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奔奔最高优惠0.30万元
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与订货宝创始人蒋韬先生的偶遇是在深圳这个神奇的地方。在SaaS分销这个细分领域，蒋韬如何突破“七年之痒”，凭借什么力量获得人的持续支持？如何聚焦品牌商分销痛点，形成独特优势？如何解决收费、免费的悖论？国外客户是如何来的？怎么看待2B之间的合作？还有他早期失败的几个项目的过程......且听主笔和他春节前的一席谈。分销是天然具有互联网作业优势的领域，但是一直以来被C/S架构思维控制在“内网”领域，并且与消费者完全隔离。这里的创新空间还非常大。访谈嘉宾蒋韬：成都阿商信息技术有限公司创始人。电子科技大学毕业，微软认证工程师。美国格里集团全球专家智库SaaS领域专家四川青年创业促进计划委员会评审导师，青年创业精英。牛透社：能简单介绍一下订货宝是一款什么样的产品吗？订货宝：订货宝是一个SaaS模式的分销链管理产品。主要针对上游供货商和下游分销商之间的订货、支付、物流等环节的管理。是国内第一家采用SaaS模式产品化运营的分销管理系统。牛透社：您是什么时候想到要做一个这样的SaaS产品的？在您看来，SaaS是怎样的一种模式呢？订货宝：在我有做这件事的想法的时候是2008年，那时候SaaS刚引入中国后不久，我觉得这是一个新的模式。原来企业对IT的理解是——这是一种资产，而且从某种角度上来说，还是重资产。这个资产有个问题是，它不增值，快速贬值。不但如此，很多环节还不可控，是外包给其它企业打理的。有些东西是隐形的，特别是管理型的工具，不是马上就能体现出效果的，还是在优化和提升效率的环节。中国的中小微企业的管理水平、管理能力和老板的意识相对较弱，对这些事情没有那么上心。SaaS实际上就是一种服务，一定是未来的一个趋势。所以我除了在企业最开始生存的阶段会为一些企业做定制之外，对于所有中小企业，我们都是不做定制的，因为做定制太过复杂。我原来就是做C/S架构出身的，团队需要配大量的“消防队员”去灭火，软件整体的维护成本很高。如果产品价格便宜，自己的成本负担不了，而价格太贵，中小企业的接受度又很差。牛透社：这个产品具体是从什么时候开始做的呢？订货宝：2009年底就开始做了，2010年底产品上线。我们是全国第一家用SaaS模式做分销链管理的，从一开始就是做的SaaS。非SaaS的产品功能其实传统管理软件都有，如果做传统经销模式的话，和用友、金蝶在这方面就类似了。它一开始就有互联网的属性，不是内部协同，只内部局域网就能搞定，这在一开始就必须要借助于云端。原来那几年基础设施还不完善的时候，无非就是用VPN的模式，但VPN这种模式的弊端太多了。牛透社：在我看来，2B创业，长时间的积累不是后来者可以轻易超越的，先做和后做差异很大，坚持很重要。订货宝：很多年轻人说，创业最重要的是激情，那是成功要素之一。而我觉得这还不是最重要的，我认为最重要的是坚毅，要熬得住，毕竟打鸡血只能熬得住一时，更重要的还是要沉得住气，能静下心来。这点也符合2B人的特质，拼的是耐力，不像2C，烧钱就能快速看到效果。牛透社：刚才谈到做企业最重要的是坚持，而不是激情或是追逐“风口”。其实企业现在还“活着”本身就能说明问题。可以走得慢一些，因为现在不仅仅是风口的问题，风口再好，你准备不充分，仍旧没用。订货宝：的确，有时候to VC的模式是会让企业走得快一点，但是最根本的还是要靠自身产品来说话。如果创始人或者创业团队不把心思放在产品本身的价值上，不花心思去打磨和理解你的用户和价值，就很难走得长远。正因如此，我总是花很多时间和用户交流。我几乎每出差到一个地方，都会和当地的客户交流，了解他们最真实的想法，只有这样我们才能永远和用户的价值绑在一起。我们现在在全国，上下游的用户加起来接近30万家，两面针、深圳的汇洁集团，桃花季服饰、美国的阿姆斯壮、德国的斯宝亚创等知名企业都是我们的客户。牛透社：订货宝的第一批客户是什么样的客户呢？他们是什么行业的企业呢？订货宝：我们的客户主要是在快消品领域、服装鞋帽等这些SKU较多、上下游比较分散，采购频次较高的领域。牛透社：据我的了解，服装行业的产品参数也是蛮复杂的。订货宝：其实也并没有太复杂，我们通过后台的配置，自定义一些参数。以这种模式，不是每个行业都能100%的匹配，但是能匹配到90%以上。主要是快消、服装鞋帽、化妆品、汽配行业在使用我们的产品。这些行业订单管理很繁杂，很容易出错，并且如果有型号出错，发货出去就会产生比较大的损失，并且错误往往还不可追溯。为什么我要做这件事情呢？因为我的家族有近二十年的传统批发贸易的背景。传统商贸领域的流程，我从小就耳濡目染，对这个领域哪些地方有痛点，心里非常清楚。因此，我一开始就考虑到如果用传统管理软件的思路去做，对传统的中小微企业来说，很难普及。没有专业的人去做，对成本比较敏感，如果让其自己架设服务器和维护服务器，将非常困难，最后这种管理软件会沦为摆设和企业的“不良资产”。牛透社：现在的用户规模，一般是什么量级呢？它们的网点数、下线、分销商，大概有多少的呢？订货宝：一般来说，一百到三百个下级经销商的企业居多。大到上千的也有，但是上千下游的企业多是做商超配送类工作的。牛透社：目前，订货宝的收费标准是什么样的呢？订货宝：一开始我们想的是按月收取下游的费用，后来我们了解了市场后，发现这种模式的接受度并不高。很多企业的下游是弹性的，结算时很麻烦。企业与个人不同，多少有组织架构和流程，有些时候对于这部分的IT投入还需要做预算，而弹性的部分不便于做预算，这怎样解决呢？后来，通过进一步了解市场，我们决定固定收费。设置版本的级别，从20用户、50用户、100用户，以及更多梯度的用户，了解了一下大家的心理价位，最高定制了三千六百元一年。做了几年后发现，效果不错，客户接受度还是挺高的。我们最近有做了一些价格调整，让客户选择更简单，调整为：20用户免费，超过20用户收费模式。牛透社：目前这个领域有哪些创业团队在做？简单介绍一下订货宝的情况。订货宝：事实上，分销链这方面，国内也没有太多企业在做，只有订货宝、易订货和千米网等少数几家企业在做这件事。我属于连续创业者，我们第一轮是重庆易一天使资本投资的，2016年3月将会启动新一轮融资。牛透社：在您看来，投资方为什么会选择投资订货宝呢？订货宝：我们的投资方是易一天使，其背景是博恩集团旗下全资的投资机构，他们之前投的最有名气的公司就是“猪八戒”。后来，博恩把它的这部分业务单独剥离出来，成立了易一天使，专门做投资，在这个圈子里发展还是很快的，其创始人熊新翔的核心投资理论“熊六刀”是非常科学的，而且为我们也带来了很大帮助。博恩集团旗下还有一家支付公司，叫“易极付”，是专注于企业级支付的公司。我们这个系统恰好有支付的场景存在，刚开始，我们是有业务层面的合作。后来，他们觉得订货宝有发展潜力，对接了易一天使，很快就决定投资订货宝了。我认为虽然近几年来，SaaS领域中，这种纯管理类的SaaS比较火。尤其水平类SaaS产品，由于其行业面较宽，得到资本市场的认可度较高。但实际上从某种角度来说，包括这样的企业，他们的盈利模式目前其实也是较单一的，在我看来主要还是SaaS的订阅费。我认为我们这个细分领域的价值远不止如此，除了管理属性之外，我们还有跨组织协同的属性，还有交易场景。虽然有难度，但是也有很多亮点和较大的想象空间。实际上，我们目前在实现交易打通之后，基于线上交易的订单数据和支付数据，在未来要形成一些大数据风控的模型。牛透社：这个风控如何体现呢？订货宝：“风控”目前主要还是与第三方合作。事实上，经销商订货有些是赊款，有的是有账期的。或许是上游的供货商愿意牺牲一定的利润快速回笼资金；或许是下游分销商或者零售商希望过节的时候有大批囤货，需要大批资金；或者是企业要开分店，等等情况。上下游都有资金需求的场景存在，其实很多情况下银行渠道解决不了，企业是通过小额贷款公司，甚至高利贷去解决资金问题。我们基于交易场景给出一个很好的模型出来，不需要任何抵押和担保就可以根据我们系统中的数据给出授信额度。如果我把两端的数据都掌握得足够全的情况下，风险是极小的。我认为我们未来的价值比纯工具型管理类SaaS更大，这想象空间要大一些。当然，这是有难度的，但我相信只要不断深入地做，机会还是挺大的。我们的客户主要是在沿海的广东、浙江、山东等地区，团队以前主要是通过网络销售，2016年我们计划在广东建立分支机构。牛透社：您之前说明年可能会有新一轮融资，能具体谈一谈明年的计划吗？订货宝：年后，我们会启动新一轮融资。同时，我们在全国会建立一些分支机构，年底也会做一个国际版的产品，通过合作的模式走向欧洲市场。我们现在与德国、英国、西班牙的很多家国外企业都有合作。中国现在贸易的国际化，将使得跨境的贸易越来越多，从原来的沿海地区逐渐到了内陆地区。中国目前的经济大环境使得国内的需求是有限的，严重的产能过剩和同质化竞争使得很多企业举步维艰，国家也提出了供给侧改革，要对产能进行外向性输出。另外一个是进口贸易。国外优质的产品想要进入到中国来，很多国外的企业都想和中国的企业合作占据市场。实际上，我们通过和客户的交流，感觉到不少国外企业在供应链的信息化水平上还很落后，主要都是靠邮件和传真协同工作，这种方式完全是非实时性的，数据的准确性难以保证，数据的分析和统计等各个环节都是更没办法实时呈现。牛透社：能聊一下订货宝未来的战略方向吗？订货宝：我们未来会沿着供应链的上下游不断延伸，当前主要往分销链的下游拓展，B2B2C方向，以后会向上游拓展。牛透社：其实这样一来，公司接下来的发展力度就能更大了。下一年继续向下延伸，一直到消费者。我认为这是很正确的战略，B2B2C模式是通用的，并且是符合中国特色的。过去的B2C模式已经到了末路，其成本太高。订货宝：是的，毕竟在这方面有一些行业的产品，还是必须要经过中间的B端。我认为它是一个必要的要素，而不是谁来取代谁的问题，绝不是一个简单因信息不对称而存在的中间利益环节，很多要素的组合是必须要中间这个环节完成的。牛透社：对于终端，它有销售能力，是直达消费者的。这些终端，已经虚拟化了，不一定要有实体的门店，网店、微店都是可以的。这样一来，你的用户量就会更大。订货宝：我们给渠道分销的定义是：未来的渠道分销是一个多元化、碎片化的场景，不是原来单一的渠道带着一层一层往下走的模式，以后扁平化的特点将越来越明显。另外，渠道碎片化也很明显。原来只有单一的线下渠道，而现在有了电商。其实电商也是一个渠道，微商也是一个渠道，当然，还有很多应用的场景，甚至是微信的一些大号都成为了新的渠道。有很多2C的应用最终变现的模式还是要通过销售去实现的。渠道不是没有，只是多元化了，产生了新的东西，这是一个多元化的过程。牛透社：是的，环境变了，消费者变了，消费习惯变了，这是生活场景到商业场景的变化。社会方面，商业流通必须要跟着变，而一旦商业流通改变，生产制造和加工也会随之变化。订货宝：我们比做内部协同、内部管理系统的企业更先体会到互联网带来的这样的变化，就像俗话说的：春江水暖鸭先知。其实，企业内部面对互联网浪潮要改变它的内部协同模式，要真的很互联网化，但我认为目前只是意识比较先进的一些企业领导人有这样的意识。我们应该要做的是朝着这个方向不断去完善自身企业，而并不是迫于生存压力的调整。牛透社：这也是为什么2C市场就较为活跃，而2B总是慢腾腾的。订货宝：我认为很多时候，2B的决策流程长，的确是一方面原因，但不完全是这样。如果深入到企业核心痛点，企业决策层作出决策时很快的。比如我提出，今年的销售额少了一半，明年怎么进行改善？如果我有一个好的思路和方法给出来，我相信这个决策是很快的。牛透社：这其实就是企业家的洞察力。蓝凌的徐总也谈到了洞察力，或者说是一种直觉。但是最早做的某个领域产品时候，肯定是没市场的。订货宝：我认为企业一定要适当地走得比市场提前半步，不能太超前，也不能太落后。太超前了可能变成劣势，太落后了就没机会了，适当提前半步到一步，这是最好的节奏。我之前做过很多事情都是太超前了，于是最后“死掉了”。比如：我们团队很早以前做过和印象笔记非常类似的产品——易贴，也做过聚合视频的项目，把其它网站的视频的源集合过来，放到我自己的聚合视频，就相当于优酷、土豆早期做的事情。当时没有找到好的盈利模式，所以“死掉了”。而“易贴”这个项目，和印象笔记很相似，那时候流量其实已经很不错了。那时候是2007年左右，还没有移动端和智能手机，只是大家在网上记东西，并分享一些链接，并没有很的商业模式出现。如果那个项目放到现在，或者就在前两年，我认为一定能火起来。比有道云笔记、印象笔记这样的产品都要好得多。这两年，这样的产品很多，各种在线笔记，能在手机、平板电脑等多端协同，其实也就是解决这个问题。而我在好几年前就在做这样的产品了，现在觉得做得太早了。我们做订货宝这个项目也得益于这样的时机。为什么我们在2010做出了产品，到2011年才卖出去第一套，就是如此，客户接受很慢。而且当时的网络环境很差，跨网之间的访问很慢。这是重度依赖互联网的产品，而那时全国的平均带宽仅两兆左右。因此有些人提出，是不是要做个客户端，再做一个云端呢？如果那样做的话，是能满足当前的环境，但是对于未来，一定是个灾难性的后果，因为又陷入我原来的客户端的场景去了，需要大量的运维人员去维护系统的稳定。我坚决不这样去做，我相信中国互联网的网速，以及这种基础设施架构一定好起来的，互联网信息化战略是国家的一个重要战略，我相信政府一定会解决这个问题。那时候美国、韩国的网速已经很快了，而中国差一大截，这与我们的经济增长水平是不匹配的。牛透社：目前订货宝的客户有国外的企业吗？他们对这样的产品需求明显吗？订货宝：现在的跨境贸易很火，我们在全世界有几十家客户是做跨境贸易的。前期做的是一些定制版本，多语言版本，比如西班牙版。之后，我们将推出一个多语言包的国际版，国外的跨境贸易可以用这个产品。很多做跨境电商的客户是中小企业，没有一套好的方案。国内的经销商如果要给国外的供货商进行沟通，不像国内沟通，直接打个电话就可以。跨国沟通涉及到时差问题，同时国际电话费用很高，因此成本相对较高，协同工作就更需要这样的工具去完成。我们今年和金蝶云之家、微信企业号等平台会有较为深入的合作，而云之家明年在市场上也会有一些较大的动向。他们也想寻求一些优质企业合作，共建生态。牛透社：现在各个领域都提出了“云”概念，您认为“云”领域和产品结合，有什么问题是首当其冲，又难以解决的呢？订货宝：我认为最重要的是：安全问题。客户会有不信任感。但我们这样的创业企业做不到教育市场，得有巨头去教育他们，当巨头做好了市场教育后，用户一定是认同的，我不需要花太多精力去“教育”它们。我们何必要自己去说服用户接受呢？我们说一万句话可能还不如巨头们做出一件事情、说一句话来的有用。很早的时候，在家电领域就已经提出云家电的概念了，巨头已经看见了概念，他们都在不断地推进这些战略。从某种意义上来说，电子邮箱就是一个“云”，但是你有没有担心过电子邮箱的安全问题呢？你需不需要自己去搭建邮件服务器给自己的企业呢？显然不会，现在的绝大多数中小企业都已经习惯了公有的邮件服务器了，谁还会建立私有的邮件服务器呢？巨头们只需要说一句话，做一个类比，就解决了创业企业花大量时间、精力去投入、纠缠的这个问题。所以，那不是我们创业企业要做的事情，我们只需要让前阶段客户认同我，其它客户自然会随之而来，这是有羊群效应的。慢慢地，我们现在担心安全问题的客户已经越来越少，基本不用花太多精力去解决这方面的问题了。牛透社：订货宝也涉及到了其它ERP产品的集成？这里面的数据分析已经做到什么程度了？订货宝：我们目前通过开放API及其它业内通用的方式，去打通相关ERP系统。在合作方式上也倾向于和主流的ERP供应商进行深度合作。目前，市场上虽然有与我们功能相似的产品，但从数据分析的范围、深度及用户反馈来看，可以毫不自夸的说，我们更胜一筹。数据分析一直是我们研发产品的核心关注点之一，与传统软件的线上化不同，在我看来，对SaaS的定位除了改变收费方式，更重要的是蕴含在其中的智能化和数据化概念。只要坚持这一思路，当我们的数据量积累到一定程度时，对用户的实际效果和意义一定会实现从量变到质变的飞跃。其实很多做传统软件的企业都不知道自己有多少用户，只知道卖出了多少套软件，至于卖出去之后到底是在经销商那儿，还是用户在使用？用得好不好？全都不知道。而我们就不存在这个问题，我们能准确知道我们具体有多少个用户，这是传统软件厂商做不到的。牛透社：其实这也是同行业之间的合作，你怎么看待SaaS厂商的整合？生态圈的建立？订货宝：我认为SaaS的整合难度要远小于传统软件厂商的整合难度。因为大家的架构都是类似的，包括数据结构、数据库等层面，从技术层面来说其实差异化较小。而传统软件在平台的差异化还是挺大的，现在通过“云”，底层架构都类似，打通了。我觉得要解决的是人的意识、思想的问题，而不是技术问题，技术的难度远小于思想和利益的问题，如果能想通思想和利益的问题，将商业模式构建起来， SaaS的整合难度远低于传统软件。牛透社：从技术层面说是相对容易的，但从业务角度来说，从哪个角度切入比较好呢？从哪个行业开始去做呢？订货宝：我觉得现在这个阶段的话，不同应用的合作要简单一点。比如我们所处的属于供应链领域，有时要和IM、工单流程、客服领域对接。这没有太大的利益冲突，反而是相互促进的，对企业有好处，且更容易整合一些。但是如果和我本身类似的CRM产品整合，就可能会有一些利益上的问题。牛透社：那我能不能这样假设：有一个X联盟，联盟内有订货宝、有做客服的企业、有O2O企业，以及数据分析（BI），同时订货宝就有库存管理，这个业务场景就是基于分销的。订货宝：我认为的分销是企业转型首先要考虑的一点，这样的联盟是有可能的。逼迫市场转型的是科技进步带来的人的时间的碎片化所导致的商业环境的碎片化。人的生活场景发生了变化导致了商业场景的变化，而不是商业场景变化导致人变化了。因为有了移动互联网，有了人的交互，改变了人的生活方式和节奏，导致了碎片化传递到商业中。牛透社：从您的角度来说，还希望崔牛会能做些什么？我们认为崔牛会这个组织也是大家的组织，因此希望我们的工作能做得更好一些。订货宝：我觉得线下的小规模的交流还是有必要的。这对企业的合作与发展进步是很有意义的。另外，我认为牛透社可以倡导中国企业内部的团结与联合，而不是内部恶性竞争。中国，很多企业喜欢“窝里斗”，把竞争看得很重，也许是现实的压力，但我觉得可以把眼界放的更远一些。世界这么大，除了中国本土企业，全世界还有很多竞争对手。我认为除了美国之外，现在的互联网领域，真正有机会的就是中国了。我看过很多书，了解到其实美国的企业，虽然也存在竞争，但是他们的资本市场很好，也有很好的制衡。因此，他们更多的可以采用并购的方式在资本层面去做一些整合，而不是把所有的竞争企业都灭掉，一家独大。美国更多的是利用资本的手段。通过资本的方式让整个生态建起来，进而提升了整个国家的IT实力。因此，我认为中国的企业也应该把眼光放得长远一点，世界的市场非常大，应该做好内部的团结、整合与联合，把眼光更多的放在外面的世界，并且很多失去道德底线的竞争其实已经没有意义了。牛透社：我很赞同，而且可以从分销这方面启动，因为这是每个企业都面临的环节。即使SaaS有规模效应，也是如此。其实分销还在渠道这个领域，下一步才能到消费者环节，而这个环节的人还需要有SaaS的支撑。订货宝：是的，分销这个环节对互联网的应用是最充分的。或许美国这样的市场，我们难以突破进去，但大多数国家和地区的情况是和中国的经济结构和业态相似的。实际上，我们所做的产品更适合于这些国家，我们的机会和成本，以及各个环节相对来说是更有优势的，而且从技术层面来说也差不了多远，除了底层的架构之外，在应用层能力相差不大。其实中国的移动互联网的水平已经是世界领先了，美国还不停地有新的企业诞生，有更优秀的公司存在。但是正如您所说，更多的国家和地区才有意义。而且销售这一环节，不论如何变化，最终总是把生产的产品销售到用户手中，这个过程是不变的。中国有丰富的渠道信息，那必定是适配的。事实上，欧洲也是如此。我上次问过一个在西班牙企业工作的朋友，这些企业如何把他最新的信息传递到渠道和客户手中？他的答案是就是发邮件，邮寄资料、甚至是邮寄一本产品手册。我觉得那太落后了，但实际上，欧洲就是这样的。牛透社：这其实就有降维的意思了，降维打击。换句话说，是节约钱。最早马云做网站的时候用了一个比喻：我在你的网站上做了三个网页，相当于你自己做的画册，可以任意多人去看。你印制一万本画册，可能会花费五万元钱。而这个网页可能只花了两万块钱，而且一年内可以不停地改画册。这就是一种降维。订货宝：原来只是一个宣传和营销层面的降维，现在我们已经进入2.0时代了，在2.0时代不仅仅是营销和信息的互联网化，而是整个业务链的互联网化了。同时，在这样一个业务链互联网化的时代，我们只需要做好自己的产品即可，别的事情可以整合资源去做，毕竟术业有专攻。我现在新的产品的思路是：除了我自身应该做的核心点之外，其他的事情都不自己做了，而是去整合别人的资源来做。或许在整合的过程中有难度，或者要花很多精力，但是在大家都没有看到实实在在利益的时候，也不需要合作那么深，甚至就是做一个最基础的账号互通即可。牛透社：是的，先连接，别谈太远的事情。现在谁也不知道应该怎样去操作，先将企业间连接起来，很多事情或许就能水到渠成了。订货宝：对于客户来说，这些可能都不重要，重要的是你带给客户的价值是不是足够高。只要能把价值呈现出来，其它东西都是次要的，到达一定程度后，再做一些深度的合作或许更好。牛透社：在新的一年，对崔牛会还有些什么期待和建议？订货宝：其实我们一直有一个不错的想法，希望通过崔牛会的平台组织本地区的优秀SaaS企业联合起来通过媒体发声，让地方政府更加重视这个群体，给与更多的政策和资金支持。企业简介成都阿商是一家集云计算技术背景，金融服务体系，大数据挖掘与应用能力为一体的新一代互联网企业。公司的核心产品“订货宝”以SaaS模式解决企业渠道分销及金融难题，已服务30万家企业，并于2015年完成数首轮融资。
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