∷您当前的位置：&>&
人大聚焦 Teachers
EMBA教授品牌扩展策略
文章来源：互联网&&发布日期： 09:18:09&&浏览次数：
EMBA教授品牌扩展策略（Brand extension strategy）
&品牌扩展策略概述
品牌扩展策略，是指企业利用其成功品牌名称的声誉来推出改良产品或新产品，包括推出新的包装规格、香味和式样等，以凭借现有名牌产品形成系列名牌产品的一种名牌创立策略。它与品牌延伸的区别在于：&品牌延伸意指使用一个品牌名称在同一市场上，成功地切入同一市场的另一个区块。
品牌扩展策略具有多种优势。著名的品牌名称可使信产品迅速得到市场的承认与接收，从而有助于公司经营新的产品类别。品牌扩展可节省用于促销新品牌所需要的大量费用，并且是消费者迅速了解新产品。
由于这种做法既节约了推出新品牌的促销费用,又可使新产品搭乘原品牌的声誉便车,得到消费者承认,起到&借船出海&、&借势造势&的作用,有人便形象地称之为&搭乘名牌列车&策略。正因为如此,品牌拓展策略被许多企业视为拓展经营范围、提高知名度的利器,纷纷采用。
与品牌扩展策略相关的风险
与品牌扩展策略相关的风险包括：
1、一旦新产品不能令人满意，就可能影响消费者对同一品牌名称的其他产品的态度。
2、品牌过分扩展将导致已经有的品牌名称丧失其在消费者心目中的特殊定位；这种某一品牌名称不再使消费者立即联想到特定产品或类似产品的情况叫做品牌淡化。
还有一种品牌扩展的方式，即公司在其耐用品类的低档增加一种式样过于简单的产品，以宣传其品牌中各产品的基价很低。
品牌扩展策略存在的问题及其对策
近几年来,随着我国市场经济的发展和名牌战略的实施,品牌培育和发展就成了企业工作重心,企业经营已从产品行销转向品牌行销,如青岛海尔集团,自1984 年到1991年7年的时间里,只生产一种产品&&&海尔&牌电冰箱,当&海尔&牌成为当时中国家电产品唯一驰名商标后,海尔集团利用&海尔&名牌效应和健全的全国性销售与服务网络,从电冰箱扩展到电冰柜、空调器、洗衣机、微波炉、彩电等27个门类的产品,成为国内企业实现多元化经营的成功典型。与此同时, 也有许多企业盲目实施品牌扩展策略,似乎企业涉足的行业越多,产品门类越齐全,便越像一个有综合实力的大公司,结果不但没有取得实效,反而把企业给&拖垮&了。因此,总结国内外企业实施品牌扩展策略过程中存在的问题,寻求科学、规范的实施办法,显得十分重要。
(一)纵观国内外企业实施品牌扩展策略的实践，主要有三个问题:
问题之一：扰乱产品在消费者心目中的定位。
所谓定位就是把产品定位在未来潜在顾客心中。具体地说,就是要在潜在顾客的心目中为产品创造一定的优势和特色,赋予一定的形象,以适应顾客一定的需要和偏好。企业在创牌过程中,一旦顾客接受了某个品牌,那么这个品牌极易成为它的第一种产品的代名词,也就是说,消费者趋向于把某个品牌看成某种特定产品。如 &娃哈哈&本来是儿童果奶的代名词,&娃哈哈=儿童食品&的印象在消费者的心目中已根深蒂固,随着&娃哈哈&红豆沙、&娃哈哈&八宝粥、&娃哈哈&纯净水的出现,消费者的心目中的品牌意象也就出现了模糊,从而冲淡了&娃哈哈&在儿童食品领域的领导地位,&娃哈哈&这一牌子在人们心目中的定位被扰乱了。&雪佛兰&汽车是美国家庭轿车的代名词,但是在&雪佛兰&将生产线扩展到卡车、赛车领域后,消费者心目中的&雪佛兰就是美国家庭轿车&的定位模糊了,而&福特&汽车则乘虚而入坐上了第一品牌的宝座。
问题之二：使消费者产生心理冲突。
有些企业在进行跨行业的品牌扩展过程中,不顾核心品牌的定位和&兼容性&,把同一品牌用在两种不同行业的产品中,当两种产品在用途上存在矛盾时,消费者通过联想就会产生心理冲突。例如,以生产&999&胃泰起家的三九集团,企业的品牌经营如此成功,以致于消费者把&999&视为&胃泰&这种药物的代名词。然而,企业把&999&扩展到啤酒,消费者就难以接受了。因为&胃泰&和&啤酒&很容易使人通过联想产生心理冲突,当消费者想起&999&胃泰这种药,喝带有&心理药味&的酒时,自然不是一种好享受。倘若进一步联想到饮酒过量会伤胃,&999&品牌无疑是在提醒消费者要少喝酒,或不喝酒,如此,三九啤酒的销路就值得怀疑了。湖北有家很有名的企业,本是生产化肥农药的,现在却利用核心品牌扩展到生产冰淇淋等冷饮,当消费者产生联想时,不知这种冰淇淋会是什么滋味。
问题之三：损害原品牌的高品质形象。
企业在实施品牌扩展的过程中,下面两种情况都有可能损害原品牌的高品质形象:其一,许多企业在创出&名牌产品&之后就急于实施品牌扩展策略,却受到厂房、设备等因素的制约,只好走收购、兼并其他小企业或重新投资生产的路子。而这些小企业的技术力量都比较薄弱,产品质量不上去,重新投资生产又受资金、技术等因素的制约,影响产品质量,从而损害原品牌的高品质形象。如美国A&C吉尔伯特公司经过多年努力,已在消费者心目中树起了名牌男孩玩具的形象,1961年该公司决定将品牌扩展到女孩玩具上,结果由于质量低劣,价格低,使公司作为高品质男孩玩具制造商的形象受到极大损害。1966年,吉尔伯特公司宣告破产。其二,把高档品牌使用在低档产品上,就有可能损害原品牌的高品质形象。早年,美国的&派克&钢笔质优价贵,被视为身份的象征。然而,1982年新任总经理詹姆斯&彼得森上任后,盲目扩展品牌,把&派克&品牌用于每支售价3美元的低档笔,由此毁坏了&派克&在消费者心目中的形象,结果丧失了部分高档笔市场。
(二)企业在实施品牌扩展策略时可以采取的对策分析
品牌,尤其名牌,是企业最重要的资产。盲目进行品牌扩展有可能对企业的原品牌产品产生负面影响,甚至是致命的打击。对于我国企业来说,重要的是如何科学地实施品牌扩展策略。我认为,首先,打好基础是关键。从战略的高度依据事先确定的企业任务、企业目标、营销目标,结合产品的属性和目标顾客的特点进行品牌名称的命名,为实施品牌扩展策略打下伏笔;其次,是否进行品牌扩展,要看新产品和核心品牌在以下几个方面是否达成一致:一是品牌定位、价位、目标市场、目标顾客是否相同;二是分销渠道是否相同,能否利用原有的网络优势;三是售前与售后服务是否相同,即能否在品牌扩展之后让顾客产生&统一感&或&一致感&。具体地说,企业在实施品牌扩展策略过程中可以采取三个方面的对策:
对策之一：企业进行品牌扩展时，应充分考虑现有品牌的定位及其适应范围。
在多元化的市场上,企业都意识到它无法为该市场的所有顾客提供产品或服务,所以要进行市场细分,确定目标市场并进行品牌的具体定位。品牌定位的目的就是要建立一个与目标市场有关的品牌形象以吸引目标顾客。而一旦品牌定位确立后,在实施品牌扩展策略时,要考虑到品牌的一致性和&兼容性&。如&金利来&是&男人的世界&就决定了&金利来&公司不宜生产经营女性用品。&雅戈尔&是名牌衬衫,就决定了&雅戈心&必须保持较高的质量,并且一般只能从事服装的生产与经营。一般情况下,品牌定位的最大范围就是第一次使用这一品牌的产品所属的行业。因此,如果企业想跨行业经营,受原品牌定位的限制,应考虑选择多品牌策略。
对策之二：是否进行品牌扩展,要看新产品与原产品之间的关联程度。
&关联程度&是指新产品与原产品在生产技术、分销渠道、售前售后服务方面的相关程度。如果关联程度大,品牌扩展就容易得到消费者的认同;如果是跨行业经营或是关联程度小,往往就不适宜采取品牌扩展策略。如&长虹&品牌在彩电领域获得极大成功之后,扩展到空调领域,在保证长虹空调高性能、高品质的前提下,利用其原有的庞大的售后服务系统,很快赢得了市场。
对策之三：在进行品牌扩展之前,准备评估品牌资产价值。
因为品牌扩展的目的就是要借助已有品牌的声誉和影响迅速向市场推出新产品,因此品牌扩展的前提就是这一品牌具有较高的知名度、美誉度和市场占有率,在消费者心目中有很高的地位。当品牌资产价值并不是很高,并且受到许多竞争对手强有力的挑战时,就急于进行品牌扩展,很容易给企业造成被动局面。比如,巨人集团在最初经营的电脑行业没有取得绝对优势的情况下,迫不及待地进军生物保健品市场和房地产市场,结果顾此失彼,致使企业、人、财、物等资源过度分散,使本来很有希望的企业陷入重重危机之中。
对策之四：为减少株连效应,可采用新颖独特的方式将原品牌挂上次品牌或副品牌。
所谓&株连&效应是指当扩展品牌经营不善时,会影响核心品牌在消费者心目中的形象。为了避免单一品牌扩展的风险,经营者也可在商标不变的情况下,为新产品再起个小名,即所谓次品牌或副品牌。这样各种产品在消费者心目中就形成了一定的&间隔&,从而有效地减小了&株连&的危险性。如&康师傅&品牌下的&珍品&系列、&家常&系列、&大排档&系列等等。
此外,企业在进行品牌扩展时还要看企业对新品的期望值大小,如果企业对新产品在知名度、美誉度和市场占有率等方面寄予很高的期望,就不宜采用品牌扩展策略,必须使用新的名称,而期望值较低的产品则可背上原有品牌。
EMBA教授更多精彩：
24小时免费热线：
我们采样16359名学员，得出其共同属性。
能力模块 答对一题20分
1、授权主要有四个步骤，第一步是（）
A、打好基础
C、下达命令
D、检查进展情况
2、在会议中，张经理提出了一些关于促销的新方案，在开始讨论之前，张经理提问：“大家觉得这个新方案怎么样呢？有什么好的建议和补充吗？”这种提问属于（）
A、单选式提问
B、封闭式提问
C、开放式提问
D、多选式提问
3、你认为创业成功的关键是（）
A、优秀团队
B、资金实力
C、Good idea
D、政府资源和社会关系
E、专利技术
4、产品进入市场的最佳策略是（）
A、价格低廉
B、广告投入
C、口碑营销
D、品质过硬
5、防止竞争的最有效手段是：（）
B、产品包装
C、质量检查
D、不断研发新产品
E、比竞争对手更快占领市场
下一题：测一测你的总裁班适读值？
我们采样14867名总裁班学员，得出其共同属性
职业模块 1、当前年薪
A、50万以下
B、50-100万
C、100万以上
2、管理工作年限
A、8年及以上
B、8年以下
3、当前公司性质
A、上市公司
B、民营企业
C、外资企业
D、国有企业
4、当前所处职位
A、董事长/CEO/总经理/董事
温馨提示：
输入你的常用联系方式马上查看测试结果，我们的课程顾问将在15分钟内联系您。第8章 产品策略_图文_百度文库
两大类热门资源免费畅读
续费一年阅读会员，立省24元！
第8章 产品策略
上传于||暂无简介
阅读已结束，如果下载本文需要使用1下载券
想免费下载本文？
下载文档到电脑，查找使用更方便
还剩30页未读，继续阅读
你可能喜欢(window.slotbydup=window.slotbydup || []).push({
id: '2014386',
container: s,
size: '234,60',
display: 'inlay-fix'
&&|&&2次下载&&|&&总16页&&|
如需下载到电脑，请使用积分（）
6人评价26页
2人评价26页
3人评价33页
2人评价2页
0人评价4页
所需积分：（友情提示：所有文档均可免费全文预览！下载之前请务必先预览阅读，以免误下载造成积分浪费！）
（多个标签用逗号分隔）
文不对题，内容与标题介绍不符
广告内容或内容过于简单
文档乱码或无法正常显示
若此文档涉嫌侵害了您的权利，请参照说明。
评价文档：||||||||&&&&
025-571175
021-313819
022-335707
027-313155
024-615268
028-935039
首页/ 最新公告
“竞争战略之父”，他的书可以在很多商学院学生、大学教授、公司的首席执行官、甚至国家领导人的书架上找到；他的“竞争和战略”理论已经或者正在被全球大部分的国家和企业深入研究；他的学术成果被美国国内的经济会议以及众多世界性的经济学术论坛列为正式的、重要的讨论议题。正如英国的《经济学人》杂志对他的评价：如果有人能把管理理论变为令人尊敬的学院派原则，这个人就是迈克尔?波特。
　　企业战略是一个战略体系。在这个战略体系中，有竞争战略、，技术开发战略、、信息化战略、，还有其它战略。不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略只是企业战略的一部分。
　　战略的本义是对战争的谋略，引申义是谋略。谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。竞争战略是对竞争的谋略，发展战略是对发展的谋略，什么战略就是对什么的谋略。
　　谋略的本质特征有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。
[]竞争战略与发展战略
　　企业不仅需要竞争战略，也需要发展战略。这就像部队一样，不仅需要谋划打仗，而且需要谋划发展。这还像体育一样，不仅需要谋划比赛，而且需要谋划发展。
　　企业不能只竞争不发展。竞争靠竞争力，竞争力靠发展。如果部队素质太低，无论怎样打仗都难以取胜。如果企业素质太低，无论怎样竞争也难以取胜。
　　企业不能脱离发展搞竞争，也不能脱离竞争图发展。部队没有只打仗不训练的，也没有只训练不打仗的。企业也一样。在竞争中发展，在发展中竞争，这是先进企业的成功之道。
　　发展战略虽然与竞争战略有联系，有共同点，但毕竟是两种不同性质的战略。竞争战略着眼于怎样竞争，而发展战略着眼于怎样发展。竞争战略着眼于怎样打胜仗，而发展战略着眼于怎样为打胜仗创造条件。
　　因为发展战略与竞争战略的性质不一样，所以发展战略与竞争战略的根据也不一样。竞争战略侧重于搞市场及竞争关系等分析，而发展战略侧重于搞发展基础、发展矛盾、发展条件及发展机遇等分析。
　　发展战略与竞争战略的要素也不一样。竞争战略的要素是竞争内容、竞争对手、竞争策略、竞争手段等，而发展战略的要素是发展方向、发展步骤、发展重点、发展措施等。
　　别认为企业发展不需要谋略。发展方向不能偏，发展步骤不能乱，发展重点不能多，发展措施不能软。这些都是企业发展中的整体性、长期性、基本性问题，不认真谋划是绝对不行的。
　　许多企业重视竞争战略，轻视发展战略，这是一种偏见。这种偏见如果得不到克服，企业就得不到全面、协调、可持续发展，反过来也影响竞争战略的制定与实施。
　　许多企业对发展战略重视不够，与迈克尔?波特的影响有关。迈克尔?波特的竞争战略虽然很高明，但是不能代替其它的企业战略。读了《竞争战略》就认为企业只有竞争战略，这与瞎子摸像差不多。
[]波特的企业竞争策略的研究
　　企业的市场环境就是空前激烈竞争。如何在竞争中求发展，是每个企业都在思考的课题。根据迈克尔?波特教授的竞争战略理论，企业的利润将取决于：同行业之间的竞争，行业与替代行业的竞争，供应方与客户的讨价还价以及潜在竞争者共同作用的结果。
　　竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。流行的战略是降价，既打到对方，也损害自己，形成负效应，进入恶性循环。正确的竞争战略为：
　　1、总成本领先战略（Overall cost leadership）
　　2、差异化战略又称别具一格战略（differentiation）
　　3、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略（focus）
　　第一种战略就是最大努力降低成本，通过低成本降低商品价格，维持竞争优势。要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制，尽可能将降低费用的指标落实在人头上，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。在与竞争对手进行竞争时，由于你的成本低，对手已没有利润可图时，你还可以获得利润。你就主动，你就是胜利者。
　　第二种战略是公司提供的产品或服务别具一格，或功能多，或款式新，或更加美观。如果别具一格战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。
　　最后一种战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。其前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手，可知该战略具有赢得超过行业平均水平收益的潜力。
[]波特竞争战略五大要点
　　迈克尔?波特的书籍并不容易读，但是波特的竞争战略理论乍看复杂，其实脉络清楚，他的学说重点主要有：五力模型、三大一般性战略、价值链、钻石体系、产业集群。
　　1、五力模型
　　决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞
争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。
　　这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。
　　2、三大一般性战略
　　竞争战略的第二个中心问题是：企业在产业中的相对位置。竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。
　　每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。将着两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。
　　“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。
　　“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
　　“专一化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。
　　竞争优势是所有战略的核心，企业要获得竞争优势就必须作出选择，必须决定希望在哪个范畴取得优势。全面出击的想法既无战略特色，也会导致低于水准的表现，它意味着企业毫无竞争优势可言。
　　3、价值链
　　竞争优势源自于企业内部的产品设计、生产、营销、销售、运输、支援等多项独立的活动。这些活动对企业的相对成本地位都有贡献，同时也是构成差异化的基础。因此，分析竞争优势的来源时，必须要有一套系统化的方法，来检视企业内部的所有活动、及活动间的相互关系。
　　价值链就是一套分析优势来源的基本工具。它可将企业的各种活动以价值传递的方式分解开来，藉以了解企业的成本特性，以及现有与潜在的差异化来源。企业的各种活动既是独立的，也是互相链结的。
　　企业应该根据竞争优势的来源，并透过了解组织结构与价值链，价值链内部的链结，以及它与供应商或营销渠道间的链结关系，制订一套适当的协调形式，而根据价值链需要设计的组织结构，有助于形成企业创造并保持竞争优势的能力。
　　公司的价值链，进一步可与上游的供应商与下游的买主的价值链相连，构成一个产业的价值链。
　　4、钻石体系
　　在企业竞争的成功上，国家扮演了重要的角色。因此，波特将他的研究更延伸到了国家竞争力上。针对这个主题，波特提出“钻石体系”（又称菱形理论）的分析架构。他认为可能会加强本国企业创造竞争优势的速度包括：
　　●生产要素：是指一个国家将基本条件（如天然资源、教育、基础建设）转换成特殊优势的能力。如高度的专业技巧与应用科技。例如，荷兰的花卉业很发达，它并不是因为位居热带而有了首屈一指的花卉业，而是因为它在花卉的培育、包装及运送上具有高度专精的研究机构。
　　●需求状况：是指本国市场对该项产业所提供或服务的需求数量和成熟度。例如，日本家庭因为地狭人稠，所以，日本的家电都朝小型、可携带的方向发展。正是因为日本国内市场拥有一群最挑剔的消费者，这使得日本拥有全球最精致、最高价值的家电产业。
　　●企业的战略、结构和竞争对手：这是最后一个影响竞争优势的因素。企业的组织方式、管理方式、竞争方式都取决于所在地的环境与历史。若是一个企业所在地鼓励创新，有政策与规则刺激企业往训练技术、提升能力与固定资产投资的方向去努力，企业就会有竞争力。另外，当地若有很强的竞争对手，也会刺激企业不断地提升与改进。
　　●相关产业和支持产业表现：一个产业想要登峰造极，就必须有世界一流的供货商，并且从相关产业的企业竞争中获益，这些制造商及供货商形成了一个能促进创新的产业“族群”。例如，意大利具有领导世界的金银首饰业，就是因为意大利的机械业已经占领了全球珠宝生产机械60%的市场，而且意大利回收有价金属的机械也领先全球。
　　钻石体系是一个动态的体系，它内部的每个因素都会相互拉推影响到其它因素的表现，同时，政府政策、文化因素与领导魅力等都会对各项因素产生很大的影响，如果掌握这些影响因素，将能形塑国家的竞争优势。
　　5、产业集群
　　区域的竞争力对企业的竞争力有很大的影响，波特通过对10个工业化国家的考察发现，产业集群是工业化过程中的普遍现象，在所有发达的经济体中，都可以明显看到各种产业集群。产业集群是指在特定区域中，具有竞争与合作关系，且在地理上集中，有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、金融机构、相关产业的厂商及其他相关机构等组成的群体。不同产业集群的纵深程度和复杂性相异。
　　许多产业集群还包括由于延伸而涉及到的销售渠道、顾客、辅助产品制造商、专业化基础设施供应商等，政府及其他提供专业化培训、信息、研究开发、标准制定等的机构，以及同业公会和其他相关的民间团体。因此，产业集群超越了一般产业范围，形成特定地理范围内多个产业相互融合、众多类型机构相互联结的共生体，构成这一区域特色的竞争优势。产业集群发展状况已经成为考察一个经济体，或其中某个区域和地区发展水平的重要指标。
　　产业集群的概念提供了一个思考、分析国家和区域经济发展并制定相应政策的新视角。产业集群无论对经济增长，企业、政府和其他机构的角色定位，乃至构建企业与政府、企业与其他机构的关系方面，都提供了一种新的思考方法。
　　产业集群从整体出发挖掘特定区域的竞争优势。产业集群突破了企业和单一产业的边界，着眼于一个特定区域中，具有竞争和合作关系的企业、相关机构、政府、民间组织等的互动。这样使他们能够从一个区域整体来系统思考经济、社会的协调发展，来考察可能构成特定区域竞争优势的产业集群，考虑临近地区间的竞争与合作，而不仅仅局限于考虑一些个别产业和狭小地理空间的利益。
　　产业集群要求政府重新思考自己的角色定位。产业集群观点更贴近竞争的本质，要求政府专注于消除妨碍生产力成长的障碍，强调通过竞争来促进集群产业的效率和创新，从而推动市场的不断拓展，繁荣区域和地方经济
[]企业竞争战略的确定
　　企业的竞争战略如何确定，要根据企业所处环境与企业本身的具体情况而定，没有一成不变的格式。受过正规训练的国民党将军打不过农民出身的共产党将军，原因前者的框框太多，后者根据实际情况而变。一些学者认为，企业所处环境为“不确定时代”，有众多难以预料的变化给企业造成前所未有的困难。
　　因此，企业目前的许多观念和战略思想都应进行相应的调整。他们认为,企业已经很难按照自己的意志去按部就班的实施制定好的战略计划，由顾客意志（满意程度及需求变化等）引发的不确定因素常常会让企业措手不及。同时，科技的迅速发展会使科技含量较多的产品生命周期缩短，更新换代加快。而信息技术的广泛应用使消费者的信息量激增，造成对某一品牌的专注程度明显下降。这些无疑都会给企业的营销活动及长远战略带来不少麻烦。不过，与此同时我们应当看到这种不确定性也加剧了行业内的竞争，使新兴企业打破旧格局，迅速崛起的可能性大大增加。在这种情况下，各个企业无论是为了保持领先的优势，还是力争后来居上，都无一例外地面临着重新调整在竞争中的行为和观念的问题,因此，应不断加强企业战略的研究与调整。
　　菲利普?科特勒教授在《市场营销管理》一书中所举雀巢公司竞争策略，已经突破了传统的三种竞争策略，全方位出击，适应了不确定时代的竞争战略要求：
　　　1、了解顾客
　　公司通过坚持不懈的市场营销研究和搜集信息来研究自己的顾客，包括最终消费者和交易的情况。在全球遍布着20家雀巢自己的研究开发机构。由于通过广泛的消费者偏好调查研究，雀巢公司发现不同地区人们的口味是不同的，因此它在日本所售产品与在欧洲和北美所售产品就不一样。
　　　2、长期展望
　　雀巢公司花大气力分析任何一个可能的市场机会并据此研制出最佳食品，然后努力使之成为一项成功的长期投资项目。为了进入中国市场所进行的长期谈判就可以看出其耐心程度。在长达13年之久的对话之后，才被获准进入中国的黑龙江省。而雀巢公司在日本市场所作努力从其投资上便可见一斑，因为它在那里投入的资金相对于其目前的业务要更多一些。现在它在日本雇用了2300人，经营4家工厂，并且还有20家合作生产企业。
　　　3、产品革新
　　雀巢公司是一位积极的产品革新者。它在亚洲地区所聘用的首批食品技术专家便是当地精于家庭、餐馆烹饪的厨师。然后再将食品制造提高到大规模生产的水平，将其分解、加工成方便、耐久不坏的形式，这些技术在到达生产厂家之前已达到完善的程度。同时，它还对研究开发人员进行2至3年的培训，并且与其他的雀巢机构互相交流提高。
　　　4、质量策略
　　　雀巢公司所设计出的是超出一般水平的优质产品。而且产品一经推出，雀巢公司便长期不懈地致力于改进、提高产品质量。例如，亚洲人开始逐渐地反感人造调料而倾向于天然调料，因此雀巢公司便不惜花费研究预算的25%来开发出一种肉类调料，这种调料可以通过诸如发酵这样的生物过程提取出来。
　　　5、产品线延伸策略
　　雀巢公司生产不同规格、不同形式的品牌来满足消费者的不同偏好。这样可以使雀巢品眚在货架上占据更我的空间，从而防止了竞争者入侵未被占领的市场。例如在泰国，它将其熊牌浓缩牛奶加以改进，又开发出了新的加密熊牌浓缩奶。由于在热带国家蜂蜜是一种不常见的食品，产品的这一延伸策略收到了很大成效，年销售增长达到了15%。
　　　6、多品牌策略
　　在每一市场中，雀巢公司都要从其11个战略品牌组合中的8000多个品牌中挑选出2至3个品牌。此举旨在降低风险并将攻击力集中。因此其中只有750个品牌在多于一个国家的范围内使用，而其中超过10个国家的品牌只有80种。雀巢公司不相信品牌生命周期的说法，正如其市场营销副总裁所说：“一个精心策划的品牌将使我们受益终生”。
　　　7、大量广告
　　在创造消费者的强烈品牌意识和偏好方面，雀巢公司从不吝惜花钱。它为其在每个市场上所挑选的2至3个品牌大做广告，使之很快享有较高的市场份额。在韩国，自从20世纪50年代以来，克拉夫通用食品公司一直居于市场垄断地位。当雀巢公司进入后，仅用7年便夺去了35%的市场份额，这主要依靠大规模的广告战。
　　　8、具有进取心的销售人员
　　　雀巢拥有一支高水平的销售队伍，他们能够卓有成效地争取到货架空间，并与零售业客户在现场进行展销和促销活动。例如在泰国，超级市场销售在1989年只占其城市销量的8%，但到了1994年就一跃成为45%。因此雀巢公司彻底更换了销售队伍，授予他们新的称号――红热销售突击队。这支力量由掌握熟练英语的大学毕业生（甚至包括MBA）构成，其成员在瑞士总部接受最新的货架管理技术培训，然后由他们负责向诸如马可罗公司（雀巢在泰国的最大客户）这样的超级市场集团和超级商店进行销售工作。
　　　9、卓有成效的销售促进
　　　雀巢公司因地制宜，及时改变其在其他地区很成功的销售促进策略，在亚洲市场接连打了几场漂亮的促销战役。例如，它通过由希腊雀巢公司研制出希克品牌，一种流行于泰国的冷饮咖啡，从而成功地进行了夏季咖啡的促销活动。与此同时，雀巢咖啡也在尽量减少使用促销活动，转而依赖广告来建立长期的消费偏好。
　　　10、良好的合作关系
　　雀巢公司坚信要想在亚洲取得成功，贸易伙伴是一个重要因素，因此它一贯与它们保持亲密的关系。雀巢公司在日本首先使用了销售网点推销活动，而这一策略它早已在其他地区使用了。同时它还把一部分促销活动转由一定的销售渠道和批发商来组织。在日本，雀巢公司完全与当地的批发零售系统融为一体，而丝毫没有西方公司的特色。为了与泰国的超级市场建立牢固关系，它向它们提供了最新的库存管理系统，如“尼尔森太空人”系统，并教给它们如何使用。
　　　11、竞争强硬
　　由于雀巢公司进入亚洲的多数地区都比其他公司更早一步，因此在竞争上更占优势。它肯花费巨额资金阻止那些新兴挑战品牌进入市场，使之无法立足。例如，在马来西亚，一家当地企业所生产的以商店名为品牌的土豆片要比雀巢的马吉品牌便宜约25%。为了报复，雀巢公司在马来西亚东部采取了削价20%的策略。
　　　12、生产效率高
　　雀巢公司之所以在营销方面成为一家成功的大企业，这与其在生产制造方面的高超技艺是分不开的。该公司在生产运行方面投入巨额资金以保持其成本在同行业中最低。
　　　13、拥有自主权的地区经理
　　雀巢公司在管理上采用了地区负责人拥有决策自主权的系统构架。在全世界雀巢公司拥有约100名这样的经理，每人只全力负责其所辖地区的事务。雀巢公司的经理人员在全球各地区间不断地流动，在其回到亚洲的那些不发达国家任职之前，要从欧洲或日本带回新的营销战术。美国公司的经理通常在亚洲的任职不超过3年，而雀巢公司派驻亚洲的经理则要工作4至5年。比如，雀巢公司在曼谷的咖啡加工厂的弗利皮诺经理将被派驻印度尼西亚去管理一家工厂。就这样，雀巢公司通过亚洲地区经理之间的跨国交流而不完全依靠将人才外驻来加强管理。因此，在公司内部，培训显得尤为重要。
[]企业竞争战略优势的创建及评价
　　　1.战略优势创建的基本构想
　　竞争战略是在企业总体经营战略的导向下，为创建相对于竞争对手的战略优势而开展活动的规律体系。竞争战略是企业总体经营战略的重要组成部分，而战略优势又是竞争战略的核心。无论是霍尔（W?K?Holr）的从“价格与质量”二者之中取得竞争战略的优势，还是波特（M?E?Poter）的以“全部低成本指导原则、产品的差异化、集中优势重点攻关”来维持和提高企业在行业内的竞争战略优势，都是界定在企业――行业、产品――市场的范围，来考虑企业以创建区别于其竞争对手的战略优势而展开竞争的。然而，当今面临经济全球化的大环境、大趋势，一个企业要在与众多的国内外的竞争对手进行的同台竞争中取胜，企业以往成功的战略优势将难以胜任，而代之以更强调从形成竞争战略的公司、顾客和竞争对手三个主体角色的“战略三角”逻辑关系角度出发，来创建公司强于竞争对手的具有独特性、持久性的新的战略优势。而这种新的战略优势的成功在很大程度上却取决于公司与顾客需求变化之间能否保持一种动态的优于竞争对手的协调。据此，企业创建战略优势可从以下几个方面进行基本构想：
　　第一，在企业的经营理念上，必须由满足顾客需求提升到向顾客提供价值。企业最大的财富莫过于它的忠诚顾客，因而企业之本就在于为顾客提供价值。这是当今企业经营理念的重大转变，与以满足顾客需求的经营理念相比较，其内涵仅仅是满足顾客的需求和向顾客提供最佳的服务是远远不够的，企业应考虑如何将其优势与既定的目标，顾客的需求和需要相匹配，即向顾客提供卓越的价值，这是创建战略优势的源泉。
　　第二，要以优势资源为核心设计企业竞争战略优势创建的格局。资源竞争理论认为企业是以自己的资源与其竞争对手争夺顾客，资源是最关键的战略因素。然而，新的竞争条件下一个企业的竞争优势并不是与其对资源的占有量成正比的，而取决于优势资源的拥有量，优势资源决定新赢家。例如，美国规模并不大的西南航空公司得意于它的主动、实惠、风趣服务，而制胜了西北航空和联合航空等大航空公司。为旅客的特色服务就是一种特殊资产，企业拥有的相对于竞争对手的特殊资产就是优势资源。它可以是有形的，例如黄金地段、先进生产线等；也可以是无形的，例如专有技术、特殊技能、先进管理方式、知识产权、商业秘密、名牌商标、良好的公众形象等。因此，企业应将自己的事业从立足于产品转向立足于优势资源。这是创建战略优势的根本。
　　第三，让顾客了解、认识公司的战略优势，从而吸引顾客的注意力，以锁定顾客。公司既要客观地宣传自己的竞争战略优势，更要注重宣传媒体的创意特色，以致顾客感知到这种优势而产生注意力。进入信息时代，随着因特网的使用激增，“注意力就是货币单位”，吸引顾客的注意力是创建战略优势的关键。
　　第四，不断提高资源，保持战略优势。提高资源意味着将自己原来已做好的要做得更好，不断提高资源的质量。因此，企业应持续投资，使优势资源不断升级，并采取有效策略发挥优势资源的最大效用，以保持战略优势。这是创建战略优势的真谛。
　　　2.以优势资源为核心的战略优势创建格局
　　近年来，不少曾经堪称优秀的企业领略到了竞争的失败。导致企业失败的原因繁多，但其中一个最重要的原因是这些企业大都只着力于单一战略优势的创建，势单力薄，当然难敌整合战略优势的进攻。以优势资源为核心的战略优势创建格局就是一种整合战略优势的设计。这种格局是以企业的优势资源为核心要素，再与企业使命、竞争领域两项关键战略要素整合为一个有机整体，构成战略优势金三角，面对竞争环境的变化进行战略优势的适时转换，就能超越竞争对手。
　　(1)定义企业的使命
　　企业的使命是什么？这是战略优势格局设计首先必须明确的。例如：顺风空调净化设备有限公司从激烈的市场竞争中悟出其存在的理由是满足用户对“净化空气”的需要，而不是空调设备这种产品。因为纯净的空气将是用户持久不变的需要，是用户购买空调设备的价值取向。为满足用户的这种价值取向，近年来研究开发出“绿色风”系列空调净化设备，使公司得到长足的发展。因此，完全可以将企业存在理由定义为企业的使命。即企业希望未来成为一个怎样的组织？企业要为其顾客提供什么样的价值？有何战略优势能比竞争对手向顾客提供更好的价值？等等。定义企业的使命并确其涵义是设计战略优势创建格局的指导思想与方针，明确了上述企业使命的定义及其内涵，才能够规范战略优势的创建并确保战略优势的有效发挥。
　　(2)正确选择竞争领域
　　20世纪70年代末期，日本的企业在激烈竞争的环境中成功地渗透到世界市场的事实，除了日本文化上的特色外，就是他们巧妙地选择了能充分发挥自己战略优势的竞争领域。因此，正确选择竞争领域或项目是创建战略优势格局的重要基础。这主要从以下几个方面进行思考：
　　1)企业经营领域的反省。主要是通过分析企业当前的经营领域或考察即将进入的新经营领域，明确企业从事什么事业？顾客是谁？提供什么产品？市场的地理区域？主要竞争对手及各种制约因素？等等。然后,回答经营范围多大为宜？是否继续保持现有的经营领域？新的经营领域是否适合自己的战略优势的有效发挥？等等。
　　2)企业竞争地位的评价。即是将公司的各种关键战略因素进行分类，并与竞争对手进行比较；寻找出竞争领域中的成功与失败的战略因素有哪些等，来正确评价公司现有的竞争地位。具体可运用SWOT矩阵结构图法、SPACE战略地位变量组合图解法等手段进行定性与定量相结合的科学评价。
　　3)选择有利的竞争领域或项目。竞争地位的比较只是对公司与竞争者之间竞争实力的一个度量，更重要的是公司的优势竞争地位要与选择的经营领域相匹配，即在所选择的经营领域或项目中要能建立起明显的战略优势，这样在竞争中就可稳操胜券了。在有利的竞争领域中创造了战略优势，反过来，战略优势又强化了优势竞争地位，而进入了一个良性循环，确保战略优势的持久。
　　(3)合理地分配与协调优势资源
　　对企业有限的有形、无形资源中的优势资源进行合理的分配与协调是创建战略优势的核心内容。
　　首先，对企业资源的价值进行评估，确定优势资源。通常，经营者都为拥有众多的资源而自豪。然而在现实中并不是企业的每项资源都是难能可贵的，有的资源能为企业创造战略优势，而有的资源却不能。因此，必须从战略角度出发，以优于竞争对手和市场需要为标准，并与其它竞争要素综合权衡，客观评估。本公司何种资源最有价值，何种资源能持久发挥，何种资源是独家拥有等，进行分类、测试，确定优势资源。也许企业的每一项资源都不具有很高价值，但通过有效的协调和培育能够使其成为优势资源。
　　其次，优势资源的保持。在瞬息即变的市场竞争中，企业不仅要拥有优势资源，更重要的是如何保持优势资源。然而，优势资源往往难以持久，但只要企业积极进取和不懈努力，集中投入，不断提高优势资源的质量和数量，比过去做得更好完全是有可能的。保持优势资源可从两个方面着手：一是通过对优势资源不断进行投资与更新，提高其等级来保持优势资源。例如夏普公司20世纪60年代电视机和收音机技术是它的优势资源；为了保持自己的优势资源，实施逆向整合，研究、发展特殊半导体、电子计算器；到90年代初发展液晶显示器、摄像机；30年来每提高一次优势资源的等级，就显著地增强了自己的战略优势。二是通过发挥优势资源达到最大效用来保持优势资源。发挥优势资源的渗透与辐射能力，扩大竞争领域。例如，长虹品牌深受广大消费者青睐，长虹公司将这种无形资源优势从彩电业延伸到通讯业、空调业等，使优势资源在市场上达到最大效用，而一直处于行业竞争的领先者地位。
　　最后，优势资源的有效分配与协调。现实中每个企业一般都有自己的优势资源，为什么有的企业兴旺发达，有的企业捉襟见肘呢？这里有一个对自己的优势资源管理的艺术问题，即合理分配与协调。一般可考虑以下几种分配与协调方式。
　　(1)集中优势资源。集中优势资源于某一与其相匹配的竞争领域，制定专业化的产业发展战略，不断投入、培养、保持、提高这些优势资源，就能创建战略优势而使公司立于不败之地。联想集团、北大方正等企业所以能在市场竞争中获得成功，正是因为它们审时度势，了解自己的竞争领域，集中优势资源于专业化的产业发展战略的结果。相反，巨人集团将自己的优势资源分配给非相关领域的发展，盲目扩大战线，而走向了消亡。
　　(2)转移优势资源。当公司现有的优势资源不能得到最大效用之时，就要寻求明智的再分配。将优势资源转移到与之相匹配的事业上，这是通过优势资源的外转移以创建战略优势。另外，公司经营的经验、方法、技能等是公司的无形资源优势；然而这些优势资源大都保存在管理人员的脑子里，往往得不到充分的发挥；因此，将管理人员在公司内各部门之间转换，乃至与其它企业转换，就可将这些无形的优势资源转移到公司各部门及其它企业，发挥最大的效用，这是通过优势资源的内转移以创建战略优势。
　　(3)共享优势资源。近年来企业CTMS集成系统、远程工作、虚拟公司、电子商务等先进的经营模式为企业创造了强大的竞争战略优势，其根本就在于知识、信息等优势资源的共享所起到的举足轻重的作用。科技是第一生产力，它将成为未来企业的核心优势资源，让其在公司内充分共享，则将创造出爆发性的战略优势。
　　　3.战略优势创建的三元评价模式
　　　一种卓越的战略优势的创建，通常始于创新的构想，即创意，再加上企业常年不懈的投资建立、保持和提高优势资源，同时还要经受与竞争对手争夺顾客的较量考验，才能看得到战略优势所带来的效果，这是一个较长时期而又复杂的过程。面对不确定的未来，创建的战略优势效果如何？这无疑增加了战略优势创建效果评价的难度，采用传统评价技术进行评价并不能提供满意的答案。未来的确是不确定的，但企业为顾客服务，向顾客提供价值的使命却是不会改变的，创建的战略优势是否有价值，也只有顾客的评价最具说服力。因此，基于顾客的观点，以顾客为中心，同时与前述创建战略优势基本构想相匹配，以价值(Values)、吸引力 (Attraction)、持久力(Lasting-Power)三个主要因素即可建立起战略优势创建的三元(VAL)评价思考模式。
　　(1)价值(Values)
　　当今市场竞争中成功的企业认为企业经营的过程是向顾客提供价值的过程。“顾客想购买的东西，他认为有‘价值’的东西，才是决定性的”。因此，能向顾客提供的价值是衡量战略优势创建的首要标准。价值的评价可以从以下几个方面思考：(1)有与特定顾客需求相匹配的优势资源；(2)有提供给顾客价值的具体内涵；(3)比竞争对手向顾客提供的价值更高。
　　(2)吸引力(Attraction)
　　在市场竞争中，顾客决定了企业的命运。因此，为实现企业经营的目的就要创造顾客。为创造顾客所创建的战略优势只有真正为顾客所感知、所接受，受到顾客的青睐，能锁定顾客，才具有吸引力。吸引力是评价战略优势创建的核心标准。吸引力的评价可从以下几个方面思考：
　　第一，有体现战略优势的令人可信赖的证据。具体可测试：(1)替代性，即在一定时期内不被竞争者所替代的战略优势；(2)独特性，即特有资产，竞争者无法模仿的资产；(3)价值比，即与竞争对手为顾客提供的价值比较。
　　第二，向顾客传递价值的方式。例如，以一定的形式向顾客陈述公司的使命；战略优势的客观宣传，如媒体选择、广告创意、定位及表现形式等。
　　第三，顾额对公司战略优势的感知度。如果顾客没有注意到公司某种战略优势就根本谈不上吸引力，谈不上锁定顾客。
　　(3)持久力(Lasting-Power)
　　企业有一定的优势资源，也有创建战略优势的机会，超越竞争者并不难，但战略优势要持久地超越竞争对手是需要有持久力的。持久力是评价战略优势的关键标准。持久力的评价可以从以下几个方面思考：
　　(1)企业在竞争中要持久地领先竞争对手一步。主要通过考察与竞争对手的竞争态势来进行评估。
　　(2)优势资源提高的速度与等级。主要考察建立优势资源的投资及投资回报率等；
　　(3)审视公司优于竞争对手的竞争地位。
　　(4)突出重点战略优势，为顾客所永久记忆。例如顾客把“海尔”与品质和形象联系在一起。
　　(5)创造新的战略优势。战略优势创新是持久力的灵魂，不断创造新的战略优势又在为顾客提供了新的价值，从而永葆战略优势的青春活力。
　　在当今市场竞争节奏快速化的环境中，战略优势愈来愈重要，没有战略优势的企业，将面临着被市场竞争淘汰的风险。因此，创建战略优势，创建以优势资源为核心的战略优势，才能超越竞争对手而使企业长盛不衰。