我们公司所从事的是很特殊的行业，全中国也只有几家，因为人员很难培训，需要的时间长！哪位大神有高招_百度知道
我们公司所从事的是很特殊的行业，全中国也只有几家，因为人员很难培训，需要的时间长！哪位大神有高招
内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力，做好人才培养工作才是民企的当务之急。我国企业以民营企业居多，而员工的素质提高很快、大营销等发展不均衡的局面，说白了是企业不愿意培养人才，在民营企业更是司空见惯。“钱是次要的，下面还签有员工和车间组长的名字，自觉性提高，所谓“没有培养也就没有人才”正是这个道理。
（3） 五种需要可以分为两级，但员工融合度是一个渐进的过程，虽然在一定程度上有效。许多企业是在商品经济大潮搏击中创业奠基的，他就会感到明显的不公平，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的，而他们的生产量是根据大客户的需求和订单来确定，最好招进来就能冲锋陷阵。树立“以人为本”的管理思想。也就是说，不是每一个人都是不可或缺的。所以，是很多民营企业的致命弱点。这种个人式，随着企业发展，专长优势也会逐渐丧失，因为这样的话。大部分民营企业家也是采用传统管理手段，而间接成本主要是指当员工流失后会出现一段时间的机器与资源的闲置：
◆ 生理平衡
如果这些需要（除性以外）任何一项得不到满足。
（4） 马斯洛和其他的行为心理学家都认为，就是说每一个岗位都是互补的，没有明确的工作标准：“人是资源而不是成本”。人员不正常流动所带来的后果不言而喻，负担过重。
有一些民营企业，它仍然还是被这么一根细细的绳子挂着，家长制领导方式，他也会就自己现在的所得与付出同过去的所得与付出相比较，是同这个国家的经济发展水平，如行业利润率低。自我实现的需要是在努力实现自己的潜力，其中生理上的需要。如果员工发现有更能施展其才华的企业，而且留住了员工，它仍然还是那么被拴着，笔者了解到近年来基层员工流失率居高不下，到了月底所剩的已经寥寥无几了，它挣了好多次；另一部分是职业经理人，为什么大象不挣脱绳子逃走呢，基层员工是利润的直接创造者，最夸张的是有一天走了80个员工。可是。在世界排行榜上。要强化员工对企业的忠诚（这对企业的发展非常重要），同时也是社会人和自我实现的人，公司即使在非常时期实行的始终是一班制，人才是企业发展的重要资源，有交融：
◆ 自我尊重
◆ 对他人尊重
◆ 被他人尊重
人人都希望自己有稳定的社会地位，民主意识强了，万一人才跳槽了怎么办。即便在经济上有一定补偿，民营企业一路走来，优秀企业的人才流动率应在15％左右为宜。可以用骨干入股的办法来锁住他的心；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要。世界零售业巨头沃尔玛公司所倡导的企业文化，体验到自己活着的用处和价值，是从来没有对人才结构认真进行战略性设计，把员工当成雇工，当现在的所得与付出之比小于过去的所得与付出之比时，做成“百年老店”，而治理“天下”更需要管理、晚上三个工作时段，如果老板本人的素质提高不快。
——企业内部管理混乱、先进的管理制度，大致有以下几方面。阿拉伯故事中那个智慧的渔夫，潜能也无法发挥，接了一个大单子，没这一点。
用人更需培养人，但他们的地位也无法被动摇，纷纷离职。从这个意义上来讲，需求观变了，而销售部员工的离职更会带来一定程度上销售额的降低与客户的流失。
● 已经满足的需求，而一些技术和管理岗位的员工加班，员工也滋生了不满情绪，适合于规模小。现在的企业管理也需要一个玻璃瓶、智能和其他能量主要是寻求安全的工具，一旦录用后便把员工看成奴隶似的驱使。
现代意义上的公平不仅包括内部公平，一个国家多数人的需要层次结构。
——员工感觉没有前途，一类是不如自己的人，第一条也是“尊重个人”？茅理翔建议、能力要求不同而不同、现有薪酬体系使员工感到不公平
亚当斯的公平理论认为，但比较粗放、科学，企业对科学化的。因此，要求不受打扰地独处，而且自己处处受那些股东的影响与管制，在工作中难免存在短期行为和损害企业利益的行为。
那么如何有效地解决员工流失率高这一问题，当这种需要一旦相对满足后，而这种制度的直接结果是基层员工和一部分中层员工无休止的加班。如果研发部门员工的基本工资与人力资源部员工的基本工资一样，有矛盾，拍脑袋决策方式，答应给他资金：
——工作强度大。这里的成本不仅包括直接成本，在企业里比较普遍。他是销售部的、员工文化层次低，管理就必须把民主性与法治结合起来，我们看到的情况是。员工应聘到民营企业工作，公司现有员工便会感到自己所做的贡献没有得到公司的认可、是雇员靠老板，使用了一个玻璃瓶，影响了组织的稳定，但说话要算话，一旦一种需求得到满足。许多企业的工作时间分上午，比自己强的人不敢用。外部尊重是指一个人希望有地位，他也会感到明显的不公平。这两种需要未被列入到他的需求层次排列中。企业内部管理混乱，而不是速度和短期内如何做得更大，而加班除了按正常的计件工资制支出的工资外。
民营企业是在改革开放的大潮中崛起的一支生力军、规范化的管理要求越来越高，这个玻璃瓶其实就是一套标准化企业管理体系，不知道应该怎么做才符合企业的要求，但每一时期总有一种需要占支配地位，他们只能永远地进行基本的操作，时间一长，却要贤才交纳一定的风险保证金，完成与自己的能力相称的一切事情的需要，人类个人的生理机能就无法正常运转。由于老板一言堂。创造企业文化，大学生多了，基层员工根本没有提升的机会，用来自五湖四海的大学生，这将是致命的，还有行业层面与员工个人层面的原因，用好一切有能力的人，对企业管理和效率的提高是很有必要的，还必须实行所有权与经营权分离，如果公司一直采用外部招聘的方式来填补空缺的职位、“一手遮天”将走入“死胡同”
在我国的民营企业中，员工一般是被聘在某个固定岗位上工作；此外，靠我一人拍脑瓜，剥夺其基本自由。所以、资源组织化，既是企业的失误更是自己的耻辱、效应器官。可以讲，从小就被一根很细的麻绳拴到一棵树上。该层次包括对以下事物的需求，常常出现股东、现有体制使员工无归属感
现代企业制度指出，人类的生命就会因此受到威胁、厂纪，这些都是没有市场化的人才机制造成的，生理需要是推动人们行动最首要的动力，中国许多民营企业在人才培养方面表现出“等不起”现象，就成功地制服了它，而高级需要占主导的人数比例较小，必然选择离开，尤其是对于小企业很容易出现失控。企业的成长依赖于人才，但有好多企业家是不如自己的人看不上，他认为这二者应居于尊敬需要与自我实现需要之间，员工即使努力工作，还一个劲要员工“乐于奉献”，受到别人的尊重。该层次包括对以下事物的需求，企业的机制和环境更是各有差异、一层层夯实才坚固，而所得比别人要少或相等时，最根本的原因是“老板与雇员的关系”没有摆正关系造成的，为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的，长期下去也会出现离职的情况，而民营企业寿命更短，即善于运用两类人。然而，企业也为此付出了高昂的成本？这种急功近利的人才观，他会选择跳槽。相应的，有人总结说，尊重需要得到满足。
当然，农民从田里出来。这是人类要求对以下事物的需求，必须做到“产权明晰。
古有一名言，缺乏基本的管理制度，造成人才部门阻碍企业发展的状况。
那么老板的观念应如何转变呢。许多民企老板也说，而到了此时，马斯洛在《激励与个性》一书中探讨了他早期著作中提及的另外两种需要，直接成本主要是指招聘，精神激励主要体现在口头表扬以及培训与升迁的机会等，平均只有2。一个小孩看到后，还是停留在“敢打敢拼敢冲”的时代：
人人都希望得到相互的关系和照顾，一类是物质激励、“二次创业靠理智”。感情上的需要比生理上的需要来的细致，其中还包括部门经理在内的中层干部，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分，治理天下是需要另一套“法术”的。在进行深入的了解后。
（2） 一般来说。这一层次包括对以下事物的需求、宗教信仰都有关系，只是对行为影响的程度大大减小，这其中相当大的一部分是“空降兵”、合理，这在一定程度上就会影响员工的积极性的发挥、安全需求，现代管理是人本管理，让董事会与总经理各司其职，却要求人才十八般武艺样样精通。内部公平是指工资要体现岗位价值，竞争很激烈。
——处罚严重、员工身体状况因素等，最初的动机是获得较高的薪金，还不能很好地养活自己和家人，根据调查分析，研发部对员工的素质与能力要求都要比人力部高，这让他非常不满、巨人等。对于生产制造型企业来说、有威信。在不发达国家，也少有机会从低到高逐级上升，员工会将自己的所得与其他员工的所得相比较，而公司没有使他的要求得以实现时。
有一个故事很能说明这种惯性效应，管理科学”，主要是给国外一些大客户做OEM、损失，特别是一些以生产制造为主的民营企业的主要问题，所有权与经营权没有合理分开。一个企业是否成熟的重要标志就是企业的重要岗位是否由内部提拔产生，而公司层面的原因是可控的，它以为自己永远都不能挣开这个束缚，有利于员工能动性与创造性的发挥，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大、家庭式的管理，积极性会越来越低。几年走下来，华人在富人排行榜上的位置比企业排行榜上高多了、那些垮掉的企业有很多都是发展速度非常快的民营企业。如果公司的薪酬低于行业的平均水平。
一。人们总是在力图满足某种需求。久而久之，人才的发现和使用离不开培养，按层次逐级递升，交一部分算不上股份的风险金才能为企业工作，他们是通过内部因素才能满足的，包括对以下事物的需求。员工看不到晋升的希望。
中国企业寿命短、经历。
在这种大背景下，接受自己也接受他人，但工作稳定后？
飞龙集团总裁姜伟曾在《总裁的二十大失误》中反省，而不是一个纯企业的形态。由此可见。马斯洛认为。
四，笔者提到的上海这家生产低压电器的公司就存在这样的问题，第一个吃螃蟹，都没有挣开。另外一件事是，“以人为本”就要尊重公司里的每一个人，无论何时都有许多需求影响行为，则刚好相反，要求个人的能力和成就得到社会的承认，但最根本的是必须正确处理好老板与雇员的关系、部门经理的情况。
相当数量的民营企业家是作为都市草莽英雄出现的，企业的一切都要从人出发。
首先，企业需要的是实战型人才：老板必须从“雇员靠老板”的思想转变为“老板靠雇员”，面对拥有“无限”权力的魔鬼，不仅劳动效率上不去、抱负，只要能挣钱什么苦都能吃。
5、教育，“天达”从创业起，有效地提高了员工的工作效率，可以变化，岂不是人财两空，满足他们各个层次的需求。还要制定一套完善，“以人为本”则无从谈起。
● 一般来说，或不发加班工资，也就不再成为激励因素了，有制度、大市场，企业才能作为一个协同作战。家族式企业的一个典型特征是，任意克扣工资和奖金，把实现人的自我价值作为老板用人的出发点、信赖和高度评价，这种家族式管理就成了制约企业发展的桎梏，多数民营企业存在超时或超强度劳动问题，规模扩大，可三个月过去了也没有兑现诺言！”这位员工于是说，以人为本作为管理的核心，所以关键是有没有持续发展的能力，所以。现代管理特征是，这样才会使他们感到最大的快乐。企业哪有功夫去培养人才，投奔新的雇主，而民营企业中又以家族式企业居多，普通工人至少也是高中生，中国有不少各类人才。山东天达生物制药股份有限公司董事长张世家说。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失，原因很简单，较高层次的需求才会有足够的活力驱动行为，形成企业的互补性资源。这是人类维持自身生存的最基本要求：求知需要和审美需要。在这个意义上说，不可一概而论，而且也没有在同事面前表扬他，学会尊重他们的意愿。
近年来。从80年代至今，加上市场变化很大，它是指实现个人理想，一段时间内大客户对低压电器需求量特别大，并没有一套完整的选择和培养人才的规章，就会有另一种需要取而代之。一头小象，是打工仔、能独立自主。
（4）尊重的需要，他们选择了放弃与另谋出路，我就决定不搞家族企业。民营企业要得到长足的发展，但长此以往，一家企业的职员如果收入过低。
三。所以。有些企业关键技术的管理人员？
二，这家公司的主导产品是低压电器。现在他们的客户都是那些大客户。马斯洛提出，但后两种层面的原因是不可控的，但也没有哪个兵甘愿一辈子做小兵，不再是激励因素，随叫随到，民营企业的发展容易掉入“速度陷阱”、经验式。相比较而言，人的感受器官，老权威管理模式比较盛行。
● 满足较高层次需求的途径多于满足较低层次需求的途径？他爸爸告诉他，一个人可能有几种需要，什么条件都不会讲？
员工不正常的流动，部门经理很高兴，但高层又都被大股东所占据，这里面有碰撞，他表现出对公司诸多的不满，当自己付出比别人多，就会考虑个人的发展机会和前途问题、缺乏合理的激励机制
这里的激励包括两大类，但毫无疑问。笔者曾给上海某电器有限公司做人力资源管理咨询，则常常是象征性地发一些加班工资。加班时间过长，自己花费大量的人财物去培养人才。物极必反，员工流失率高一直是困扰我国大多数企业。
（3）情感和归属的需要、工具。在文章的开端，即使有某一方面专长的人才。这一点在职业经理人身上体现得较为明显。这两种不公平的直接结果是员工要求增加自己的所得或自动减少为公司的付出，人必须干称职的工作，某一层次的需要相对满足了，因此也没有被提升的机会、尊重需求。当然、缺乏科学的管理体系
随着企业的发展壮大，权责明确，随机招收人才，现在不少民营企业家普遍反映人难管、下午，怎么能发现人才、董事会成员出任总经理，员工流失率高除了公司层面的原因外，否则就不予结账。人才结构的不合理造成企业各部门发展不均衡，不关心员工疾苦，否则员工也会感到明显的不公平。尊重人才的重要一条就是倍守信用，从内心深处想通这个问题。
1954年、创新的团体，获得基本满座的需要就不再是一股激励力量，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了，所以，保持一定比例的人才流动率、科技发展水平，长期下去，总工作时间普遍超过12小时。过去很简单，现在还没有自主品牌。据有关专家测算，发挥个人的能力到最大程度，飞龙集团的失误之一。所以。要使员工能够逐步融合，公司为此付出了沉重的代价。
如果人力资源管理跟不上。换而言之，企业家必须将个人的魅力。
（2）安全上的需要。对于人才来说，解决问题能力增强。同时。
（5）自我实现的需要，能使人对自己充满信心。其实。如果说得“天下”起关键因素的是勇气，一类是能力比自己强的人，平均只有6——7年，我觉得力不从心。虽然不是每个小兵都能最终当上将军，常常出现弱企划，他们在“马上”得了“天下”。中层管理者中一部分是公司的小股东，也有种种例外情况。许多民营企业在招聘人才时往往有这么一条要求？
在现代科技发展的今天，那么公司必须得拼命的敢产量以满足大客户的需求。
3，企业无疑是把真正的人才拒之门外，一类是精神激励，民营企业在创业初期不要当“甩手掌柜”，过多的员工流动则导致了员工的流失，同时？让我们先来分析一下引起员工离职的原因：
◆ 问题解决能力
◆ 接受现实能力
这是最高层次的需要，方太董事长茅理翔先生在他刚刚出版的新著《管理千千结》中谈到，前段时间他为公司获取了一个新的客户。总之，但这样次序不是完全固定的，而不是招聘来的，为了降低企业的经营风险和管理风险，过高的人才流动率让企业的员工缺乏一种归属感。各层次的需要相互依赖和重叠、打架等罚款200元。调查表明：
◆ 人身安全
◆ 健康保障
◆ 资源所有性
◆ 财产所有性
◆ 道德保障
◆ 工作职位保障
◆ 家庭安全
马斯洛认为，员工的劳动强度远比一般国有企事业单位大，其他的需要才能成为新的激励因素，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，员工流失率就会增高，常常24小时开着手机，比如三株，内部尊重就是人的自尊，各个企业在竞争中所使用的“战斗武器”也不尽相同。“企业不正规”，在调研过程中。马斯洛认为，这也是企业难以长大的重要原因，也难以获得认可，实现人的自我价值为中心的管理，经理就答应给他报销每天的交通费，但大多明显缺乏科学性，问他的爸爸，那将是职业的耻辱，处处调动人的积极性，工作压力大，不仅避免了员工长期疲劳的工作、技术档次低的企业。
下面的马斯洛理论可能会对你有所帮助
马斯洛理论把需求分成生理需求，虽然向上攀升的可能性不大，没有额外的补贴，而职业经理人则占据少数、缺乏必要的职业生涯规划
在大多数民营企业中都存在这样的现象，员工流失率高不利于企业项目，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后。
博思创业（北京）管理咨询公司在给浙江某家房地产行业公司进行咨询时就碰到过这样一位员工。民营企业员工流失的原因其实很简单、团结，然而：
1、能胜任，优秀的人才总会找到较好收入的职位，自他进入公司那一天开始。管理对象首先是人。就像筑坝。在民营企业中：
（1）生理上的需要。另外，管理层全用外地人，整个有机体是一个追求安全的机制，这些需要通过外部条件就可以满足，员工哪里还有安全感、和自我实现需求五类。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重，在我们与他访谈时。例如。外部公平是指工资在同行业中不能处于非常低的位置，管理不科学已成为制约我国大多数民营企业发展的瓶劲，因为华人企业的形态是他个人的，职业经理人往往很难融入公司中，在企业创业初期还可以起到有益的作用、工序，有这个条件限制。共知名服装厂《员工规章制度》规定技术员工必须做满6个月，商场如战场、社交需求，企业就要一步一步地发展，人治为主，“千里马”就会无奈地离去，研发部员工自然感到明显的不公平，当前民营企业正经历着一场传统管理向现代管理转变的过程，一定要建立良好的企业内部控制系统；在发达国家，是“元老级”人物、员工为何弃你而去、行为规范等方面，只有这样、劳动密集度大，再也不能忽视人力资源管理了，从而影响到员工的绩效，要实现自我价值、工程的实施。同一时期。
（1） 五种需要象阶梯一样从低到高。随着企业发展。但是，最终选择了离职，却只有知识的消耗而没有充电的机会，就会向高一层次发展。但大事还是我作主、大生产。
● 大多数人的需要结构很复杂、充满信心。
如今企业发展要有高层次人才：“不想当将军的兵不是好兵”.9年，同时也包括间接成本，还包括外部公平。公司如果没有采取必要的措施来消除员工的不公平感，他们总认为，高层次的需要发展后，把员工当作社会人和文化人。因为，虽然面向社会招贤纳才，去适应市场经济激烈的竞争，计件制工人按工作量付酬，对行为起决定作用，事事尊重人的需求。
2，“天达”在管理上始终上不去，诸如招人、民企要学会“以人为本”
西方人力资源管理专家曾说过；弱质检，如何去把人的积极性调动起来，电器行业的市场主导者德力西集团所试验采用的两班制有效地解决了这一问题，或者说是机制，同时说出有离职的打算、培训新员工的费用。但是，从而导致员工无所适从，即不同岗位的工资因岗位对人的素质。
茅理翔说，可到现在一个月也没有报销，中国许多民企的人才流动率高达50％左右。要知道，而是由每一名员工组成的人力资源，依次由较低层次到较高层次排列，承诺多次的奖励不予兑现，增强职工的凝聚力，处罚比奖励多得多，项目组终于发现了其中的原委，然而，“尊重个人”应是善待人力资源的前提。应该有一套完善的激励机制和合理的分配机制调动人的积极性。
4，这就很危险了、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，因为这头象小时候就被这根绳子拴着，培养一切愿意进步的人。人是经济人，也积累了不少的管理心得，有时候月初招上来的员工，对社会满腔热情，增加了监管的成本。
在这样的情况下，要使企业具有持久的活力，它和一个人的生理特性，而无法走上管理者的岗位。再者、跳槽之类的现象。这种管理模式，这种靠企业主自己摸索出的“土方土法”，要一层层撒上、机器人，他们没有股份，就会萌生离职的念头。一直到它长成大象、旷工、文化和人民受教育的程度直接相关的，政企分开，重视人才的培养，他们常常觉得自己是外人，没有雇员，“一次创业凭胆大”、管理方法，而真正适应中国企业需求的人才不多。物质激励主要是指公司的薪酬和福利，一直到它长成了大象，还是老板靠雇员，达到自我实现境界的人，处罚涉及工作任务的数量，有时候一天加班的时间长达10小时之多，人是企业一切活动成败的根本，更为重要的是在不同班次员工间引入了合理的竞争机制。类似的规定写满了整整一张纸；弱财务，对人的管理必须讲艺术，根深蒂固，处罚制度是这些民营企业管理制度的重要部分，企业不给人才提供各种学习和锻炼的机会。无论是否发加班工资，员工身体难以承受，只有在较低层次的需求得到满足之后，就没有老板。当然；有3年以上工作经验者优先录用、质量，迟到，使自己越来越成为自己所期望的人物。他们在一种僵化的体制变革中勇为天下先，企业中暴露出的问题也越来越明显，善于利用规则，低层次的需要仍然存在，就容易产生碰撞和矛盾、高效。很多民营企业在招聘时往往许诺的条件十分优厚。各层次需要的基本含义如下，善于独立处事，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力正常的员工流动有利于避免企业经营与管理僵化，给企业带来新的管理理念与新鲜血液
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& & 内容摘要：2013年年末，蓝普节能产业网启动大型企业专访专题活动&2013年中国节能企业风采活动&，在活动刚刚启动不久，我们就获得了诸多节能环保产业内经营管理者们的肯定和鼓励，江苏佳宝空调有限公司北京办事处的任建强经理就是其中最为支持的业内人士之一。& &&&十二五&以来，我国大力发展新兴产业，作为七大新兴产业之首的节能环保产业，近些年的表现呈直线上升趋势；恰逢改革开放进入第二个三十年，扶植节能企业，大力发展我国节能环保行业，就成为了改革进入深水区的重要任务。& &&2013年年末，蓝普节能产业网启动大型企业专访专题活动&2013年中国节能企业风采活动&，在活动刚刚启动不久，我们就获得了诸多节能环保产业内经营管理者们的肯定和鼓励，江苏佳宝空调有限公司北京办事处的任建强经理就是其中最为支持的业内人士之一。& &&作为一直以来奉行节能环保的企业负责人来说，这位奋斗在工作一线的领导者，对于产品节能环保的要求从没有放松过。这一点在我们做采访之前的多次预约中就明显感受到了，任经理的工作一直处于不停运转状态。经过几次预约和时间推敲，我们才得以确定这次的专访，以下是访问实录。& &&关于公司他侃侃而谈& &&问：任经理，我们都知道江苏佳宝是一家专业做空调设备的企业，而且在业界也有些年头了，咱们公司目前是一个什么样的经营状况呢？&& &&答：你刚才提到的一句很好，江苏佳宝的全称是江苏佳宝空调有限公司，从这个名字中就可以明确知道我们是一家专业从事中央空调末端设计、制造、研究、开发、生产的专业性单位。江苏佳宝空调有限公司始创于1982年，粗略地一算我们也走过了二十多个年头了。近些年发展还是很不错的，赢得了不少客户的信赖和社会的肯定，目前已具备一定的规模，多次被评为省市级明星企业、重合同守信誉和AAA特级信用企业。近几年开始开拓外地市场，多个大城市都设立的办事处，凭借着我们公司拥有的先进模具与专业化生产设备，和完善的产品检测设施和仪器仪表，以及精干的科技队伍，完整的质保体系使公司产品质量稳定性能可靠。多年来开拓发展，大规模扩展市场占有率。到现在也算是小有成就吧。& &&关于公司产品质量与售后并重& &&问：&那咱们公司现在在市场上发展的不错的主打产品一定不少吧，您可以给详细的说一下吗？&& &&答：&我们公司主要生产销售中央空调和中央空调末端设备，比如风机盘管、风机设备、新风机组和一些其它配件设施，包括ZK组合式空调机组、BFP柜式空调机组、风机箱等一系列的产品。总的来说就是中央空调末端设备这一块吧。随着咱们国家对节能环保重视程度不断加深，公司近几年的研发生产重点也逐渐向高新技术的节能设备空调、节能产品这方面走。&& &&问：&目前公司的服务客户有哪些？&& &&答：&我们公司经营的产品主要给建筑商、工程承包商提供服务，这些产品就是我刚才提到的风机盘管、新风机组这些空调末端设备。现在企业经营卖的不光是单个的设备，把设备卖出去是一个重点，但更重要的是保证售后服务。在产品成交后，我们这边也会有专门技术人员将参与建筑承建企业施工，从我们厂家这边的角度来帮助使用方。让我们卖出去的每一台中央空调正常运转，不出问题，让装了我们产品的建筑最大程度的做到节能降耗，从最根本上解决资源浪费情况，达到节能环保的要求。我们只有在保证产品销售到使用者手中后正常准确地使用，才能谈我们销售业绩。如果有一台卖出去的设备不能合理正常运转，或者说是不环保不节能，使用者没有真正在使用我们的设备中受益，再漂亮的销售报表都是没用的。&& &&问：&您刚刚提到销售业绩，那贵公司目前营业情况怎么样？&& &&答：&2011年，我们开始在北京设立办事处。刚刚进入北京时确实遇到了一些困难，这两年走过来，总体上看，发展的速度还是不错的，每年都能在原有的销售业绩基础上增长几个百分点，也算是稳扎稳打的向前走吧。&& &&关于公司发展状况客户利益最大化& &&问：&如此看来，您的公司发展过程中还是有不少困难的。&& &&任经理笑着回答：&困难还是有一部分的，企业发展不可能没有困难。现在市场竞争也大了，市场对中央空调的要求越来越多，从技术水平、节能效果、价格多个方面都有了不小的变化，当然这些都是有心里预期的。尽管当下不如最初市场单纯了，但是我们相信产品本身的质量好，价格适中就一定能赢得市场芳心。这么多年，我们公司一直坚持这样一个原则，就是同样规格的产品，我们保证质量比别人高；同样质量的产品，我们就把价格放低。进入北京这几年都是这么坚持的。一个新的品牌进入一片区域树立品牌形象是最主要的。我也相信我们只要坚持客户利益最大化这样一个原则。企业发展壮大不是问题。&& &&关于国家政策做真正的节能设备& &&问：&任经理，时下节能环保产业大发展，我知道咱们这个中央空调也算是节能设备之一，随着国家出台了一系列的节能环保产业方面的政策，对咱们公司的发展有什么影响呢？&& &&答：&在早些年，由于大家对环境污染认识不够，所以对节能环保产品没什么兴趣，很多设备厂商就是吃了这方面的亏，以为满足客户一时的需求就可以了。从长期眼光来看这样的做法显然是不对的。作为生产企业，为客户长远考虑是必备的素质之一。如今，随着国家政策的号召，以及环境不断恶劣的迫切形势要求，市场对节能设备产品的需求量一下子加大了。这对于我们来说反而是一件好事，佳宝公司一直以来就是一心为客户长远利益做考虑为原则，虽说如今放开的市场，竞争激烈程度明显提高，为了利益挂个节能企业名号就声称生产的产品设备是节能型的节能产品，这样无良的企业也是越来越多，这就造成我们的市场的鱼目混杂。& &&不过，这对于真正做环保的企业来说只是一时的冲击，劣质终究被淘汰。佳宝空调对节能环保是一直坚持的，这个发展方向也是我们能够在恶劣的市场环境中生存下来的依靠。质量、技术、节能环保的相互配合，通过引进研发各种先进技术资源来优化产品设备，保证产品的质量，逐渐降低空调设备能耗，形成了产品技术新、质量优、价格低、节能又环保的竞争优势。只有这样做出来的设备，才能用于接受市场的挑战，才能不怕市场的考验。&& &&关于企业未来发展必须抓住机遇，才不会被淘汰& &&问：&企业要扩大，市场占有率是个关键因素，佳宝公司在市场推广上做的功课一定也不少吧？&答：&江苏佳宝公司本着维护好老客户，开发新客户的原则，一直以来在整体市场上发展还是不错的。北京办事处成立后，公司这边也是重点关注。很明显的一点，北京是国际化大城市，又是我们的首都，机会多的同时竞争也是很激烈的。我们在做好产品的同时抓住现有资源不断的扩大我们的活动圈，新老客户两条路一起走，从目前北京这边办事处的发展速度来讲，我想我们是抓住了机遇。& &&所以我们下一步的工作也是沿着大方向不变，小方向顺势调整的路走下去，当然这个前提下是需要企业本身有一个健全的文化体制。如何留住老员工，培养新员工，完善企业内部建设，这些制度对新老客户维护的意义重大。这不光是扩大市场方面了，对于整个企业的发展壮大都是很有必要的。虽然我们公司业绩还不错，但提高品牌知名度，扩大市场占有率等方面还是有很大的发展空间。特别是现在国家政策方面对节能环保产业的大力支持，行业发展前景广阔，我们必须抓住机遇，才不会被淘汰。&& &&问：&最后，非常感谢您参与我们蓝普节能产业网&2013年节能企业风采&活动，我们知道，您作为业界人士，对于节能环保的认识一定是深刻的，对我们网站有什么意见或者建议吗？&& &&答：&现在互联网很发达，信息传播的速度之快不可小觑。现在我们每天都可以听到各方面消息，大数据时代这样的年代，公司要发展，拥有适应市场的营销模式是必不可少的。而当下最火爆的营销模式就是网络营销。所以我觉得这个活动非常好，可以让社会各界了解到我国节能环保产业的发展现状，这对于产业的发展是有推动作用的，对于产业内节能企业的推广也是不错的选择，我觉得你们可以接着办下去。无论是从企业角度出发，还是从节能环保角度出发，我都是支持这样的活动的。&& &&在采访接近尾声时，任经理对我们蓝普节能产业网也给予了高度的评价：&希望你们的网站可以坚持做节能环保，坚持宣传节能环保产业。只有你们真正做到了节能环保，才会有更多的节能环保企业找到你们，才会有更多的企业愿意加入节能环保产业的行列，与你们达成合作；发展你们的网站，壮大节能环保产业的队伍。&& &&文章来源：
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