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天马座花艺解密拼好货：8个月从0到100万单_网易科技
解密拼好货：8个月从0到100万单
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（原标题：解密拼好货：8个月从0到100万单）
本文来源于：新经济1001.2007年从谷歌出来后，拼好货创始人、CEO黄峥考虑做电商，他在国美、苏宁都站过柜台，看到渠道在发生变革，连锁店的话语权越来越大，品牌商利润越来越薄，这种生态环境对品牌商不利，他想能不能改变呢？就想到了电商。他创办B2C电商网站欧酷卖电子产品，但是这家公司有先天缺陷，段永平投资了他，其他手机品牌不愿意和欧酷合作。这期间，黄峥见过刘强东两次，意识到自己做不过他。刘强东更强悍，他做柜台生意多年，拿发票能力更强，成本更低，虽然这看起来是小事，在那一刹那是核心竞争力。欧酷一年营业额几亿元，是赚钱的，如果与京东正面竞争的话，必须大规模融资，就意味着股东结构要改，这又要耽误时间。如果打不过京东，就陷入到无意义的消耗战里。黄峥觉得自己做过促销员，体验过市场，到底不是真正做过生意，相比刘强东，自己不够接地气。“如果我不能赢得战争，我就不应该打。”黄峥说，“一定程度上讲，我跟他是两代人，我需要用自己的身家性命跟他拼吗？没必要。”2010年，他将欧酷卖给了郭去疾创办的兰亭集势。这位聪明抽身B2C电商浑水、避开与刘强东交锋的创业者在2016年却告诉「新经济100人」，“时代是一浪推一浪，很难相信30年后中国电商还是现在这些大佬。”2015年他创办了拼好货，一个基于社交网络做起来的电商公司，首先切入的品类是生鲜。 &“我们进来的时候也想过，不至于天真地认为京东不会做生鲜。京东也投了天天果园，也做生鲜，我们每天都会遇到它。但是切入的维度不一样，京东是冷冰冰追求效率的，我们是追求温情和乐趣的，购物体验不一样。你不能既是硬汉又是温柔女人。每个人都有自己的能力圈，刘强东的强处很强，我也有我的强处。对用户行为或者商业的理解不同，这是根本性的差异，会随着规模进一步放大。”在卖掉了欧酷后，黄峥又带着团队进入门槛很低的电商代运营，创办乐其，这行业两头求人，一头品牌商，一头电商平台。黄峥的解释是“创业就像进城打工要活下去，可以洗碗，但不代表以后还洗碗。”拼好货运营负责人顾娉娉2007年加入欧酷做工程师，后来在乐其代运营公司里做招商。黄峥定下大方向，只做国外客户的代运营，不要谈小客户。顾娉娉半年没有产出，因为没资源没积累，完全不懂商务合作。谈下第一个客户之后，就顺利多了，在欧酷他们积累了很多电商经验，轻车熟驾。2013年，顾娉娉又调去做寻梦（黄峥创办的一家游戏公司），乐其左右都是甲方，“我们夹在中间很惨”。乐其100多人的团队，一年利润1000多万元，处于上升势头，可不符合黄峥的长远规划。2013年底，黄峥坐飞机去台湾结果患上中耳炎，一直耳鸣，睡不着觉，休息了9个月。他想了很多东西，要不要直接到美国算了？他又想自己这么年轻，人生的意义是什么，总得做一点事情。中国人在美国创业还是有劣势的，不如在中国。如果能整合社会资源，调动更多的人来做一件影响社会的事，会有更大的成就感。他想到为中国中产阶级提供优质商品。现在大家富足起来，品质生活的供给不足，尤其是大量的二三线城市消费者知道什么是好的，智能手机的普及也改变了人的时间分配和浏览方式，进一步激发了二三线城市用户的购买欲望。“第一步是做正确的事，很多人对是不是能长期创造价值的事思考不够；第二步是把事情做正确。”黄峥花了很长时间来研究第一步，往正确的方向走，哪怕慢一点也能抵达终点，如果方向错误了，跑得越快，就死得越快。2015年5月，寻梦做到净利润每月100万美元，净利润率40%。顾娉娉又被调过来做拼好货运营。黄峥告诉他，这可能是他最后一次创业。黄峥考虑如何把一群相似的人找出来。在PC端，所有的信息聚合在一个中心点——搜索网站上，谷歌和百度由此垄断流量，获得了高额的利润，百度把所有电商的利润给榨干了。但是在移动端，互联网的信息传播方式变了，社交网络里人与人的接触越来越容易，相反，通过搜索来寻找同质化的一群人是不靠谱的，如何利用人和人之间的关系触发传播，这是黄峥他们琢磨的，最终他们想到了拼团的方式：拼好货告诉你有一款性价比高、好吃的水果，如果你凑满3个人或者5个人，就能买下它。“进入社交网络之后，消费者重新夺回信息传播的主动权，你把部分利润让渡给消费者，相当于从消费者那里买广告。这种模式有先天优势。”拼好货技术负责人陈磊说。消费者想买到便宜的东西，要做出一点事情来，如果消费者什么都不做，就卖便宜的东西，不可能具备成本优势。拼好货30%的成本优势来自于消费者做了一些事情，帮助拼好货节省了成本。社会上有些人不知道自己想要什么，可能很有钱，潜意识里依赖别人给他推荐或者暗示，他知道周围亲戚喜欢买什么，就什么最好。以前缺乏沟通场景，现在就构建了沟通场景，不仅能吸引新用户，还能激发老用户的消费。他们一开始做微信服务号，从水果市场买来一箱水果，正好分成3份，干脆就定下3人团，用户要么一箱买走，要么不买，这样他们库存就没那么多浪费。最初让公司1000多名员工、亲朋们转发，又花了几万元找杭州本地的微信公众号发文章，导来用户，每个用户的成本是2元钱。有了种子用户后，就不再在微信公众号上投放广告。日拼好货封测，4月10日上线，5月1日5000单，五一小长假是转折点，过后日均订单1万单。小公司可以通过微信公众号快速上线、积累用户。但是最终要有独立的APP，顾娉娉观察过，老年人使用微信公众号不易操作，需要走3步，而不管年龄多大都能轻松使用，只需要走1步。没有APP，生意肯定做不大。目前，拼好货微信端粉丝800多万人，APP安装量是500多万，日均订单30万单到40万单，来自微信端和APP端的订单各占一半。黄峥找顾娉娉做电商，顾娉娉做欧酷的时候觉得国内B2C有点坑，受伤了。欧酷每天卖100单手机就觉得很开心了，她对黄峥说，拼好货一天能做3000单就挺不容易的，一万单很难。过了1万单，她又觉得10万单很难。1个多月后，拼好货超过10万单。次月用户复购率是25%到30%。微信服务号每个月能发4篇稿，每发一篇相当于一次大广告，当天必须准备足够多的货，一个人没货了，链接转出去是死链接，他后面的订单等于零。现在只有10单，1小时后就会拉来50单，膨胀起来很快。拼好货保证货源足，推爆款，12月的爆款是赣南脐橙，日均订单峰值冲到近100万单。有些B2C生鲜电商做了多年，日均订单10000单到30000单，「新经济100人」问顾娉娉，你们8个月能冲到100万单，为什么？“因为社交红利，现在社交红利很高，就像此前手游爆发的时候，只要是手游就有人玩，就有钱挣。现在还是社交网络的红利期，拼好货的模式相对比较容易被消费者发现。”2.顾娉娉说：“第一，抓住了移动社交的红利，这是最正确的事。第二，很多和拼好货相似的公司，在玩法上有创新，但是中间会挂掉，因为采购、供应链很重要，如果不重视，爬得越快，跌得越狠。”供应链很重要，这是拼好货用20万单瞬间跌到2万单的代价换来的血泪教训。2015年6月，荔枝上市。拼好货做荔枝拼团，结果预计失误，第一天涌进来20万单。当时拼好货只在嘉兴设仓，远超了仓库承受能力。但是拼好货希望把量做上去，就没有叫停交易，直接退款，只告诉用户，会晚一点发货。结果，他们花费了一星期才将货发完，很多用户收到荔枝是烂的，退款申请纷至杳来，微信服务号里退款功能也没准备好，申请退款的用户多了，不知道哪个地方卡住了，钱退不出去。拼好货赶紧发公告说：我们不是骗子，一定会退款。因为荔枝事件，丁力被黄峥全职弄来负责拼好货的物流。丁力原先在强生工作，后来担任乐其CEO。黄峥意识到物流有比较大的机会，考虑重新将物流独立架构做起来。还没看到什么好的模式，拼好货5月份量明显起来了，拼好货的瓶颈在于物流，黄峥找来丁力。 丁力有点担心，乐其是光鲜的，和客户CEO共进午餐，现在是搬箱子了。以前谈上亿元的生意，现在是和货运的人说，这个箱子便宜5分钱。在丁力有点犹豫，一边管着拼好货物流一边兼着乐其CEO的关口，出了荔枝事件。“这事一出我觉得没办法了，一定要有人搞（物流），再不搞拼好货可能会出更大的问题。”他半夜和黄峥通了个电话，半小时就下定决心全力做拼好货物流。“一来火烧眉毛，二来大家合伙创业，事情做出来才是最重要的，至于怎么分工都是次要的，哪怕需要一些人有妥协有牺牲，都是难免。”拼好货所有技术人员都跑到仓库里去了，打印标签纸的打印机出问题了，系统也出问题了，各种混乱。拼好货的发货模式也不一样，乐其是拣货，很多商品放在货架上，拿着订货单去对。拼好货做的爆款荔枝货是一样的，地址不一样，批量发货，工程师现场开发软件。这家不到100人的公司，将整个嘉兴能用的临时工都用上了，好几辆大巴从上海拉人。当时刚好在端午节前，仓库将粽子停发三天，全部发拼好货的水果。仓库接五芳斋的粽子订单量一天几万单，从来没见过这么大的单量，担心拼好货是不是做了一票就走？这么多新面孔，是不是江湖骗子？丁力告诉他们是乐其的，仓库那边就心里有数了。丁力赶到嘉兴的时候，当时物流负责人年龄比丁力还大一点，拉着手差点哭出来了，真不容易，连打一个星期的仗。经过这一波折，订单量跌落到2万单。丁力说：“我们刚起来的时候，就被市场狠狠教训了。便宜没用，用户体验不好就不来买了。”在嘉兴的仓库里，黄峥将在场的人召集起来一边蹲着吃盒饭，一边开反思会。第一位同事站起来就哭了，这位男生负责前端运营，他说：“第一，对不起大家，没有做好预估，第二，对不起用户，荔枝都烂掉了。第三，没有及时踩刹车，促销持续了3天，到第三天上午才踩刹车。”荔枝事件的关键问题是，前端运营和后端仓配没有对接好，只管放量。第一天20万单已经爆仓了，结果第二天涌进来十几万单，第三天紧急叫停后实际履约40万单。仓库这边给的一天最大履约量是8万单（实际是7万单），第三方配送报的最大履约量是10万单，事实上每个环节的实际履约能力都比预估的少。作为CEO，黄峥的风格是充分授权，在这个时候也没盯紧，公司内部没有预警机制，刚出事的时候没有人告诉他。丁力对黄峥印象最深的是，在这次反思会上，没有追溯任何人的责任，处分谁。黄峥告诉大家，这件事的主要责任在他身上。这件事的正面意义远大于负面意义，它让我们相信我们真的能冲到这个量，模式是靠谱的，只缺运转能力。只要运转能力搞好，能快速撑起规模，我们还会重新回到20万单、50万单，甚至突破100万单。丁力全面接手拼好货物流之后，花了将近1个月时间让嘉兴的仓库正常运转，接下来两个月开了10个仓库，多数仓库在1个月内搞定，控制在3周以内敲定选址到投产。8月底，拼好货拥有6个区域中心。目前，拼好货在全国20个城市设仓。3.拼好货是高榕资本成立以来，投资金额最高的一个项目，当时高榕资本创始合伙人张震不清楚黄峥要做什么，他看中的是黄峥这个人，他认为“黄峥有大格局，执行力又强。做事讲究谋略，审时度势，全局了然于心，节奏行云流水。很多人想模仿他，但可能连他真正想做什么都还没搞明白。”不到一年时间，大约有几百家拷贝拼好货的公司冒出来。“如果有这么容易被拷贝，我早就挂了。一定程度上，别人模仿我是对我的赞扬。他们也在逼迫我们进步，供应链的积累需要时间和规模，不是简单抄一个皮就能跟上来的，前端产品的迭代也能形成品牌的规模效应，最终拼好货和其他公司的距离越来越远。”黄峥说。通过预测系统，拼好货提前两天采购，用户下订单的时候，水果正在从产区到仓库的路上。运水果来的汽车停在仓库前，这头卸货，那头就分解包装，5、6个小时后水果分拣配送出去，基本是次日达。从理论上来说，黄峥希望的是水果永远在路上，不需入库。现在拼好货预测还不是那么准，有时候会出现订单量超过采购量，黄峥吸取了教训，一超量就下架，已经收到的钱退掉。在拼团的机制上，他们没有采取利益驱动：让用户发给其他人就会额外便宜一点。这种方式黄峥看来是非良性的，他希望用户是觉得好、需要所以才发给别人。拼好货创造的是这样一个购物场景，朋友互相沟通购物的信息和乐趣，就像把线下的闺蜜们逛街搬到线上来。拼好货采购负责人孙沁辞去阿里巴巴运营的工作后加入乐其，刚开始他去做商务拓展，对方把他从头到脚打量一遍：乐其？没听说过。反而对他过去在阿里巴巴的工作经历更重视。后来，他再找客户，对方说：乐其啊，听说给谁做的电商挺好的。孙沁喜欢这种从零到一的感觉，自己的努力支撑了平台的发展，而不是平台支撑自己的发展。黄峥再做寻梦，孙沁又加入寻梦开拓海外市场，他去越南前担心自己不懂越南语，英语也不好，就从网上找了一位翻译陪同，100元一天。他的同事嘲笑他，我是个女孩子去越南都自己去，你还找翻译。孙沁想了想，也觉得不甘心，决定自己先过去，实在不行就叫翻译立即飞过来。结果，在当地他发现越南人的英语比自己还差，一下子信心大涨。“你有没有勇气克服你内心的恐惧，这是最重要的。”做拼好货的时候，孙沁负责采购，一开始他在水果市场拿货，觉得货不好，开始跑产地，一路跑到国外去。因为有过在寻梦的经历，很多看起来难的事情做起来没那么难。转向产地采购，拼好货能获得结构性优势：第一是水果品质更好，自然熟，不需要提前一个月摘下来放在冷库里；第二，采购成本更低。黄峥说：“三聚氰胺的问题在于农户不加三聚氰胺就没好处，商业逻辑是不鼓励优质的。我要让上游真正好转起来，必须让自然熟的水果卖出更高价，在商业逻辑上走向正循环。”每逢产季，孙沁就赶到水果产区，在各地批发商集中的小饭馆吃饭，和人天南地北地聊，摸清楚当地合作社的信息，再一家家查看。现在中国农业产区高速公路、国道基本通到镇里，孙沁出发前在神州租车上约好用车信息即可，他从上海直飞攀枝花再赶到会理看石榴，又在当地获得盐源苹果的信息，从西昌租车开了200公里到盐源，中间遇到泥石流把路冲垮了。最多的时候，他和伙伴3天开1800公里，沿途探访产区。除了大型的水果产区以外，他们还发掘了一些个性化的生产商：例如在福建海边找到一块在沙地上种地瓜的，这块沙地原来在海面下，现在露出来了，沙子肥沃，种出来的地瓜是红心，特别甜。一年种两季，产量有几十万斤。从会理、盐源运石榴、苹果到上海需要两天，损耗是每个做生鲜的电商公司头痛的难题。拼好货和合作社谈好，运输途中2%以内的损耗由拼好货承担，超过2%部分由合作社承担，因为合作社装箱小心。在当地签合同，定箱定果。定箱，规定一箱多少个、多少斤。定果，规定每个水果的规格、外表要求等，石榴要求花皮（果皮上的斑驳花点）大小必须在两指宽以内。中国农业现代化水平不均衡，像江西这种发达的产区，果子摘下后合作社自己就会清洗分级装箱。云南四川的产区，则是农民用手掂一掂觉得重量差不多就直接装箱。有的合作社要求整棵树不管大小，只要果径在65毫米以上的苹果就必须要。孙沁和他们协商，我们用更高的价格买走大的，小的你自己在当地处理。拼好货在会理采购石榴，拿钱给合作社让他们租场地带秤，首先挑选出花皮不超过两指宽的，再过秤分级 ，装箱的时候也按照规定来，将非标准化农产品做成相对标准的产品。原来合作社卖水果是统货，1元多1斤，按照拼好货的要求来，可以卖到2元多一斤，多出来的钱就是利润。和当地农民打交道，信任很重要。为了让合作社相信他们，在签订合同、交付定金之后，他们还需要派一个人留在当地，作为抵押物。孙沁说：“不要去占农民的便宜，反而应该让他们占你的一点点小便宜，你贵个一毛两毛的，他们愿意做得更好。”让农民占便宜这个思维方式，来源于拼好货的企业文化——诚信本分。本分的意思是我不越界，可以吃点亏。“本分变成自己的文化，也是很强的核心竞争力，愿意占便宜的人多，这样和你合作的人也多了。”黄峥说。在乐其拓展业务的时候，有品牌商负责人索贿，黄峥死活没有同意，营业额一下损失60%。但是长期看来，经过这件事后不用再教育员工要诚信本分；对客户也有教育作用，想索贿的客户就不用来谈了，省事了。“刚创业，如果做了这件事，就没法规模化了。在那种情况下你都不行贿，大家都会意识到你来真的，你省掉了很多后续成本，就像打了一场仗，一定程度维持了多年的稳定。”黄峥说，“诚信在国内会成为企业的核心竞争力，一家讲诚信的公司经营时间越长，建筑的壁垒就越高，对内也会积累起一帮很好的人。”“做拼好货，在一些商品上，我们有了定价权，但本分就是只赚合理的利润，不能将局部的垄断优势放大，急于短期赚取利润。”在产季开摘之前，孙沁他们先爬山头将看好的果园给圈定了，定果不定价。到开摘的时候才根据行情定价，由于拼好货直面消费者，他们比批发商更有胆子吃下货。拼好货做的是“70分水果”，水果店里10元3斤的桔子他们不做，这种是50分水果。100分水果他们也不做，可能一整个合作社只有10%的水果是100分，价格是70分水果的两三倍。原来电商是便宜、劣质，现在电商和线下零售相比，在生鲜这块是品质更高。线下的赣南脐橙流通周期是10天，拼好货是3到4天，树上直接摘下来的橙子，有股橙子的清香味，在超市里卖的橙子闻不到的。本来生活更喜欢讲故事，讲了一个“褚橙”的励志故事，但是黄峥认为拼好货不是做农业品牌，卖的是一个没有故事的橙子，好吃、性价比高。生鲜电商有两大难题，一是上游产品规模化、标准化生产水平低，二是基础设施冷链尤其是“最后一公里”配送能力偏弱。黄峥认为，现代流通渠道是成批标准化售卖。流通倒逼着生产标准化集约化，如此效率更高。移动互联网时代，理论上存在空间上是多对多的匹配，如果能给龙井这5棵树找到买家的话，多对多的流通匹配是能做起来的。如果在流通环节上减少时间，很多生鲜也不需要冷链，例如苹果、橙子。不过，黄峥没有把拼好货定位为一家生鲜电商。2015年9月，他们上线了平台型的拼多多，现在单量日均三四十万单，与拼好货接近。拼好货的核心用户是中产阶级，80%用户是女性。以前的垂直电商按照商品品类来分，生鲜、母婴、服装等。现在的垂直电商可能是围绕一个特定人群展开，围绕一群人创造更美好的生活，优化这群人的购物场景和体验，优化这一群人购买的商品性价比，满足一个阶层的生活和品味。这意味着除了好吃的水果以外，黄峥还可以做化妆品、母婴等等。
他不希望做标准品，那意味着距离京东越近，死得越快。“京东是相反的，他是搜索，我不是，他以男性为主，我的是女性，京东追求货品移动成本最低效率最高，一定程度上拼好货不再追求移动的成本效率，而是购物体验，我们创造一个不一样的用户场景，就是线下已存在的享受购物。他做标品，我做非标品。他们试图做一个品类的生意，我们试图做人的生意，我们最大的区别是拼好货试图寻找京东缺失的东西。”「新经济100人」问黄峥的创业初心，他回答：“第一步是财务自由，第二步是精神自由。到今天，谷歌给我的钱还没用完，我更希望能做出一个让自己自豪的事情来。至少，像京东那样大的公司，是有机会的。如果有机会做到京东这样大，我可能会在国际化上超过京东。”
本文来源：网易科技报道
责任编辑：张洁_NT5630
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拼好货怎么成为商家
可能是商家觉得亏本了，不想卖了，等后面提高价格在卖，如果畅唬扳舅殖矫帮蝎爆莽你已经付款的话，商家如果不发货，你是可以找客服申诉的，如果你体谅他的话，那就退款好了！
来自团队：
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出门在外也不愁拼好货联合创始人吴湄：SKU只有30款，却全部爆款
[拼好货团队依然沿用电商思维，不断打造生鲜的爆款，而其前端的“拼”却有着微信的思维，这种带有阿里基因的微信场景产品已成庞然大物，而黄峥却认为爆发只是意料之内，厚积而薄发的结果，究竟拼好货在营收平衡如何创造更大惊喜？问题1：“拼”这种商业手法类似团购、众筹，很多企业都在玩，但是玩了一下就不玩了，为什么你们仍然能玩转下去呢？问题2：我看到你们除了“拼好货”之外，还有一个叫“拼多多”的平台，你们对外声称已经能够盈利，为什么还产出一个“拼多多”？问题3：你们说要严控SKU在30个以内，但是又透露日近百万单，按照平均计算，每个SKU都接近3万单每天，说明你们每个都是爆品，你们怎么能持续打造爆品呢？问题4：A轮融资在2015年5月，B轮融资在2015年12月，数额都相当巨大，融资周期却相当短，请问你们是在烧钱吗？钱补贴到哪里去了？“拼”的这种热潮有很多企业跟风，这股风的确是拼好货带出来的，这股风从2015年5月从拼好货刮起，跟风者无数，到目前为止，还有不少生鲜从业者还在跟，当然，这类型的模仿者大部分都没下文了，只有拼好货还在不断“拼”的路上。我看了很多关于拼好货对外的通稿，大部分敏感的避开很多核心的生鲜要义而空谈模式，于是，我认为的确要会一会拼好货，会一会吴湄，上面的问题看起来尖锐，却能够贯穿本文作为理解拼好货这种社交生鲜模式仍然存活不倒的原因。准确来说，拼好货项目成立于2015年5月，隶属杭州埃米网络科技有限公司，公司成立于2015年4月，从工商营业更改看到，成立之初，公司定位仅是卖点水果，而没有考虑到干果零食，更没有考虑到后面有这么大的销量，农产品这个经营项目是在接受了A轮融资后才增添的，而在B轮之后，拼好货对外宣布已经能够在水果领域实现营收平衡。在2015年5月份，拼好货接受了由高榕资本领投、IDG资本跟投的A轮数百万美元，而紧跟着在2015年12月，拼好货又接受了由高榕资本、IDG资本等投资机构B轮5000万美元。其运作模式是用户通过分享链接到微信场景，朋友、同学、亲戚等在24小时内实现拼团，拼团成功，对应订单发送到采购员，采购员安排采摘和干线物流，运到全国范围建立的25个轻仓储，而最后三公里则与本地同城物流公司合作发货到用户。拼好货创始人黄峥在近日上海新农堂的活动中表示，拼好货的成功并未偶然，应该是“厚积而薄发”，翻看黄峥的履历，可谓金光闪闪，黄峥毕业后加入美国谷歌，后跟随李开复回国参与谷歌中国办公室的创立。在2007年创办电商服务领域品牌乐其，还办过游戏公司。关键是，团队的原班人马全部保留了下来，所以，准确来说，拼好货只是这个团队的其中一个项目而已，正因如此，拼好货既带有社交的属性，又带有游戏的味道。而联合创始人吴湄透露：团队联合创始人其实很多，不过大家分工明确，大部分对外都是由黄峥负责。拼好货吴湄透露：团队在乐其时期已经做过很多供应链的工作，拼好货的核心是后端，前端只是一个引子，并不具备核心竞争力，大部分公司都有能力做“拼”的工作，但是我们后端，控制在30个KPI以内，却有80多个采购人员奔跑在全国农场，就是说每个SKU有2.5个采购跟进，拼好货关键是后端的稳定和高性价比，让用户产生源源不断拼团的意愿。拼好货定位人群是城市小白领，注重品质和性价比，用户主要在北上广深和江浙地区，消费人员男女比是3：7，吴湄阐述了关于拼好货与天猫生鲜、京东生鲜的差异点在于：①消费频次更高，拼好货的主要消费场景是在微信，只要你身边的一个朋友用了拼好货，他就会推荐给身边的朋友、同学，因此，它的出现很自然、而且传播具有分裂性。②很多企业也跟风跟我们一起玩拼这个动作，前端一模一样，后端却学不成。我们后端是根据前端订单而变化流动的。举个例子：当你开始组团向外发布，我们看到你已经发布组团，我们就会预测今天的成团情况，在此时已经组织收购并物流，大部分的干线物流能够一天时间到达全国25个仓储点，而在次日就能从轻易仓储发货到用户。就是说你组团到结束组团用了24小时，而我们这24小时已经将产品从产地送到全国轻易仓储。而这些轻易仓储其实只是临时停放点，它只起到包装，分拣，检测的作用，水果在仓储停留5个小时就会离开，由本地同城物流公司进行发货。而像新疆产品则需要2-3天的干线物流，从建团到产品到手不超过5天。③选品上的标准：一是带皮的水果，二是能够自然熟，质量较好，性价比较高的产品。而对于产品的严苛体现在每个SKU平均由2.5个采购人员跟进，这也是我们SKU较少，却能够做到爆款的原因。④放弃极速达，极速达如同商超模式，水果需要提前1个月采摘，需要冷运，需要大仓储，这些成本高，且果品不新鲜，我们做个计算，客单价30元，毛利25%-30%，毛利大概8元，物流+运维大概在8元，所以我们现在实现营收平衡，但是我们并未能盈利。&⑤坚决不补贴，生鲜平台，无论哪种模式，都会尝试通过补贴的方式吸引新的用户，或者通过发放优惠券等维系热度，唤醒原有客户，但是拼好货从未做各种形式的补贴。而在近期拼好货还推出了一款孪生产品，叫做拼多多。吴湄透露：拼好货的起点是水果，而我们的客户主体是小白领女性，我们目前还在做客户，想办法让用户基数提高。拼多多这款产品意义是测试平台没有的新品的受欢迎程度，便于后期引入。除此之外，我们还在最后三公里上面做尝试，例如组建自己的配送团队，设法让原本不敢尝试的品类也能够走通。拼好货的案例让我想起了小米和联想，小米雷军学习联想柳传志的做法，从供应链去颠覆行业。拼好货的核心，轻社交以产品说话，轻仓储、不建冷链、不搞补贴节约成本。（拼多多例外，刚才看到拼多多补贴拉客户下载）目前是营收平衡，但离盈利还有很长的路，能否将每单运维降到8元以下，能否开展盈利空间更大的生鲜产品，这应该会有更大的想象空间。
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