践经验，是根本行不通的。管理制度尽管重要，企业的制度定的再规范，再严密，必须要靠人来执行，靠人来落实。万达在各地的店长、总经理大部分不是当地人，对当地风俗习惯，文化人情都不了解，一上任就要搞策划、搞运营，抓管理，它本身头脑就是不清楚，怎能带好一个庞大的团队呢？
&&&&一位从万达辞职的高管对笔者说，万达啥也不缺，缺的是懂业务、会管理的帅才，缺的扎实苦干的中层将才，缺的是精耕细作适应市场的商业模式，这话说的很有道理。
转自:联商网
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万达百货的优势和问题，机遇与挑战
说起万达，在商业地产中独领风骚，成长很快，可谓是风云企业。但实际上，作为万达体系中的零售板块，主要是百货业态，却步履维艰。
想当初，万达是为了给快速发展的地产配套主力店，才有了万千百货，但由于是地产企业做经营，体制不太支撑，带来不少问题。
&&&&&&万千百货于近期正式更名为万达百货，更名背后是万达集团欲打造的“大万达体系”。对于万达百货来说，经历了前几年的快速扩张占领市场后，眼下首要任务是提高单店盈利。虽然有集团从资金、配套等各方面的支持，但万达百货仍然面临着盈利偏低、扩张过快、招商同质化等问题。目前万达百货一些新开店的毛利率仅为1～2%。&&&&&&&万千百货，期望以换名字的方式开启它快速盈利之路。&&&&&&&7月25日，万千百货总经理丁遥在京宣布，万千百货正式更名为万达百货。一字之差让万达背后的战略调整浮出水面，因为它结束了万达多品牌还是单一品牌的战略摇摆。&&&&&&&&在经历了2008年至2011年的快速开店之后，2012年至2014年，万达百货的首要目标是增强单店盈利能力。这一直也是丁遥急需化解的硬伤。&他的另一个雄心是，到今年年底，万达百货要开业57家店，单一品牌店面数量位列全国第一。到2015年，开业110家，成为中国连锁百货企业的老大。&&&&&&&按照中国连锁经营协会2011年度销售额排名，万达百货69.3亿的收入远在大商、王府井、百盛等龙头企业之后，三年之后，这两个目标丁遥能否实现？&&&&&&&7月25日更名新闻发布会之前，丁遥的新名片已经放在了名片夹里。他热情地向来访的媒体记者发放印有红色“万达百货”字样的新名片。&&&&&&&&这一天之前，全国40家万千百货已经完成了全部店名、店招、导示系统的更换。&&&&&&&在位于北京石景山的万达广场中看到，印着红色“万达百货”字样和集团人字形LOGO的一长串新标签挂在了百货内各个显眼的位置。&“换名字后还没有感觉到有新的变化。”区一位销售人员称，她希望这里的客流量以后能更多一些。&&&&&&&&&今年5月中旬，网上流出的一份万达集团红头文件首次爆出：为充分利用集团已形成的无形资产价值，集团决定自日起，百货系统更名为“万达百货”，要求在日前完成所有涉及更名的事项。&&&&&&&&此后，各地万千百货开始陆续更名。&&&&&&&&丁遥回忆起2007年万千百货命名时说，当时也考虑了直接用万达的名字，但又觉得“太男性化”――与地产、足球关联度较高，而百货的顾客七成又都是女性，最后选中了“万千”这个听上去比较柔美的名字。&&&&&&&&此番更名并不是由集团提出，而是在今年5月份时由百货公司自己提出再上报至集团，在集团层面迅速获批。“为了减少顾客的认知难度”，丁遥称百货公司内部对更名并没有产生分歧。更名后，股权结构和财务结构都没有发生改变。&&&&&&&尽管如此，这一字之差还是让万达背后的战略调整浮出了水面，它结束了万达多品牌还是单一品牌的战略摇摆，意图打造“大万达”体系。至此，万达的四大支柱产业――商业地产、文化、旅游、零售产业已经全部归到“万达”名下。&&&&&&&企业换标或是更名，背后往往隐藏着几个更深层的变化。这些变化可能包括：企业重组；走向国际市场；公司战略发生重大变化。万达百货属于第三种，即“重塑商业格局”。&&&&&&&更名之后的百货将作为万达广场的板块来运营，进一步改变之前跟广场服装品牌同质化的现象，与广场错位互补。&&&&&&&管理层方面，万达近期重金聘请南派百货名将――原广百副总经理亢小燕出任万达百货副总经理，分管运营。在2006年新大新将成为广百上市后募投的项目之后，亢小燕加盟新大新，上任即对门店商品结构进行调整，让新大新在2007年第一个季度就扭亏为盈。&&&&&&&亢小燕的这种经历也是万达百货急需的。&&&&&&&“目前万达百货毛利率还要略低于行业平均17%的水平，”丁遥坦言，“因为部分门店刚进入市场，要保持价格优势，给供应商更优惠的条件。”&&&&&&&事实上，当其他百货零售业者则越来越为昂贵的租金和选址而烦恼的时候，万达百货也因捆绑商业地产获得了更多的机会和低成本优势。目前，百货的租金还是按内部成本核算的方式在进行，并没有真正向集团交租。因此，如果再算上租金，万达百货的毛利率会比目前更低。&&&&&&&在访谈中，丁遥始终不愿意透露万达百货平均或者单店具体的利润数字，只是强调，会通过提升服务、产品组合等其他方式来弥补给供应商的优惠这一块成本。不过，从业内获得的数据是，毛利率最高的单店约为12～13%；而最低的即新开店的仅为1～2%。&&&&&&&&在经历了2008年至2011年的快速开店、抢占市场之后，2012年至2014年，万达百货的首要目标就是增强单店盈利能力。集团对百货的考核也将主要集中在毛利、净利及商品品质三项指标。&&&&&&&国内的百货店绝大多数都是联营制，即与供应商的合作采取品牌扣点、利润分成的方式。中国百货商业协会副秘书长范艳茹认为，这一模式本身利润分成就不高，加上同质化经营、价格战，百货店近年的利润已经越来越薄。&&&&&&&&还处于养商期的万达百货更是如此，同时，受经济放缓影响，今年上半年百货的客单价也出现了同比下降。&&&&&&&2012年上半年，万达百货收入同比增长70%，较去年同期200%的增速明显放缓。40家店今年销售额预计130亿元，同比增长190%，这一增幅也明显比前几年有所放缓，2011年增长240%，2010年增长300%，2009年增长340%。&&&&&&&万达披露的数据显示，旗下百货店均销售额3亿元，相比之下，其他上市百货公司店均销售额5亿元。事实上，根据2011年的销售额69.3亿来计算，40家店平均销售额仅为1.7亿元。不过，丁遥解释，造成这一差距的原因是，2007年成立的万达百货平均店龄1.8年，而其他上市百货平均店龄已经达到3.5年。&&&&&&&不过，营收业绩不乐观的现实并没有挡住万达的雄心。&&&&&&&更名以后的万达百货显示出了空前的自信。丁遥的计划是，到2015年，万达百货开业110家，成为中国最大的连锁百货企业。&&&&&&&他并不回避自己要以量取胜。&&&&&&&&“行业老大的一个重要评判标准就是营业额。”对于业界时常用来和万达比较的百盛，他直指，“2013年就能跟百盛抗衡了”，“肯定能超过百盛”，而一个重要原因就是“开店的速度比百盛要快得多”。&&&&&&&三年成为行业老大，万达百货的信心首先来源于集团战略。万达董事长王健林此前在多个场合说到，2020年，万达的非地产业务将占50%以上。对于百货来说，这或许是个机会。&&&&&&&万千百货成立之初，集团曾经下达过一个“十年预算方案”，在这个投资额为10亿的总方案里，对百货的毛利水平、开店数量等指标都有涉及。虽然今年为止，已经全部投资完毕，但集团对百货的资金支持并不会终结。&&&&&&&今年4月，集团为万千百货担保，从华鑫国际信托贷款5亿元以助力百货业发展。而两个月之前，金谷国际信托刚向万达集团贷出为期12个月的9亿资金，用于其旗下百货2012年度新开百货店项目的资金需求，并发行相关信托产品。&&&&&&&靠集团的资源来发展，也使得万达百货饱受外界质疑。在与腾讯财经的访谈中，丁遥对这种说法似乎颇为不满：“我们要输血要投资不奇怪，因为我们的发展覆盖太快了，这么大的事情肯定需要很多资金，现在投资多，但未来的收获也会多。”&&&&&&&“集团给的支持计划，也仅是支持新店开业，如果开业二三年还达不到盈利，母公司就不好支持了。”&昭邑零售商业咨询总经理表示。&&&&&&&2012年上半年，万达集团收入562.1亿元，同比去年减少9%。这也是万达集团收入历史上第一次同比减少。其中，商业地产公司上半年收入494.6亿元，同比去年减少14%。&&&&&&&&“在所有行业中，房地产业最困难，不仅面临开工减少、销售下滑、回款困难等问题，而且还背负着宏观调控的压力。现在国务院开会，必讲坚持房地产调控不动摇。”王健林在做上半年总结时这样说到。&&&&&&&业内人士分析，作为万达集团收入最重要的来源，如果商业地产持续回落，可能对百货的支持力度会降低，甚至“丢车保帅”也不一定。&&&&&&&&此前，百货的发展被更多认为是集团的捆绑要求，即作为商业地产的配套业态。&2007年以后开业的万达广场都已经捆绑了百货。近年来，百货保持了跟万达广场同样的开业速度，继去年新开业14家店之后，今年计划再开18家门店。&&&&&&&事实上，百货也有单独开店或是进驻其他购物中心的想法，但在人才和招商都欠缺的情况下，显然还力不从心。&&&&&&&&去年，万达百货40家店、店均销售额1.7亿，而百盛52家店，店均销售额超过3亿。对于扩张太快导致单店效益不高的质疑，丁遥回应到“错过了这个时期，再进入市场可能就会变得更困难，竞争会更激烈。”&&&&&&&&“我们开车开到120码就觉得很快，但对舒马赫来说就不一样了。这个（企业的扩张速度）跟企业自身的掌控能力和资源有关。”&&&&&&&更名之后的百货门店分为四大类型――高端、精致、时尚及社区生活四种店态形式。继已经开业的合肥店之后，长沙、武汉都将开业高端百货店。此后，万达时尚流行店的比重将逐步从目前的9成降至7成。&&&&&&&王健林在一次内部会议上对百货提出的要求，就包括2012年“招商上有重大突破，特别是对奢侈品店的招商。”&&&&&&&万达一直以来的定位都集中在中端主流消费市场，万达广场所选择的区位也通常是城市的区域商业中心或者自营商圈，并非城市核心区，想要打造高端店或许并不容易。而万达百货本身业绩的下滑、单店销售额不济也会增加招商的难度。&&&&&&&丁遥坦言“高端要求标准高，奢侈品店是开始有点难”，他的策略是，百货店一开始建立关系的过程中，推出来的服务项目、产品就必须是很了解对方的需求，很清楚对方的胃口，这样做到后会变成奢侈大牌主动找过来。&&&&&&&招商的另一个困境则来自于万达内部的同质化现象。&&&&&&&尽管丁遥解释，万达广场是囊括服装服饰、餐饮、娱乐在内的多种业态，而百货是以服饰为主，但万达内部的同质化其实已经无法回避。&&&&&&&在位于北京石景山万达广场看到，万达百货和万达广场的店铺有不少重合，比如、veromoda两个女式休闲装品牌，在两块区域均有较大面积的店面。&&&&&&&“对双方的销售多少都会有一些影响，”万达广场一位招商部人士坦言。在北京石景山这些早期的店中，由于品牌重合现象，万达广场和百货之间的招商甚至存在竞争的关系。上述广场招商人士称，除了品牌基于自身定位、年销售量等因素，考虑是入驻百货还是广场，他们也会以广场人流量比较大来吸引品牌入驻自己的区域。&&&&&&&在万达百货任职之前，丁遥曾是万达商业广场的招商总监。对于百货的招商，他反复提及的一个词就是“错位互补”，定制化的自营品牌也在他的计划之列。&&&&&&&“老店的重合率的确比较高，但新店这个问题基本上已经杜绝了。双方的招商以前竞争比较激烈，区隔开来以后就好了。”丁遥表示。&&&&&&&不过，在百货业同质化现象已经越来越严重，自营品牌却又无法在短期内支持起营业额的现状下，万达百货“错位互补”的招商策略还将面临来自市场的严峻考验
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