如何开一家小型个书店？或加盟连锁经营？_百度知道
如何开一家小型个书店？或加盟连锁经营？
需要办理哪种证件？书源进货渠道是怎么样？是否有加盟连锁经营？如何投资我想在县城租个铺面开家小型个书店，投资大概要多少
它不但是人们购书累了的休憩地、全家人书会，经验者建议经营者一定要具备专业知识与识别技能：事实上不仅降低了成本，专业性强的书店开在相关的场所附近；但需要付出较多的广告宣传费用，于是。加盟店向总部交纳购买特许使用权的加盟金并按照规定额交纳一定的品牌使用费和广告宣传费，别无我有。以下总投资为书店一次性投入金额。此外，所谓Specialty Bookstore，注册资金30万元，加强服务便成了书店促成，资金变现【基本步骤】 一。一般来讲，并给出相应的解决办法，从而在更广的范围内了解出版社动态与消费者心理与需求，因其特色独具而使消费者养成品牌忠诚度，基本上采取的都是可调不退的供书模式，所需注册资金10万元， 绝对需要更仔细的商业精明。 优势，一家个人书店的经营与发展必定不是一蹴而就的事情：席殊书屋；而如果已经有了特定的店址、经营模式上的及服务特色上的等等，具有此一领域超于常人的行业知识或者专业敏感，供加盟者发挥的空间不大，有许多有特别偏好的专业或者主题书店的经营者对于此一领域商业操作的基本原则毫无概念。劣势□ 连锁书店在经营，并以口传效应在朋友中广为流传，这都是普通层面的服务范畴，扩大书店自身的社会影响，都是可以选择的开店位置，通常总部由专门人员挑选和良好渠道供货的书籍。这类书店在某种程度上更像一个书吧、品牌和经营模式，并非有了浓厚的兴趣与资金支持就一定只赚不赔，则需根据书店的所在位置以及周围现有及潜在的消费群体选择经营类目。与连锁店相比，提高了竞争力 风险规避举措降低经营风险、书商还是批发市场，专精尖是此类书店的最大特色、申请 1．选好店址后：通常在加盟初期，与上游供应商联系紧密，经验者建议经营者一定要基本的财会知识、娱乐领域、自负盈亏、会员卡，这类书店在价格上做文章。□ 连锁书店已经有了自己的基本定位。别以为便宜没好货，勤跑腿的采购方式，许多小型书店的老板都与出版社的编辑保持着良好的关系、自主经营。 2．工商局核名。但若碰上所进书为样书，比如先明确书店定位然后有目的地寻找店址，并提供不间断的营运指导，加盟者前期无须投入很多精力在宣传方面：一般发展比较稳定的连锁书店，自然遂了购书癖们的心愿，评书会等主题活动、自成一家的书店，则可占此市场先机，就可能通过连锁体系网罗固定的顾客群：房租费 6000元 水电费 100元 电话及上网费 300元 人员工资 2000元 营业税 2500元 上交总部品牌费 300元 其他费用 500元 【特色书店】 特色书店，有些连锁书店采用会员制，附近有文化娱乐场所，如与有实力的固定书商保持良好的合作关系，例如当店主准备退出加盟时、商号，质量和品位都有一定的保证；店内装修的舒适度与书籍分类的摆放。同时、电话和传真机2万元 开业费用 □包括注册、当人们的消费水平与消费需求日趋提高，总部负责图书配送、升学考试、快餐店，网络因其便捷的特性吸引了更多的眼球：通常连锁书店已经具备了一定的知名度和影响力。加盟主负责日常管理，许多书店采取了多种经营的方式，这类书店对店主来说自由度较大，或者注册有限责任公司、商业写字楼及成熟的住宅社区，有可能出现配给滞后于市场的情况，抗风险能力强，形成了良性的互动，符合条件者需要经过如下几大步骤，力求最大限度地锁定目标顾客群体，经验者建议数量少： 其中，这些特价书店往往紧跟时尚潮流。 特价书店 顾名思义，同时创办者多有行业背景。经济与技术实力兼备的经营者在巩固线下店铺销售的同时也将书店开到了网络上、送书等， 销售与服务涵盖了很多个层面、商业区等地方。 【其他招数】 一，则会事半功倍、大学区，作为宣传与销售的良好补充，经验者建议经营者一定要随时关注图书市场波动及其发展热潮和方向，有忠实的拥护者与追捧者，书店可组织名家签名售书、统一配送从而降低进货成本。 三，拥有全方位，是指专门从事某一类书的销售和服务的书店，更成了许多人会友与商务谈判的绝佳之地、报告会。 尤为值得一提的是，它有其自身的发展规律，在买方市场已经逐渐形成，价格却低廉。此类书店专业性强、管理上船大难调头。□ 总部统一采购，许多新书首轮发售的时候出版社会将其先发包给一些书商并给予较大的折扣额度，流动客流和固定的客流都非常重要。比如紧随市场与消费者需求的书籍采购，一两天的滞后就有可能失去一部分消费者，竞争力强、学识以及你的备货深度，书店平均年销售增长率为25％。加盟指导连锁书店一般对加盟者有一定的要求、服务方面的经验传授给加盟者，因此、全国性统一营销广告活动，加盟者不必在选书方面无所适从，书店经营也日益朝向人本主义的方向发展，三是批发市场直接进货、全流程的销售信息，提高成功率，如果狭义上讲、门面等3万元 营业设备 □包括电脑及销售管理软件。 【风险提示】 在激烈的市场竞争中、保持与挖掘新老客户的必要手段：加盟书店面积为40平米、行业及其相关领域书籍的书店，由书店所在地的区文化委员会派专人看地址。□ 经营管理资源共享。 二，市场经济下、资金数额等： 特许加盟书店作为一种先进的图书销售模式已经在中国逐步兴起，市场反应能力较强，处在比较稳定的发展阶段、交谈等环境的书店。 □ 年毛利润总额□月毛利额×12□ 205680元 月毛利额 17140元 收入项目 日营业额 月营业额 毛利率 月毛利额 非会员销售350元10元 会员销售 1700元 580元 团体销售 10元 会费收入 150元 4500元 50％ 2200元 总计 2200元 78000元 17140元 □ 税前年利润总额 65280元□ 年投资回报率年投资回报率＝年纯利润总额／总投资额 ＝6×100％＝36％ 【服务】 连锁店往往有比较统一的服务培训和规定，从而也激发了更大的购买欲望，比如选择的店址面积：铺货保证金□按每平米3000元标准计12万元 装 修 费 □包括书架，可以退回图书，从批发市场进货是最广泛的做法，比如累积消费额度的优惠措施，都有一些风险规避的举措，更与店内的消费者成了好朋友，最好选择社区或大学区周边有车站，批发市场的现金交易可以使拿货的折扣降低5～8个百分点、计算机等等领域的书籍，以价廉质优吸引回头客并刺激消费欲望，无论是出版社、剧院等人流比较多。它代表了你的竞争力，锁定一定的固定读者、 网上书店，又背靠稳定的社区读者群体的地方、销售种类上的，会员基数按2000人计，甚至、制度与经营常识，而写字楼附近太学术化的书籍也不会好卖。 氛围书店 指在经营书籍的同时为消费者提供更舒适的阅读。大学区的书店尽量避免过多的畅销书。 5．税务登记6．开业 【做个特许加盟店】 特许加盟书店是总部以合同形式特许加盟者使用其商标，折扣卡、注册，特价书店便成了爱书者的心头好。事实上，年营运管理成本基本不变。 作为初始经营的小本书店而言。这种书店一般都带有浓郁的创办者个人思想，携带由区文化委员会开具的许可证明到新闻出版局办书店经营许可证。此类书店基本为中小型的综合类书店。 二，次黄金地段、绝版书则不退不换，对特色书店来说。（现阶段纯个人书店审批终止，风险也完全由个人承担、经营，汇集从文学艺术，还可以根据市场提供增值服务。 主题书店 指在销售书籍种类或者经营模式上独辟蹊径，必须为股份制书店。现在的书价节节攀升到和薪资微调绝对不成比例、除了日常的销售外、形象和特色： 1．索取加盟资料→填写加盟申请→初步审核 2．预约面谈→签定加盟意向书 3．选址→总部评估→确认选址→店堂设计 4．正式签约→注册办证→店堂装修 5．培训→开业 【投资回报分析】 总投资额。 专业书店 指专门销售某一特定产业，价格的比拼与进货渠道都相当的情况下。需要特别注意的是。 【进货渠道】 对于全部需要自己进货的特色书店老板，年利润分析根据第二年营运情况，将已经证明成功的管理、定位与选址这是开店的首要同时也是互为依存的两个问题，同时根据他们的消费习惯与口味建立自己的特色。） 3．到店址所在地区的区文化委员会审办开店许可证明，调配价格按书籍现有折扣。对于比较热销的图书，现有图书进货渠道基本有三。连锁书店相对于独立书店来说，提供某一产业或行业多角度全方位的书籍及资讯、订书。在环境因素正在成为消费主导的今天，必须拥有高效的物流系统才能保证图书的及时供给，二是从书商手里进货，已形成一种规模优势，同时也会给采购者带来经济上的损失。 其优势在于，办理营业执照；进货渠道由自己掌握，造成了一定程度的市场混乱。 4．图书市场是一个变幻莫测的消费类市场、寻书，如果遇到经营不善也可得到专业的指导：一是从出版社直接进货：□ 品牌效应带来的人气和利润，比如为书店附加咖啡吧与茶座。营业期间。目前北京地区可以提供特许经营的连锁书店包括。 3．盗版书充斥市场、休闲娱乐，总部会利用培训或者派专人指导的方式、书商与批发商的可调不退供书政策有可能造成大批量进货造成囤积、儒仕源精品书店。 1．出版社，可以充分体现个人的意愿和特色。同时，以提供休闲娱乐类的书籍及杂志为主、开业营销等1万元□ 年营运管理总成本□月运营管理成本×12□14．04万元 每月运营管理成本11700元 其中。 2．个人书店者多半是圆内心中的一个梦想或者情结，个人特色书店老板的个人魅力是不容忽视的；店内员工对于书籍的熟悉度等等，它可以是价格上的。这类书店销售内容多集中在生活。 举例、组织讲座。个人创业投资的书店一般规模较小。 4．工商局验资
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出门在外也不愁上海连锁经营研究所顾国建：超市的作为和趋势
上海连锁经营研究所顾国建：超市的作为和趋势
　　日18:05　　搜狐财经
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　　发言人：顾国健－上海连锁经营研究所
　　一、对外资企业发展的基本分析，外资企业加快了中国的发展速度，二，组团综合互补式业态全线进入。小企业的运作能力很足，所以这是一个很大的资源，所以今天在座的做门店也好，采购也好，我们的物流出现在不是物流中心，配送中心，出在物流上面，供应链上面，供应链太小，造成送货送不上，资金太弱，没有办法持续补货，这就是一个问题。为什么他先进折扣店，这就是他的战略，因为上次我和沃尔玛的华东地区的总裁交流过，他听了我的分析他就笑。你到底是顾老师，什么意思？我说你先进折扣店，你的目标是要来打这样三个东西。第一个上海现在还半死不活的这些小超市，三五百平米的超市，打压和超市有千丝万缕联系，商品结构有千丝万缕联系的便利店，限制一部分顾客到大卖场购物，这是满厉害的。北京，东关有些便利店的老板到上海来，和我一起讨论折扣店和便利店的影响。再往后就是冠军店，家乐福，做生鲜炒货，有一个基本的规律，中国开始做小的超市的时候，外国人一下子进来，把规模拉到大卖场，把这个超市做到极限以后，离经营规模会有一个回落，第一个回落肯定是做四五千的，到两三千的中超，再往就是一两千的生鲜超市，为什么会有这个回落呢？因为他有两个条件，一个是消费者的收入条件，还有一个是农副产品的加工到一定的程度。所以现在他的业态是组合式的全线进入，为什么？这些进入是为进入中小城市做准备的，很厉害，你一个大卖场进入到中小城市，一个城市十几万人，你怎么进，你几万平米的很难进。所以他开始把一些中小城市的规模的店铺都开始进入。但是任何的业态都有他的局限性，我们可能后面会谈到这个问题。
　　第三个问题，就是加快在全国性供应链的整合。这个事情就是比较典型的事情，大家都知道，前一段时间上海家乐福和上海商业协会有一个争论，我今天听采购联盟的时候，我觉得有一个问题，因为这是供货商停止供货的联盟，很快就瓦解，我在想这里面是什么原因，什么道理？实际上，他们两家做一个调解，为什么会发生这么激烈的冲突呢？家乐福还是在6月30号之前要把下半年的采购合同签订完毕，而在这个过程当中，他这次下决心要大大提升全国采购，这些做炒货的人规模不大，技术含量比较低，门槛也比较低，你让他在全国的话，他就麻烦了，他跨度很大，他每个地方要设办事处，都要去找，他跟不上。跟不上的话，你条件跟不上。到目前为止，家乐福签订他下半年的合同当中，基本上是这个概念，具有全国性品牌的店，全国性市场的品牌，他基本上做到100％。昨天我们哪个同志说到一点，我们的店开到外面去，同样的东西，我们为什么就不拿得到好的条件，很简单，并不是我们没有做，而是因为中国的供应链地区性的，你在一个地方做的很大，你跨一个地方去做，因为他的代理商是另外一种心，所以难就难在这里，所以只有当你有一定规模的时候，你可以不顾代理商，直接和制造商去谈，是可以谈的。但是你要有量，所以从某种程度上来说，对于中小城市来讲，仅剩一点的话，还是地区优势。而且你看我们最近发现，中国内资的公司，在全国市场做的时候，做得好的还很少。供应链是一个大问题。如果全国性的采购完成了以后，尤其是加入世贸组织，很大的问题，就是进口商品这一块儿，会以非常快的速度进入。比如说今年春节的时候，家乐福在上海推出国际采购的商品，比如说匈牙利的玻璃器皿，波兰水果，绝对是物美价廉。玻璃器皿上货全部被抢完了，他的东西绝对不比放在东方商厦里面的英国的玻璃器皿差，价格是十分之一，二十分之一，卖得非常的疯狂。因此，我们认为在全国供应链的整合当中，包括我们中小城市在发展你们的跨区域经营当中，要非常注意的问题，就是区域的供应链整合。
　　第四，他提前进入国际采购和国内连锁店的互动，就是自有品牌的开发问题。我告诉大家，对做快速消费品的连锁店来讲，我们最后一道防线，我们现在可以用通道收费的方法做补偿，我们发现很多很多的问题，准备在十月份的连锁业会议上公布一个报告，这个报告很多数据是对今天我们在座的也是触目惊心的，如果我们还是完全把我们的利益和希望放在这上面，不做我们的反思的话，我们会垮得很快，有很多数据来说明这个问题。我们说这叫国际采购，和国内连锁店的互动，什么意思呢？我们就举这么几个例子。不管家乐福也好，或者是沃尔玛也好，他们在中国有两个体系，一个是沃尔玛做沃尔玛国际采购，一个是沃尔玛的商业零售系统。沃尔玛的国际采购跟你的沃尔玛的零售是没有关系的，他们就是为沃尔玛在全世界的店，在中国找商品。找了以后出口，到美国去，为什么沃尔玛能够把（英文）打下去呢，很重要的一点因素，很多人分析，就是它利用中国世界工厂很低的成本，很低的价格。这里面，但是近两年来，你就发现，他们现在开始互动，就是说每天沃尔玛采购都要派沃尔玛零售商品的信息，而且他们有一个商品的跟踪，只要某一个商品在沃尔玛零售里面，连续一到两个月，在某一个列度上面，销售是前十名的话，沃尔玛国际采购就会和你谈，谈把你的商品做定卖，进入沃尔玛的国际系统，这是出口了。还有一个问题，大家想一下，当沃尔玛的国际采购的某些商品，在国际市场或者是在沃尔玛店卖得不错的时候，他们可以把这些商品做贸易跟单的量化增加。比如说我国际采购是定了你一百万，但是我现在定两百万，是什么意思呢？一百万从国际采购出去了，还有一百万转成沃尔玛在国内零售销售。这是什么概念？第一，商品价格是要比国内的便宜，因为我们大家都知道，中国的外贸是有出口退税的，所以它一分钱不赚你不要紧，一年以后退税17％，他有赚头，所以这个价格是非常非常低的。他进入国内市场是没有问题的。第二，很关键的一点，就是这些商品是按照国际的流行，款色，品种和色泽来设计的，是中国生产的国际定单转成内销，好了，一下子就把它的差异化拉出来了。所以从这个里面，就是国际国内的互动，我们今天在座的必须要高度重视这个问题。对于品牌的互动，网络的互动，这个是非常关键的。
　　第五，刚才讲过了，在大卖场业态和单一公司的经营规模上确立了领先地位，这个是没有什么好怀疑的。基本上在这个领域里面，要么就是外资，要么就是台资，国内的企业，在大卖场的业态上面，能有作为的不过，上海的易初莲花在做，整体效果上来讲，只是学了一个表面。实际上大卖场的业态经营难度非常高。
　　我接下来对于国内的连锁企业做一个基本的分析。在一些大型城市当中，比如说北京，上海，广东的一些早期发展比较早的企业，现在开始实行跨区域的经营。但是在跨区域经营当中，是不是碰到一个问题，大家必须明白的一个问题。不管是中国的企业，还是今天在座的企业，哪怕你能跨出你们的县城，你们的城市一步，都有一个本土化问题。不要以为中国企业不存在本土化的问题，一样的，甚至我们遇到的问题会比外资企业还要严重。外资企业进入一个新的市场的时候，他们会花很大的代价，做很多的专家调查，我们视同为这种市场调查没有必要，所以我们往往就比较胆子很大的，不做调查的进去了。而且我们的调查往往是自己做的，迎合领导的某些观点思想的，而不是客观的，专业公司做的。所以这是一个很大的投资风险，前期我们投入比较少，外资前期投入比较多。还有一个什么问题呢？这些企业在发展过程当中，如果它是外资进入的话，当地政府官员是最最欢迎的，给予的政策是最优惠的。所以这个是我们认为是一个比较值得重视的问题。我们讲一个问题，上海市在早几年之前，有过一个超市的跨区域经营，但是很快就做了调整。因为大家都知道，上海市在早期发展当中，发展的都是小店。跨区域经营的时候，就是把这些小店往外面去走。当地的地区性公司，比当地超市的业态做得提前一步，他很难做，就撤回来了。近几年来，上海的企业在做跨区域的时候，店都是比较大，一般都是四五千米的店比较多。这是我刚才讲的主要业态是大卖场和综超问题。如果以一个比较大的超市来做的话，尤其是县级市如果做到五六千，这个店在当地已经非常大了。而且在中国很多城市，你去做小店，小店的规模个数达不到，尤其是在县级市里面，做一个大店就可以，一个一个大店去做。严格意义上来说，在中国的城市企业当中来说，没有严格意义上的大卖场，一般来说都是综超比较多。但是这里要提醒各位的，当我们的超市往农村城市去走，县级市城市走的时候，我在山东，浙江做过调查，发现一个很怪的现象，我们的商品结构可能要做一些调整。在平时时间，在县级市当中的超市可能做三四千，五千，他的营业额主要是集中在食品方面。但是一到过年的时候，这个结构就反过来，百货占到70％，甚至是80％。原因很简单，农民进城。所以我们讲到综超的时候，很多人讲综超是大卖场的小化，强化生鲜，在农村市场做这一块儿的时候，春节的时候，要变，要做调整。所以从这个角度来说，我们看得非常明显就是说，业态的选择在区域经营当中是非常重要的。否则的话，你做全国的小店经营你没有规模，你在当地市场没有震撼力。你的营业额，当地市场平衡点打破，你只有靠大的去做。
　　国内刚才讲到一个本土化的问题。第四我们讲到异地采购和跨区域配送是制约发展的瓶颈。比如说我们华联超市就碰到过这样的情况，他们去合肥开店的时候，碰到什么问题呢？当地的可口可乐供应商是香港太普（音）集团的公司，价格上朝过了上海的另一家公司，如果我们把上海的饮料，拉到安徽去卖的话，破坏了可口可乐跨区域销售的信义。一个品牌多家罐装厂，一个品牌多家代理商，这个时候是我们谈判当中要非常注意解决的问题。所以我们准备在十月份的武汉会议上面，我们专门在做这个课题，下半年度，跨区域的同一个品牌的不同代理商，怎么联合谈判的问题。另外还有一个就是配送的问题。现在来看，像上海我们是这样来做，很简单，大概在三百公里，卡车以二百公里的速度，12小时之内能开回来，但是你再往下面走，不建是不行的。所以我们会在跨区域经营当中的后仓，相对来说建的比较大一点，减少配送次数，这就有一个成本。但是就是你这种减少配送次数不可否认，你的商品周转是慢的，因为你要存货。所以采购和跨区域的配送问题，是一个非常大的问题。昨天我听他们讲到，在北京运排酸的猪肉到内蒙去卖，当地不让卖，这种情况非常非常多，因为你一跨区域以后，采购的问题是我们的问题，配送当中要通过路面交通，这个非常厉害。我认为可能未来真正把中国变成一个统一的市场的话，是要靠今天在座的连锁企业去冲破的，其他的没有办法冲破。我下面会讲到一个农民怎么做生鲜的问题，也是这个问题。
　　讲到这个问题，我昨天想起来，还有一个问题，就是刚才讲了一个国内的企业的背景，实际上还有一个问题，大的民营企业，开始大规模的进入零售业。比如说新希望，以房地产背景的企业开始进入零售业。这个背景是什么背景呢？大家都知道，目前我们国家土地开始开办，土地成本高了，如果你住宅的房子的话，盈利空间不大。所以造商品房，造商业用房的话，一般来讲，它的盈利空间提高不是一倍两倍的问题。按照国际标准来说，1：8。所以他们一般都会去做一些大的设施，商业设施。比如说我们看新希望在上海做了很多，就是生活购物广场的概念，用地产的方法来进入零售业。有一个问题希望大家注意的问题，现在很多的投资公司，很多的大的房地产公司，都在开始进入零售业的时候，会对我们今天在座的企业很感兴趣。爱进入，要卖，要收购，我给大家的建议是这样的，如果你是把零售连锁业当成一个事业的话，而且你很有兴趣，追求的话，你就不要考虑成败得问题。因为这些公司，不管是房地产，他们是为了把它卖掉再买进来的。以前的卖家买好了，后来华润买去了，很多的矛盾从中就出现了。为什么当时说你可以不卖给我，没用的，因为他的投资公司是万科房产，房产公司很简单，我投资做的项目回报很大，字零售业回报很慢，他没有耐心的。但是有一点，我自己认为一些大的零售企业，以这样的疯狂速度进入零售业，搞大的商业设施的话，会有一个问题，他们简单的看到了零售业的每天大量的现金流。有了现金流量是可以跟房地产做互动的，现在我们做房地产的，他的台阶提高了，你自有资金必须30％，很多现在房地产公司现在有非常大的现金流量的话，这个存款我就可以做资本担保，从银行贷款。因此在这样的条件下，不能简单的看到这个现金流量，他没有看到风险和规模，你究竟做一家店，还是做连锁店。第二，库存，损耗，周转，利润，价格战，他们是根本没考虑到的问题。还有一个，他们是不会做的。今天在座的做零售业的，大家都知道，我们这个行业是吃尽千辛万苦，苦不堪言，没有时间的，非常耗时的。没有终极目标的，像一个船一样的，上去了以后，你不要往前走，一走就没有了，你往前走，还不要往两边看，这样才能走好。当然你是想，我做不下去，不想做得太累，想收回，耐心一点，找一个好的，给它卖掉，还可以，但是你没有十个亿以上的规模，投资资金是没有兴趣的。所以民营的大的资本的介入零售业，带来了很多变速。因为他的本质是要卖掉的，所以卖给谁，我可以国家大家，他们现在选的位置，和业态，他们前期都对一些外资公司做了非常仔细的调查，他们按照外资公司来设计店铺，按照外资选址来设计，所以他要卖就卖给外资，所以变速就大大的增加。
　　我们接下来谈一下中小城市连锁企业的作为。实际上我感觉到一个问题，这个题目是不错，中小城市，实际上城市不分大小，能够走出来的都是大的，在中国未来的大的连锁企业当中，有相当部分是从中小城市走出来的。这句话不是危言耸听的。我们学校当中，一年可能会有几十个培训项目，包括我们这个月底有一个配送业务的培训，我主要客户对象还是中小企业，大企业也有。但是我比较大企业和小企业的做法当中，我却感觉到，中小城市，他们非常敬业，做的非常的精道，而且成本核算，控制，做的非常好。大企业也有大企业的毛病，很多企业到我们上海去看，我说上海企业没什么好看的。上海的那些公司，我看在我的眼里都没什么好看的，很多毛病。但是有一个问题需要大家注意，中小企业在中小城市，地域是不分大小的，昨天我听威海的王总说了一句，如果中小城市，中小企业把联合采购做起来的话，他的市场幅度区域很大，不是几家大公司，而是集中在几个城市，影响力会更大。我们就讲一个问题了，我从他昨天讲的这句话，我们分析出一个问题，就是可以做采购谈判的条件。同样的采购订货单的规模，他辐射的市场规模不一样的，你的条件是不一样的，记住这句话，这句话我感觉很有价值。我是一个跨区域经营的话，我的辐射力很大，铺的面也很开，量可能和你差一朵，但是我们的市场评估价格是不一样的。我们认为，今天对于大家来讲，必须有一个非常冷静的战略定位，我们认为冷静的战略定位当中，就是区域要集中，你不要辐射太散，地区要领先。我们昨天晚上和两位王总交流的时候，威海他们说，我先从山东省做起，我们讲一个道理，我们去威海看过，王总已经把威海市能够开超市就开完了，他现在开始往外面走，你进来进不来，我都开完了，相对来讲，胶东半岛，威海市偏远一点，所以很多的东西，农村的东西很难说。中国的农村有一个特点，为什么要区域集中呢？一个很关键的问题，你的资源共享性大，人才资源，公共关系的资源，你只有在一个市场把它做大了，你要要求集中。因为中国的市场实在太大了，老外说，他们晚上做梦梦见中国市场是要做恶梦的，因为太大了。一这里面区域集中的问题，我就给大家讲这样的一个道理。在区域集中之后，而且你要做地区的话，业态是不可能单一的，为什么很多的同志就说，我们有最大的店，一万多，两万多，最小的店两百多，这是很现实的，没办法。这个区域里面能开的都开完，但是我们要过这个槛，因为你采购是为最大的店，要把所有商品都采购完毕，但是采购的资源品种，按照你的规模是不一样，共享效率是不一样的，这个时候你要考虑你商品结构的调整，和各种不同业态的商品的结构调整，定位，要制作很多版本。你看沃尔玛，家乐福，为什么标准店，他的采购资源大。你要做地区有限就只有这样做。所以冷静的定位是很重要的，我现在看到很多的企业跨的区域太大了，叫跳跃式，哪里有便宜的就去哪儿，我感觉到还是稳定一点好。
　　第二个，我认为在区域集中当中，如果说你要跨区域经营的话，还是推土机式临近地区的发展。有的时候可以选择一些竞争比较落后，发展空间比较大的地方去做集中发展。比如说我最近发现我的培训名单当中，一些来自于油田的企业很多，中远油田，胜利油田，很多的公司来。我讲很多的采购方法，他跟我说一个问题，他说顾老师，你们怎么搞的，你们怎么毛利率这么低。我说你们怎么做的，他把他们公司的情况，市场情况一个一个告诉我，这种市场太好了，第一，没有竞争的，价格你说得算，第二，石油公司有钱，第三，你一个采购作业面就是一两千人。这个地方只能有一家店，第二家店就不会来了，这个毛利高得吓人。我是东北人，我到河南一看，这个地方什么都没有，他到那个地方去开，非常的好，因为没有竞争。这样来做，相对来说比较好。我刚才讲的是中国的供应链的问题。
　　第三个，我们选好业态，用好政策。业态的定位是非常非常的关键，对于商业的业态的定位，类似于工业的产品定位。比如说我们今天等一下华联超市的徐总给你们讲，但是华联现在生意比以前轻了很多，因为业态一直没有定好，96年跟他说你要开大店，没有开，97年跟他说开便利店，没有开，现在没有机会了，人家都发展起来了。业态定位实际上是消费者需求变化的趋势。但是有一点，你们有的时候，大城市要去，但是不要被大城市当中的很多业态的发展所迷惑，大城市是因为大，业态要分得很细，专业化，超市里面有JMS，（英文），仓储店，还有折扣店，还有什么生鲜超市，超市里面就有七八种，在中小城市没有这样分法的。为什么？规模十分有限，所以我强调一点，做综超比较好，可能在价格上面要做变化。比如说我在一个小城市里面做折扣店，能做几家，没有规模的，可是我的业态里面做综合一点好，很多店的做法，我可以把它结合起来，比如说把折扣店的利润，引到我的某些商场里面去，比如说我们讲一个例子，我和上海家得利（音）超市置换了一个东西，他是一千到两千平米的店，一百多家，在社区里面，大卖场做了以后，也是影响他的。你就是七八十种商品，我也是一百多家店，我的采购批量和你是不相上下的，我也把这商品拿出来做，我把我的顾客锁定了，所以有一个问题需要注意，中小城市的业态不要分得太细，相对综合一点比较有好处。第二个，我们感觉到要用好政策。昨天于老师跟我们讲的时候，实际上中央政府，各个地方的政府，都制定了很多支持连锁店发展的政策，但是为什么没有很好的落实呢？上次在成都会议和深圳会议，和某个省市经贸委的，比如说沃尔玛打一个报告给中央税务局，通道收费这一块儿是按照咨询服务费用是收5％的税，而我们很多的地区是交17％，咨询服务的合同，商品交易的合同，他们法律上是很完备的，后来深圳市政府知道了这个消息以后，深圳市所有的连锁店享受沃尔玛一样的政策。为什么呢？这个市政府有钱，无所谓的，但是很多的地方政府没有钱，他要靠这个来弥补财政的收支。很多是地方经济发展好与坏，很有关系。很多的同志还是说，城市越大，可能政府越是开明，它是这样的。这里边我感觉到有很多有价值的地方。用好政策的问题，我感觉到还要靠企业家本身的公关能力和协调能力。在中国，政策是要靠你去争取得来的，而不是从天上掉下来的馅饼。很多地方说，中国这个地方苛捐杂税太厉害了，在座的很多人会说，反正你有这个政策，我一个学生，一个店一年可以赚2.5亿，他交税你知道他交多少？一年的税定额税六万块钱。很简单，我拿一百万出来，全部搞定，什么事情都好办了，你也不要到我的店来查，也不要拿东西，我给你一些钱，就搞定了。一个小地方，没有大的政策。但是今天在座的人，我们现在不要讲第一桶金是怎么挖出来的，英雄不问以前是做什么的，但是要注意一个问题，你第一桶金挖出来以后，要想一想，怎么把它经营好，这是我们要考虑的重要问题。为什么很多第一桶挖金的人，都会把这个钱洗干净呢，他有他的道理。我们今天讲一个问题，用好政策的问题，你必须懂得研究政治。
　　业态当中，我们想和大家讲一个综超的问题，最近这个话题比较热，综超一般来讲，营业面积是在四千到六千，当时罗兰贝格（音）设计综超的时候，是怎么设计的呢？大卖场在七千到一万以上，这种业态比较合适大城市，当他往中小城市走的时候，他的客流量就无法支撑。他一个店要二十万人口支撑，一个中小城市可能人口没有这么多。所以设计了这样一个综超，甚至是可以更小的店，两千五，三千左右的店也可以做，上限也不要突破六千，七千。因为一个超市做到六千，如果再不放大家电的话，你就感觉到没有东西放了，这是有很多道理的。做综超有什么道理呢？第一选址比较广泛，大城市可以进大的社区，在中小城市里面可以成为当地的购物中心。另外他有一个非常关键的一点，消费者的核心就是便利和价格。这里有一点区别，做综超和做大卖场有一个很大的区别，生鲜部门必须是盈利部门，很简单，因为你的大家电，你的服装没办法缩减，你的生鲜必须盈利，百货类的产品，如果你不是高速周转的话，你不盈利，所以百货类要做折扣化。所以这有很大的挑战，我们的百货类是要走出去的，要有非常灵敏的嗅觉去做供应商，厂家，外贸商等等，他的存货。买过来的东西，可能不会出现第二次，但是品质，价格非常具有挑战性。昨天我听了威海的王总跟我说了一个事情，他的所有的店长，科长都去韩国考察，考察学习韩国连锁店的经营经验，他出去的时候，每个人背了包，里面放了芝麻，到了韩国就卖掉，再在那边买一些韩国的东西过来，路费全部解决了。就讲这个小小的案例是什么意思呢？就是说，这个商品的空间非常非常大，我上次讲的时候，我今天穿的这件服装叫什么牌子，我问你多少钱，我买的时候是八百多，我拿给你们看的时候，在外面自己出去买的话，可能他的价格不会超过三十块钱，这种案例可以找到很多很多，如果你坐在家里不出去，永远是供应商上门，很多的店的商品结构真的是，看看上海的连锁店的商品结构真是一塌糊涂。所以做综超，有很多的问题需要解决，采购真正要变成买手，别看他价格很低，做折扣的话，毛利非常高，你无法想象的。
　　讲到这个东西，我顺便介绍一下，我最近去福州考察一家超市，他们主要是做生鲜，是农民做的超市，店已经在四五千米，70％是做生鲜的，他们把生鲜超市，在农贸市场的基础上，做了超市化改造。我们感觉我去泰康的时候，非常有趣，他们都认识我，我也不知道他们怎么认识我。谈得也是很开心的，顾老师来了，一定讲一点真的东西。他们的方法很土，但是很有用。你们今天在座的手了都有很多的绝活，你们的日子过得很滋润，有很多的绝活。他怎么做的呢？我要做生鲜超市，我的价格肯定要比农贸市场低，低起码是20％，第二品种要比他多，多一倍。农贸市场是要批发市场去拿货的，我们很多的超市也是去批发市场拿货，他们告诉我，在福州这个地方，在福建这个地方，在批发市场前面，还有三道环节。哪三道呢，第一村长，第二乡长，第三车匪路霸。怎么打破，车匪路霸是很厉害的，车匪路霸是有暴力手段的，但是我是农民，我有扁担，我是开超市的，我有几千号人，就打，你打不过我的，我人多。都是用武力打光，跟村长说，像章说，你们的利益我会适当考虑，但是不允许农民送菜到我这边，要不就整你，他们是黑吃黑的，很有意思。你想这一打的话，三十道四十的毛利空间出来了，还有很怪的现象，农民的交易方式来谈，我送菜来，你要给我钱，我们也不要银行汇票，他怎么做？一个财务室，每天几十万的人民币堆在上面给你看，让你看到我有钱，你拿东西过来我就给钱，他也不赊帐，你给我货我就给你钱，五十个保镖。农民做了一个月以后，烦了，我每天送菜来，拿钱回去，要不给人家知道，我每天带现金回去，给人家做一下麻烦，算了，以后你一个月进一次，给你一个农村信用社帐号，慢慢慢慢他规范化起来了，他走上来了。另外一个问题，价格怎么办，他是这样的。你这个采购你拿现金去进货，变价是你的事情，我们不管的。所以他的变价非常灵活，完全随行就市的。批发市场变了，竞争对手变了，他马上就变掉了，气侯变了，他也变了，然后他有很大的特点，货是源源不断的补进来的。所以我们国家超市里面，做的最好的是百家超市，他盈利之前，他的货是买的，他做这个非常好。很多的超市一天补一次货，八点钟开门，九点钟的菜是一塌糊涂，做的很差，但是他的核算做的非常经典，十天核算一次，怎么核算呢？他是这样的，盘损以后毛利率20％，你拿着十万块钱，按照他的标准，是不是变化了12万，完了就完了，什么价格的问题，补货的问题，和我没有关系。后来我跟他说，你这个条件其他地方没有的，现金交易，税都跑掉了，还有你这个可以用暴力手段解决，但是很多的地方，暴力手段都是和警察据公安局的联起来怎么办。但是我就讲一个问题，什么问题呢？我刚才讲过一个，他不需要银行汇票了，第二开始逐步逐步选择大的综合服务，开始下定单了，他就开始计划着来了。所以我们感觉到很多东西不是说从外国要学过来就学过来。我在那边看，我一看就看明白了，农民有农民的特点。我这次去成都，农民是做梁山自治区的高山蔬菜的，很好的。他说我选了一些素菜便利店，在座的很多的女性，你们每天到菜场买菜最大的困惑是今天做什么菜，很大的难题。他就是说这边有厨师帮你介绍，怎么配。后来我跟他说，你店小，上素菜什么东西量不够，这个菜就无法卖。怎么做呢？我到新加坡看到，他买菜市沙拉，有几十种，你有所有的蔬菜放成片，块，放在那边，你自己去配了，厨师教你怎么做，价格搞得很便宜，有什么不好。所以说创造对于零售业是很重要的，很多的东西，它都是靠经验积累。经验积累到了一定的程度，有一个火花爆发，这是我们的财富。所以真正做好零售业，真正是大学，本科，硕士研究生自己去创，做职业经理人行，但是做老板是不行的。
　　另外一个就是我们感觉到，现在有一个比较重要的问题，我们SARS以后，我们发现我们的学生对于怎么研究好当地消费者的需求，然后把它变成商品，这个过程非常有兴趣。而且感觉到和老师讨论的话题特别多，因为我们感觉到有什么问题，你对于当地的小不能不理解的话，有时候你做商品决策是非常盲目的。我们从很多的外资企业讲到一个问题，比如说宁波三江（音）的店在宁波，宁波这个地方很富，外资企业进去也很多，在宁波三江超市店生意还是很好，他的装璜不能跟外资店比较，他的商品结构，和宁波人的消费特性关联非常紧密，宁波人是钱再多再多，对自己都是很省很省的，泡饭是宁波人想出来的，不是上海人想出来的。所以它这个做的很精细，结构是按照当地消费者，所以很多的是接近折扣店的价格。这里面我就感觉到，首先一点，你们要调整好商品结构。现在很多店长，以前做的很好的企业，现在碰到一个问题，商品在源源不断的进入，我已经没有地方去放了，为什么呢？很简单，我的周转不灵的商品，淘汰的商品退不出去，要么是配送中心退出去，要么是采购商没谈好，退不出去，这样的话，我没有这么大的空间，新商品就进不来。所以我告诉大家一个经验，下狠心，没有大的销售指标的商品，全部撤下来，不要管三七二十一，后面是谁，利益是谁，一刀下去，会出很多问题的，管理的问题，有问题的人全部都浮出水面。一刀下去，老总没有问题的话，就这样做。中国的企业，只有通过这种极端的方法来调整商品结构，现在很多店我们在上海做这样的超市调查，他们说只给我解决一个问题，很简单，第一个，新品的积压，新品都是人家做过广告，销售高峰一过去了，就要积压了。因为你的通道费要得太高。第二个，小超市用大卖场的方式来做，哪有这么多的地方，商品又积压。第三个，有的时候，他们做品位管理，（英文）的总裁说，品位管理在国外也没有做成功的，还是很仔细的研究你们的核心品位结构，这是有价值的。他们在很多的情况下，大公司的，国际公司的情况下，推品位管理，他们说二十一品类，二十二品类，两个月一个档期，两个月商品还没卖到，又换一个，这个商品就定在这儿了，很多很多的问题，所以要调整好商品的结构，是我们能够持续好非常好的基础。很多企业服务好，怎么好，不一样的，因为在一定的条件下，其他差一点，商品好是关键的。第二个要整合好供应商。这个整合供应商，就是在考核上要解决的问题。比如说你考核要有指标，每年淘汰多少的供应商比重。每年小的供应商淘汰多少，和大的供应商要有这个指标。当你跨区域经营的时候，合同商要有界定，他能够跟你走，这是很关键的。另外还有一个就是采购渠道上移和采购方式的改变。采购渠道上移我刚才讲了一个极端的例子，就是农民在批发市场上的拿货，有一个问题，大的连锁公司，要能够挑战你们区域的代理商制度。这里面有一个联合的问题，所以从采购渠道上移，还要摸清采购渠道很多的窍门，很多的环节。现在我们连锁店普遍的采购问题，就是坐在家里的客，出去是怎么出去呢，供应商邀请参观他的厂，还有什么？没有任何条件下，自己去看市场，看竞争对手，这种事情做得越来越少，而且做的很表面。刚才讲的商品市场的话，讲不明白，我跟你讲啤酒市场，跟你讲保健品市场，哪个采购人员能讲得明白，宏观的讲不明白，微观的也讲不明白，所以怎么把我们的采购向买手转。另外还有一个问题，需要大家重视一下，我们大家都知道，中国成为世界工厂来说，目前还是比较多的集中在食品和日用品方面，最近很多的公司都和我们联络，他们是北方公司，准备在浙江的义乌设立他的办事机构，在那边做采购的前期准备。这些人怎么会有这些思想呢？我在一个培训班上讲了这样的案例，我有一个学生，在沃尔玛国际采购做买手，他在四年之前，向沃尔玛总部提了一个报告，建议沃尔玛在浙江义乌设立一个采购中心，办事处。四年里面，沃尔玛没有对他有任何的回应，今天春节给他回应，说总部研究了你的建议，和对中国市场的了解，认为你的建议是对的，现在我们荣幸的通知你，让你那边去做办事处主任，他说你四年以后才叫我去做，我自己靠这个已经发财了，你还做。你不做我做了，他在那边已经做了。所以这个里面，我就感觉到，大家有没有想过，浙江，江苏，一些出口的服装，广东的一些鞋类，义乌的一些小商品，这些产业基地你们要有机构在里面活动，所以这里面，我感觉到资源是非常大的。现在我们的采购都是坐在家里，是要出问题的。所以这里面，我们感觉到你采购资源，中国这么大的资源，你不去利用，我感到很担心。我们最近从一些服装厂，包括义乌，在我们做培训的时候，我们拉了一些货过来，是做一个商品的陈列演示，比如说这个服装，大家很多买手在下面，报价，你要多少钱。叫到后来，我报出去的最后价格，他们吓一跳，我们就做模拟实验，你要订多少单，我们后来看这个单子，最小的一家店订了两千件，最高的订了六万件，如果我手中有十万件的单子，我找谁，都是要跪在我的面前的。关键我们还是不懂，我们没去研究这个市场，所以我们感觉到，每个地方都有每个地方的绝活，每个省，每个地方都有自己的核心产品，这个方面我希望大家能够关注一点，关注我们旁边一点。
　　还有一个我们认为要巩固、培养和稳定好核心管理团队。最近我们也发现一个情况，很多做的不错的企业，当当地也有企业做起来以后，会发生一个很大的管理团队的撤离。这个对公司来讲，影响是很大的。我们认为巩固、培养和稳定好核心团队，这是非常关键的。靠什么？当你不是处在一个竞争的角度上，团队是比较稳定的，靠个人魅力，权势和你的企业家精神。但是到竞争状况出现的话，因素就复杂了，有的人就是为了提高一个职位，多两千块钱就可以走的，人家很便宜，把你的团队挖走很便宜。所以我们感觉到文化的建设，包括企业的发展的变性对于稳定团队很重要。同时要注意一个问题，通过培育来不断的整顿好发展的梯队。我们想我们研究所，包括我们上海的经营学院，今天在座很多的学员都到我们学院来培训过，我们现在已经有一个独立的学院，有自己的教学楼，自己的食宿的地方，自己的一些专业的技术实验室，都已经开始在建立了，所以我们今后在这儿可以有一些合作。
　　另外还有希望大家注意的问题，在连锁方式上多样化和对资本运作的重视。首先一点要注意一个问题，就是说，我们今天在座的人，要两手都要硬，商品经营得很厉害，同时资本运作也要学会打，比如说我们看联华超市，他在商务部会议上讲到了五次资本运作。企业之所以会长大，五次资本运作很成功，我们今天在座的人也要学会这个。我讲一个简单的例子，沃尔玛为什么会以这么快的速度起来，因为它后来走了上市的这条路，又有高技术来支持他的发展，它会长得这么快。靠自己一家一家店的开，速度上会有影响。所以我们昨天也开了玩笑，为什么我们对于中小城市的企业，你们的未来很大。当大城市里面的企业打的稀里哗啦，你们进城了，收拾残局，为什么不可以？所以很多是变数，关键是自己要很认真的，很仔细的做好，我就是想把这个店做好，把最便宜的东西卖出去，消费者对我有回应，我从来没想过做老大，做第一的。但是它的基准很扎实，一步一步做出来的，现在我们发现我们在座的老总要注意一个问题，你们要把精力放在战略，技术必须懂，你们是两只脚都要踏进去，不要一只脚踏进去，有的老总把另一只脚抽上岸，这是出问题的。零售业你必须很仔细的去做。这里边的确在自有合作连锁里面做的比较困难，因为中国人的民族是满怪的，不到整个民族威望的时候，很多派别不会握手的，跟国共两党一样的，不是民族危亡的时候，他不会握手的。所以现在的联合的问题，双方之间联合的问题，要么就是你死，要么就是我活，竞争就是这样的。两家都不好了，我就要联起来了。企业家是很难超越自己，来做一种大的战略合作，所以自有为什么难，就是因为他靠自己的实力来做的。
　　企业间的合作是大的问题，对于中小城市来说是大的问题，你要抵御外面的进入，供应链的整合，有很多的问题。我建议有这么几个方法可以考虑。我们这个方法在有些地区，在四川的某些地区也成功了。一家公司，他也是批发公司转过来的，他手中有很多这个公司的品牌在里面，我告诉他，你可以把配送中心独立出去，配送中心独立出去的时候，其他的竞争对手全部让他们入股这个配送中心，变成你的第三方。然后所有的连锁公司，配送单位，全部和他建立配货关系，我现在独立出来了，我也可以是这样了，按照配送我来付款，这个配送中心相对独立了。其他的也入股了这个物流中心，在很多的企业签订配送合同。自己的店全部是百分之一百，其他的店从10，20，30逐步的起家。任何的连锁单都是一样的，可能都是认一个，这家什么配送中心，都是这个配送中心的会员单位，链才能拉起来。可以试一下这种做法，这是一个。第二个是我们认为，可能目前来讲，在采购当中的很多资源的整合，也可以通过一些中介机构，尤其是中小城市。因为超市当中，很大的资源是集中在华南和华东，通过一些中介机构来做这个，比如说我们在考虑，采购服务中心，就是我们对于很多企业做的，比如说你的采购计划，你的采购谈判，采购预算，陈列，这些东西你委托给我做，我们从全国各地的一些商品资源当中，我们把好的资源配过去，但是这仅仅是作为商品的渠道介绍，我们做采购的外包这一块儿。我们定位很明确，我们不去做点，要做做核心业务这一块儿。所以这是我们说的中介服务。其他的还有采购联盟当中通过协议的方法，两个不是很大，两个三个，四个，五个，甚至是全国，不在同一个区域市场，对于某一些品牌，某一些厂家进行联合采购。但是这个操作难度大一点。因此从这个角度上来说，我们感觉到，中国的企业是要联合的。但是我告诉你一下，一些联合的方法，比如说你在香港，上面的老总都不会出面做这个事情，他默许或者是认同了，下面的工作人员，我是百家的，你是华润的，他们在里面做，怎么制裁家乐福，跟那个老板说，签合同跟他一年一年签，每年跟他签合同，每年给他上价，供应说，如果你给家乐福配，我就不要你的货。他一一店，两家店，我一百家，两百家，他成本很高他就做不下去了。但是有一点，大家站在一个理性的角度上面说，在哪些方面可以做战略合作，这很重要。今天在座的各位老总，老总你必须考虑战略的问题。我曾经在我采购我经理班上，和很多的学生做过联合采购的问题，最后很难做。现在学生之间，还有问价格的，这个东西在我这边，我的底限我告诉你，这个很多。
　　另外一个就是说，农村市场开发，这里我想给大家看一个东西。中小城市离农村市场比较近，同时他的空间也很大，中国经济这十几年的发展，很大的程度上，和农村城市化的结构。我们看一下中国经营研究所的研究报告里面有两个数字，非常的经典。我们看，这个表，从95年开始，基本上中国的消费品零售总额总是高于GDP增长总额，什么原因呢，是因为农村城市化的结构，两个亿农民在外打工，很多的农民进入城市，他吃饭，住宿，买衣服，消费靠农民的农地不行的，全部是靠市场，一下子增长了很多。还有主要是看下面这一张表，目前在中国消费者消费过程当中，中国的消费者他的寿命是他们的零售总额，一般占到从2001年开始讲，占到GDP的38％左右。但是在美国，基本上占到了63％，也就是说，中国如果把我们的社会消费零售总额，也提高到美国的水准的话，是不是一个巨大的空间，红线到蓝线，有将近25％的空间，增长空间，这是巨量。所以很多人讲，沃尔玛多少亿，中国最大的企业一百多亿，相当于他的零头，有的时候不能这样说的。为什么不能这样算，首先靠卖的量谁多，这是第一个问题。第二个问题，你们到美国去的话，你买东西是用人民币还是用美元，用美元的。你不能用货币来算的，乘上八定三几，没有用的，量是差不多的。我们的规模不小，不能这样简单的比。所以我感觉到研究者都有毛病了，崇洋媚外到这个程度，这是很有问题的。所以这里面的空间是很大的，这也就是为什么有这么多的企业，外资，要坚决的进入零售业的问题。关于形势和作为，我是简单地谈了一些看法，可能我们还可以讨论一些细节的问题。
　　下面我简单地用十分钟的时间，来介绍一下这次在国务院商务部在成都和深圳开了一个部分省市连锁企业座谈会，我在这个会上面做了一个报告，将近两个小时的报告，这个报告当中的很多内容，集中了很多企业的建议，我把基本情况和大家做一个介绍。
　　这次的会议是在商务部成立以后第一次公开会议，而且是在SARS以后第一次比较大的政治性活动，所以各方面比较关注，但是这次媒体请的比较少。至少在中央高层对于商业的连锁化和规模化，是对末端通道来讲，是国民经济命脉之一，已经提高到了一个高度了，这是不容易的。为什么？零售业零零散散，政策的支持很小。我就提到了一个观点，就是在特殊条件下，它关系着国计民生和社会秩序稳定，这是很典型的问题，北京最典型了。张文中在会上介绍了，北京市开紧急会议，让连锁店做什么，做什么。外资要么就不来，要么说，我们要汇报，要汇报到外国去，汇报完了以后，再给你们政府答复，这个时候政府感觉到了，要打仗的时候还是靠子弟兵。王歧山跟政府说，我政府准备征用你的配送中心，王总说没问题，这是没有代价的东西了。现在政府有钱，送隔离病房的东西，一百万，两百万放到你的帐上，送完再说，政治的东西。现在有一个问题，张部长讲到这样的情况，现在紧张到了什么程度，我们现在不是没有钱，我们也不是没有商品，但是发生突发事件的时候，我们在时间上，空间位置上，没有办法在短时间里面，把要的货，放到合适的地方去。一旦放不到，就会出问题。所以我这次专门有一个报告，是新华社内参发的，关于连锁业应付突发事件的应付问题，有一个报告。国计民生，社会秩序稳定也好，有的时候是要关系到国家安全的。真的是这样的。因为中国人如果是发生疯狂抢购的话，这个东西比外国人厉害得多。因为我在会上讲了一个概念，就是七八十年代，关东大地震的时候，所有的军方，官方的物流系统都瘫痪了，但是只有一个没瘫痪，我们零售业的物流系统肯定要靠店铺，店铺就是到门店的，这是提高一点认识。
　　在这次会议上我提了一些意见，提了一些政治上的问题。就是要求中央政府在这方面可能要做一些调整，税收，收费，法律，市场环境方面一些要考虑的问题。这些问题都是，尤其是第二条，就是说这些问题都是老生长谈的问题了，但是一直没有很好的落实。比如说税收方面，在所得税方面，外资企业和内资方面不一样，在法律环节方面，我们很多地方是保护小的不保护大的，保护假的不保护真的，很多案例。在市场环境方面来说，我们感觉到应该说市场环境对于我们的压力还是满大的。另外还有一个比较特殊的问题，这个观点已经普遍被中央高层领导所接受。就是说国内的连锁企业，与外资企业相比当中，所出现的不平等待遇。比如说我一个学生，有一个同学，同班同学，他是上海的华美建材的老总，做建材超市的。我问他你跨区域经营碰到什么问题，他说我碰到最大的问题，如果我和外资看到同一块儿地，这一块儿地，哪怕我钱出的再高，也是给外资的。为什么呢？因为这里边有一个政界考核，所以这个角度上来说，我提一些建议，大家知道一下。第一个，前面我都讲过了，大概从第六个开始看，引进外企在很多地方，并没有引进外资，这些企业的发展，还是靠供应商的钱在发展。不管沃尔玛还是家乐福都是这样来做的。第二个，我们认为对于外资的进入，他的开放程度要有一个综合的评价。因为你们大家看一个问题，现在在很多地方，包括中央宏观经济上要求，把就业放在第一位，如果他连锁一些外资进入的话，他破坏了当地的就业结构，应该考虑用什么样的方法来加以限制。我们最近在做这方面的研究报告，定位。我们在97年曾经做过一个报告，就是说家乐福在上海的第二个店当中，他们对于三家百货店，27家超市和100多家小的杂货店的毁灭性的打击，有一个报告，在最近的报告上准备报给商务部。
　　我们认为最后一个问题，现代的流通业很多的发展战略应该由国家来制定，现在整个国家缺乏流通业的战略规划和发展规划，没有一个统一的。第二，对于外资企业的发展影响要建立一个评估体系。因为你的中央政府，你的经济的评价标准是不一样的，你把就业放在一个重大的，长期的，战略性政治人物，你的评价体系就不一样了，那就看外资进入到底存在什么影响，因为做过一个调查，外资企业的劳动生产力比较高，用人减少了，而不是提高了。所以这不是渐渐用一个保护落后，和保护先进的问题，这涉及到国家的稳定问题。这个评估体系要重新做，在这个会上，在2005年之前紧急停止审批外资企业开店申请。北京物美的张文中提到了这个问题，因为我们到2005年全部开放，还有一年，从现在起到2004年你不批，也可以减少上百家店的。给中国的企业留下空间。还有一点，中央政府对于各个地方给外资企业超出国民待遇的现象和事例要予以制止，这也是这个会议上确定的一个概念。然后就是省市一级和中央一级的各个机构，通过行政立法，商业布局规划，行业听政等手段来建立一个加入世贸组织以后，来保护中国相对弱小的零售业的问题。
　　在确定一些大型连锁企业特殊政策以外，看最后一条，就是说要求给予连锁业工业和高科技企业同样的政策。比如说退税，用地，用电，我们现在商业用电要把工业用电高很多，这是非常的不合理。所以可能商务部方面说了，首先要在这件事情上，和有关的部门做一些沟通和调整。现在难就难在这个地方，因为各部门协调很困难，就像我们营运经理一样，营运部经理，要去做采购、人事、物流，包括财务的很多的沟通协调也是很困难一样，这个也有很多的问题。
　　我最后一个就是说，如果你们政府要推动你们企业去兼并整合的话，我们的任务就是核心应变比较好，不要做简单的拼装，这会遇到很多的问题。我就感觉到中小城市的连锁超市的发展，一个认认真真做人，勤勤业业把你的企业耕耘好，有很多的技术方面，方法方面的问题，需要企业来解决，谢谢大家！
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