主角先创建蜂巢后成位面商人的小说_百度知道
主角先创建蜂巢后成位面商人的小说
主角有异能创建蜂巢后，遇到一个自己觉得是怪的东西，后成位面商人。
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“蜂巢”是怎么构建的
余蕙 郑艳当大数据、互联网遇到农信联社,结果会怎样?
浙江省开化农信联社打造网格全息化“蜂巢”科技工程,提升“普惠”金融覆盖面,给出了答案。工程实施以来,联社新拓展小额农贷、阳光信贷用户2066户,贷款新增2.03亿元;新发展手机银行用户6756户,网银用户6529户,同比增长130.1%、130.4%。日前,开化县政府专门发文至全县机关、部门及有关企事业单位,要求学习借鉴和推广“蜂巢”科技工程。那么,“蜂巢”是怎么构建的?首先是统筹规划,更新“蜂巢”科技工程数据库。一是全面整合,消除服务盲点。运用计算机和互联网技术,整合现有的CRM(客户关系管理系统)等管理系统以及通过客户经理营销考察、调研、网络搜索、信息交流等途径获得的数据,汇集县域金融主体的海量非结构化数据,并对其进行实时分析,扩大普惠金融的覆盖面。目前,开化农信联社建立业务关系客户42.37万户,服务面积2298平方公里。二是网格管理,科学划分区域。遵循“街巷界定、村居认定、单位划定、商圈锁定”的划分标准,制定县级、乡(镇)、村(社区)三级名片;制订联社、信用社、分社和客户经理四级名片。在县城,以街道(社区)为统筹,结合现有农信网点数量划分网格,并将行政区内的住宅区、个体户等纳入网格范围,每一个网格均有相应的客户经理或社区联络员负责;在农村,根据行政村划分网格,将农村专业合作组织、家庭农场、农家乐等组织纳入网格,客户经理按片区划分小网格,最终形成条块结合、覆盖城乡的网格体系。三是数据录入,精确信息定位。以地图为基础,涵全县8个镇、6个乡、255个行政村,可以对全县每个行政村做到清晰定位,操作界面一目了然。点击各类名片,可以直观展示整体和个体的数据。如“县名片”包含全县所有发生业务关系及潜在业务客户的所有基本信息,如总客户数、有关联客户数、存款贷款信息及手机银行、理财产品、ATM发生1笔以上等签约信息,同时,点击某个指标,还可以查询到各类明细清单,如每个信用社的完成情况、某个村的客户明细清单等。此外,每一个数据均有与同期比较的标识,可以清晰掌握目前业务量的增减情况。其次,创新模式,强化“蜂巢”科技工程技术支持。一是构建平台,实现互联共享。建立集基础信息、数据分析、科学认定、绩效考评、考核督导“五位一体”的网格化管理信息平台――蜂巢数据管理系统,全方位、多角度关注客户群体,使各层员工均可通过该系统准确掌握资源信息,全联社资源共享,互联互通。实现了可靠性统计分析数据的集中存储和管理,保证数据及时、灵活共享,提高工作效率。二是整合分析,实现实时更新。数据实现“T+1”解读,客户经理营销或客户自行前来办理业务,只要在“核心业务系统”、“大信贷平台”等系统进行相关的操作,触发关联指标,次日“蜂巢”系统就会将相关信息整合、分析、显示出来。客户经理可以不受时间、地点限制,手机实时监控各项指标情况及自己的工作成果。同时利用系统提供的多维分析和数据钻取功能,对全县金融指标进行多角度的智能化分析、处理、预测和模拟,提供及时、准确、科学的辅助决策依据。三是丰富服务,实现全网覆盖。整合各类商业资源,以社区(网点)为中心建立综合服务圈,加强与财政、电力、烟草等相关部门的合作,提升丰收卡与百姓生活的关联度,同时把与百姓息息相关的“水电费”“电话费”等生活要素整合到便利店平台上,将助农点、金融便利店、电商等有效渠道和联社业务产品进行全面整合,建立广泛且专业的系统服务模式。现有239个农信服务点和12家金融便利店,金融服务实现乡村全覆盖和城区广覆盖。最后,健全机制,跟进“蜂巢”科技工程管理服务。一是强化管理,提高服务质量。以“提高服务质量,突出服务效能”为核心进行设计,充分体现出“蜂”――前台的辛勤劳作、“巢”――中后台的支撑管理。激发前台部门“整村营销”的积极性,提高客户经理“上门营销”的主动性,以按件计酬考核推动“所有金融服务入网,所有服务区域入格”的管理模式,加强中后台管理部门的分工协作,从而更及时有效地提供服务。二是分析整改,提高群众满意度。通过对数据的深入分析查看,管理层可以发现在人员、设备配置及服务流程等方面存在的缺陷,发现现有客户及潜在客户的详细信息,进而及时整改,精准营销。在县级机关满意单位考核中,得分同比提高3.5分,连续4年获得“最满意单位”;1-8月存贷款增量占全县总量的103.77%和59.45%,同比提高38.34%和10.45%,被省政府和省联社分别授予“支农支小先进单位”、“普惠金融标兵单位”。三是加强培训,提高员工业务水平。深度推进普惠金融工程,加强员工培训,奖惩并治,提高员工的积极性,从而提升服务精确度和群众满意度。跟进仪器设备覆盖面,目前已新增ATM11台、自助终端21台、POS机171台。
市场人士普遍认为，与3月份的大幅反弹相比，大盘4月份萎靡不振，之所以如此……
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欢迎访问证券之星！请与我们联系 版权所有：Copyright & 1996-年解密华为蜂巢式创新模式：那只“看不见的手”到底是什么？
解密华为蜂巢式创新模式：那只“看不见的手”到底是什么？
凯文?凯利的《失控》曾经在中国引发过几年的KK热。KK最有名的蜂巢理论其实讲得非常清楚，书中用蜜蜂的群体组织结构思考的是：
活系统的智慧究竟从何而来？为什么那些看似简单无脑的初级生物能够产生群体智慧？个体的无意识到群体的有意识之间到底是不是鸿沟巨壑？
在KK热之下，所有高科技企业从业者其实明白KK所提出的蜂巢理论的科学性，但几乎没有哪一家企业能把这一理论落在实处。难道是蜂巢理论不具备可执行性？
4月4日晚，位于伦敦市中心，摄政公园旁的伦敦商学院会议中心人声鼎沸、座无虚席。华为消费者业务CMO张晓云应邀来这所欧洲最顶尖、全球排名全十的商学院，谈到了华为蜂巢式创新模式和企业经营之道。
这也是华为消费者业务高管首次在全球顶级商学院发表正式演讲，更是首次对外披露华为独特的蜂巢式创新模式。
华为的蜂巢式创新模式是受KK蜂群思维启发的吗？两者之间有何异同？能够把蜂巢式创新模式落地的关键又是什么？
其实，真正了解之后就会发现，华为的蜂巢式创新模式起源于1998年华为与IBM合作的IPD研发组织设计，后经过演变一步步走向了整个公司的蜂巢式创新模式。如果说，华为与KK理论殊途同归的话，那么KK在书中所说的那个“看不见的手”正是华为的危机感、格局和人人持股机制。
今天，研究华为已经成为一门显学，所有企业都想了解华为成长到今天的秘密。解密华为蜂巢式创新模式，其实可以让更多企业从中得到借鉴。
蜂巢式创新符合21世纪高科技时代的需要
前几天与一位互联网行业的年轻女生交流，她对华为的评价是：“华为能把说过的鸡汤都兑现。”
的确，在外界看来，华为说过一些豪言壮语，但最终都实现了。如果这一评价换成稍微专业一点的说法，则是：“华为真正想做的事，都能做成。”正如张晓云在演讲中所说，虽然华为早在1987年就已成立，但其5年前才正式进军消费者业务领域。而在短短的5年之内，华为就步入了世界三大智能手机生产商之列，并创造了智能手机业务年收入200亿美元的业绩。
在Brand Finance公布的2016年“全球最具品牌价值百强”报告中，华为排名第47位，品牌价值超过197亿美元。华为是如何做到的？对于全球不断发展壮大的公司来说，华为又是如何在日趋复杂的组织中保持敏捷与效率，如何进一步突破自我？
对一家企业来说，能一步步不断发展壮大，进入一个领域就能迅速突破，这其中的根本核心必然是组织模式。
在张晓云看来，传统的企业组织模式有两个，一个是创新大师模式，从一个“大师”开始，几乎总是一名男性，以一人之领导力带领团队创新，众多工程师们聚集在一起按既定的计划完成项目，接着是最终产品――要么自己制造，要么外包出去。这是典型的硅谷模式的科技公司。
第二种行业模式是企业集团模式，这类模式的先驱是在战后的1980年代和1990年代通过兼并而崛起的日本和韩国公司，他们已经在材料、工程、以及最最重要的关键部件组装方面表现出非凡能力。很多采用这两种模式的公司在他们的时代获得巨大成功。
1.0和2.0时代的组织模式：大师创新和集团创新
而随着互联网的发展，进入Web 2.0时代之后，由于共同创新、社交化生产和聚众文化的兴起，人们的工作和社交方式开始巨变，这时开始有了“星巴克办公室”――人们工作不再需要实际办公室，他们可以随时随地处理业务。
千禧一代的新生活方式也开始出现，人们更像是一个一个USB，不需要总是依赖某个大组织和大公司，他们可以随时“插入”和“读取”，可以随时连接“同伴”和“组织”。
新科技带来办公的变化，而高科技的创新更需要脑洞大开，这一时刻不仅要有大师级的创新、集团模式，还要有普通员工在灵活机制下的积极能动性。因而，华为提出了自己的方式----全球创新蜂巢：一群蜜蜂没有领袖发号施令，而朝同一个方向飞。
几种组织模式的分析中，既有时代变化，也有科技变化，这两者结合之下，其实不难看出的是，面向21世纪的高科技创新，发挥每一个员工的最大潜能，这是新型组织结构中的关键。
但问题在于，如何让一群蜜蜂在没有领袖发号施令之时，还能发挥自己的潜能，然后朝同一个方向飞？怎么做到这一点？
蜂群思维落地的关键：看不见的手
来自大自然的蜂群模式，是最有生命力的。KK在《失控》中谈到了他对蜂群的研究结果，蜂群思维的神奇在于，没有一只蜜蜂是被控制的，没有人发号施令，但却有一只看不见的手，一直从大量普通成员中涌现出来的手，控制着整个群体。
蜂群模式的特征是没有强制的中心控制、次级单位具有自治的特质、次级单位之间彼此高度连接、点对点间的影响通过网络形成非线性因果关系。蜂群思维是一种群体共同做选择的思维，由许多独立的单元高度连接而成的一个活系统。
在华为的蜂巢组织模式中，有着同样的特点。华为的组织架构就是去中心化的管理模式，利用数字化链接，汇聚全球员工的智慧，更开放、自由、高效。任正非是军人出身，并非传统科技公司里的那种“大师”角色，所以，任正非在创建公司之时就认识到工程师的群体力量。任正非早就相信，这个行业的力量源自每一位工程师的头脑。
华为蜂巢式创新的另一个特点就是华为的轮值CEO制度。华为有三位轮值CEO，每六个月轮换一次。这就是华为著名的轮值CEO制度：依靠集体民主决策而非一人独裁。
如KK的研究蜂巢理论时所说，蜂群有一只看不见的手左右着每一只蜜蜂的行为。对蜜蜂来说，这只看不见的手，其实就是千万年生存之后所形成的、从无意识到有意识的生存力。因为只有这样的方式，才能让蜜蜂这一族群延续下来。
那么，对于华为来说，这只决定蜂巢模式的“看不见的手”其实有三重含义。其一，生存的危机感。企业生存并发展的危机意识，这是如蜜蜂一般的天然生命力。在科技行业还在上升的2001年，任正非发表了《华为的冬天》，这是中国科技公司发展史上的重要时刻。这篇文章不仅是华为走到今天的精神圭臬，也带动了所有中国企业在当时的危机意识。
其二，格局带来的自生长。今天的华为已经成为中国企业的代表，让中国企业更加发展壮大，这其实是每一个中国人的理想，也是任正非所代表的中国企业家的格局。而在今天的华为，这份理想其实已经很具象化了，举例来说，把手机业务做起来，代表中国企业走向全球，这样的荣誉感会形成一家企业自发生长的内在逻辑。就好比一个大宗师级别的高手，他必然为了维持自己的地位而继续奋发。
其三，人人持股的机制。华为是一个100%员工持有的公司，华为有更多的自由来掌握自己的命运。过去十年，华为对研发的投入是370亿美元，就算在IT泡沫破裂之时，华为都从未停止研发投入。更重要的是，虽然华为是一家私有公司，但并不是由创始人拥有。
任正非创建华为之初持有100%公司股份，而今天，任正非只拥有公司股份的1%，其余股份归华为员工所有。这一股权机制确保了“人人为华为”的积极能动性。
正如寰寰姐此前所说，蜂巢模式早已被证明是最有生命力、最科学的组织生存模式，但很多公司无法把这一模式落地，就是因为没有这样一只“看不见的手”。
从IPD到蜂巢：智者殊途同归
如果仅仅是KK在中国火起来之后，华为以KK的蜂巢理论开始建设公司的新组织模式，就能搭建并运作出有效的蜂巢创新？
并非如此。
1998年，在华为的成长史上，也是一个值得记录的年份。这一年，华为引入了IBM的IPD项目，从管理、研发体系上开始了脱胎换骨的变化，。
IPD项目，在华为内部可以用任正非的一句话精准概括：穿一双正宗的美国鞋。
集成产品开发（Integrated Product Development, IPD）是关于产品开发的一种理念与方法，它强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。IPD涉及了一个产品从概念产生到产最终发布的全过程，其核心是流程重整和产品重整两个方面，流程重整关注于重整产品开发流程，产品重整关注于异步开发和共用基础模块的重用。
1998年时，虽然华为对市场的反应很快，但其产品的开发周期仍然是业界最佳的两倍以上。这时，华为已经把每年销售收入的10%投入到产品研发、华为的销售收入连年增长，但产品的毛利率却在逐年下降，新产品收入占销售收入的比率也一直徘徊不前。
面对种种差距，华为决定不能再闭门造车，它开始走出来与成功者交流，并从IBM的经历中找到了方向。取经于IBM的IPD项目于1999年3月正式启动。
任正非对IPD项目的实施非常重视，不仅提出了“虚心向IBM学习”的口号，还在整个公司内部贯彻IPD的精神与理念。IPD项目的实施，对华为而言，是一场管理变革。在这场变革中，华为提出要求：要想实现世界级领先企业的梦想，就要绝对重视IPD。这当时是整个公司TOP1的重要任务。后来的发展历程也证明，华为的IPD项目的引进、落地，成了华为发展中的一个转折点。
华为的核心就是解决了产品开发中存在的主要问题，从结构化流程、组织、市场需求、系统工程、项目管理、管道管理、技术管理、技能、IT等方面全面改进了研发工作，打通了产品开发全流程，逐步理顺了内部管理，并大幅提升了研发能力。
今天来看，IPD虽然并非是蜂巢式设计，但在研发上的管理、协调方面，已经开始了全员式研发思想、管理模式的开始，并尝到了甜头，这为后来华为在整个组织架构上的蜂巢模式创新打下了基础。
蜂巢结构是严格的六角柱型体，这是一种用最少耗材制成最大的菱形容器的科学结论。任正非一直坚信，企业的成功必须依循损耗最低、效用最大的原则。再基于学习IPD的经验，华为逐步将整个企业管理的重点放在了团队分工与协作上：建立高度统一的目标，以此激发团队的动力，集思广益最终实现创新。同时，华为选择主攻简单而高度集中的产品，并力求在简单中实现精准的突破。
如KK在《失控》中所说，蜂群有一种从量变引起质变的本能。要想从单只蜜蜂的机体过渡到集群机体，只要增加蜜蜂的数量，使大量蜜蜂聚集在一起，使它们能够相互交流。等到某一阶段，当复杂度达到某一程度时，“集群”就会从蜜蜂中涌现出来。蜜蜂的固有属性就蕴含了集群，蕴含了这种神奇。
有了IPD基础，再有了量变的起端，华为这家公司也开始了如蜂群一般的极有生命力的自生长，集群效应开始出现。也可以说，华为一路走来的实践其实正是KK关于蜂巢理论的最好的落地，也是任正非与KK殊途同归的智者的思考。
不做独行侠，用蜂巢模式建设高科技生态圈
因为亲身见证了华为智能手机终端的发展历程，张晓云对华为的蜂巢模式更有心得，她称，起源于硅谷的经典科技型企业通常仰仗创新领袖的领导力和个人魅力，这样的模式成就了如苹果、特斯拉等强烈依赖“明星级”创始人的科技公司，然而也因浓厚的个人色彩让公司隐藏着风险。
而华为独创的蜂巢型企业模式更有生命力，现在华为不仅时刻坚持“自主、坚持、突破”三大关键词，还把这一模式扩展到生态圈的建设上。
“华为是一个注重共生的企业，我们自立但不独行。随着华为国际化战略不断深入，我们更加重视嫁接全球顶级资源。无论是产品开发，还是品牌建设，华为都会站在一个更高的角度去审视，”如张晓云伦敦商学院的演讲，自主的发展道路绝不意味着自我封闭，相反，华为以开放的心态与志同道合的伙伴共同发展，更要以蜂巢模式打造一个更为广阔的生态圈。
华为与谷歌合作的Nexus 6P手机是一个极佳例证。华为已不仅是硬件的代工，更在Android原生系统的设计方面与谷歌展开了深度合作，并通过驱动系统设计的上游合作商，共同为全球消费者提供安全、稳定、个性化的定制系统。
在品牌建设方面，华为终端已经在全球市场逐步树立起了中高端的品牌形象。签约足坛巨星梅西担任品牌大使，牵手Vogue中国10周年庆典，与超级名模Karlie Kloss、Sean O’Pry、“时尚摄影教父”MarioTestino、意大利国宝级设计大师Barnaba Fornasetti等一系列全球顶级资源合作，华为将品牌的影响力和品位提升到前所未有的高度。
总结：无为胜有为，突破自我才是未来
总结来看，另一个更值得思考的华为蜂巢模式中的核心点是“领导者的放下心态”。不要说企业的创始人，就算一个团队的领导者，经常都要时刻显示自己的能力管东管西，这是人性之一。但在华为，这一人性的桎梏被打破了。
无为胜有为，即使是一个清晰可见的团队，实际上领导者也无法真正地洞察到每个人、整个团队的内心。应该承认某些方面的无知，做到放手和无为，其实在管理中，大家惯用的对诸多节点的人为控制、干涉，比起基于认同、信任的放手，效果要差得多。尤其是在90后年轻人占主流的今天，求大同、存小异，保持距离，留出空间，才能取得最好的结果。
外界传说中的神秘的任正非，他对华为最关心的就是方向，“别走错了”。有这样一个敢于在研发、管理上放手的创始人，华为的无为胜有为，已经早已经贯穿每一个管理层中。
蜂巢创新的模式、企业大战略的格局，这些说起来其实并不复杂，很多企业都能想到，但能突破人性，突破自身的局限，这才是一家企业做到的最大突破。
华为经验核心就是坚定的决心、从上到下的执行力，但这些做起来其实很难，希望华为经验能让更多的中国企业都走上自我突破之路。
不论企业还是个人，唯突破自我，才能一步步走向卓越和伟大。
编 辑：初夏
余承东： 华为超越苹果三星 需四到五年时间
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