银行信贷经理日记——我所经历的跑路企业（六）
老板的几种性格缺陷
（一）忽悠成性
这几天，又有一户企业不还了，果然是按大家设想的那样，如期逾期了。这个户不是我做的，但是还是有一些接触。
这个老板的掌握颇有一些历史，去年接触的时候，好几个人上网把他的典故都翻出来了，既荒唐，又壮烈。
2000年左右的时候，这个老板搞了一个沥青项目。这个沥青项目，投资多大，在倒闭之前，固定资产投资己有1.2亿。老板手里有多少钱？50万。他差一点忽悠成，50万居然撬动了1个多亿，最终这个项目功亏一篑，投产之前，资金链断裂，企业倒闭。
接触这个老板的时候，觉得他的亲和力非常强，几句话就能和人拉近距离。而且说话非常能煽动人，不用多长时间，就能被他讲述的企业的美好前景所打动，就和吃了迷魂药一样，乖乖地把钱掏给他。
当时的沥青项目，他是怎么忽悠的，一是利用招商引资的政策，取得政府支持；二是宣称产品的市场前景如何如何；三是号称是奥地利技术，如何如何先进。配上他无与伦比的语言天赋和表达能力，一番话很容易打动人。
他一是忽悠投资人，到处拉人投资，全国各地的投资商都有，二是忽悠供应商，所有的基础建设、设备款都是赊欠的。最后以至于法院的起诉案子有300多件，全是来追讨欠款的。
会忽悠的人，心理素质也是非常高的。据向他追债的人说，别人去讨债，他把别人训一顿：“就这么点钱，我还能欠你的吗？！你也好意思要！明天上午10点，过来拿钱，趁早拿走！”第二天一去，他连个人影都没有。
前几年他又搞了一个天然气加气站，也就是现在的授信企业。加气站这个东西，前期投入很大，固定资产投资多，但是回报期太长，差不多要8到10年才能收回投资。他搞的时候，估计是借了不少钱。加气站搞起来的时候，他还是不改忽悠的本性，号称多少年之内，要建多少个加气站，而且参与市政的天然气管网建设，到时候坐等收钱。当时居然还有真的给他报2个亿的投资银行项目，可是他还在同时申请着一笔200万的贷款。
去年，他担保的企业出了问题，为别人代偿了不少，项目又没忽悠成，银行一收贷，他接着就举手投降了，贷款不还了。
他前年年底找行长逼着放款，己经腊月28了，说今天必须给我放下来，我给人付款的支票都开出去了。结果这个不负责任的行长上窜下跳，逼着给放了款。
前年贷款的时候想，他十年前跌倒一次了，这还能再跌倒吗？怎么也得吸取经验吧。但最终通过好几个人的教训都证明，江山易改，秉性难移。靠忽悠的人，就不再踏实做事，和骗子一样。有过不良记录的人，千万要小心。
（二）赌性
老板嗜赌，当然没有几个能长久的，更不能借钱给他。这种人有一种赌性，不赌博，可以赌其他的。
赌性有这么几个特点：一是追求刺激，想一夜暴富；二是好逸恶劳，不努力做事。凡事都想赌一把，来钱快就行，也愿意承担高风险。
有一个同学的弟弟，就是这么个情况。很早的时候，就听说他喜欢赌钱。有一次，据说输了200万，被别人控制，他老爸咬着牙把他赎了出来。
按说人遇到如此大的教训之后，应该再清醒一下了，不能再犯这种错误了。可是后来他虽然没有去赌，这一次确输得更惨。
他的主业是做钢材的。我觉得上海钢贸出事绝不是偶然的，大宗商品贸易，资金量那么大，那么大量的现金在手中，很容易把持不住，说不定脑袋一热投到哪里。
2011年的时候，也是高利贷最疯狂的时候，有一次正好碰上他，就一起吃饭。吃饭的时候，他谈的全不是钢材行情如何如何，而是哪个公司如何如何，谁贷得出款来，谁贷不出来，谁经营得怎么样。其中还不经意地说了一句，哪个公司以四分的利息借款，他在那里放了一些。我才感觉到，他往外放钱。那一年其实大家都疯了，企业都往外借钱，但没想到他玩得这么大。他陆陆续续地说要找我贷款，我只说钢材的不好做，别人不了解他，我太了解他了，即使不放高利贷，我也不会借给他的。还有一次打电话，说是要买套商铺，问我价格是不是合适。我搞不清楚了，到处申请贷款，还去买商铺，你到底是有钱还是没钱啊。
到年底的时候，他开了一辆奔驰S350回家，TMD又一个350。
可是年底的时候，他就很少在家里了，有一辆车天天堵在他家家口，一连好长时间。后来小区保安报了警，好不容易才把那个人赶走。
过了年之后，他就消失了，老婆孩子一些消失的，这就是所谓的跑路了。公布的数字有些让我吃惊，外欠5000万。
之后的一年多时间里，一直没看到到他。
这此期间，我同学（他哥哥）还有他父亲都在一直跑贷款。他老爹有两家工厂，开了将近20年了，老头管理着一家，老大管理着一家，还算有些老底。最早的时候，这两家工厂几乎没有贷款。再后来，老二用一家工厂的土地证抵押，贷款800万自己用了。后来银行听说老二跑了之后，收回就没有再贷。尽管是抵押贷款，老二找了好几家银行都没批。这5000万可不是小数，这明摆着是用来还账的。
2013年夏天，他老婆露面了，他也渐渐露面了。
看来是老头把他保出来了。具体的还债细节不得而知，但是我知道，就是把两家工厂都卖了，也卖不出5000万。
这才是真正的坑爹。
在他出来之前，都有人猜测，是不是老头不管了？也许是想管也管不了吧，老头一辈子的积累都搭进去还不够。最终，老头还是管了。这又回到一个伦理的问题上了，赚钱是为了什么。如果赚了钱，连亲儿子都不管，也许有些不尽天量人情。尽管这个儿子的确不成器，做为父母，是无条件付出的。
复出之后，还是做他的钢材。前几天，到他家工厂去，老大和老二都在，说过了年联系好一个工地供钢材，可能需要大量的资金。我说，贷款的话，需要担保的……现在的企业都是互保，我给你保，你也要给我保，没有白担风险的。老二说，找上一个企业互保，贷上千儿八百万。老大接着说，咱给人担保，万一人家不还咋办？咱是老厂，还是撑住，你晓得他们是什么情况？看来，真是江山易改，秉性难移，老二的赌性到什么时候也变不了。
说着说着，又说到房事上，本来是不想提这个问题的，因为所有人都在议论这个话题，无论看多看空，谁都无法战胜谁。我也只能从我工作的角度谈一下我的看法。
一、房市的资金供应
2009年房地产价格大涨，其实是有前奏的，年前宣布一套房利率打7折，过了年客户大批量来申请，当时只是想，他妈的利率定这么低，银行怎么赚钱？没有想到这是房价大账上涨的前奏，知道了自己先买上两套。自从过了正月开始，成交量、价格大幅攀升。而且，房地产企业融资项目，也不是不可以做，都可以报。2009年，在银行资金的注入下，房价上涨最快。
现在什么行情？银行纷纷从房贷中撤出，先是二套房受限，再是三套房停贷，再是利率不打折，再是很多银行不做房贷了，现在是贷款批了也没钱放。春江水暖鸭先知，从资金供应上，己经觉察出，没有那么多资金在支撑楼市。这种情形，至少2年内解决不了。如果放水，也是先放给大企业。
二、市场情绪
2007年股市大涨，所有人都听说买基金赚钱，大约在3500点的时候，营业厅里开始出现排队买基金的了，一直持续，大约到5000点，客户在逐渐扩大，很多老头老太太连养老的钱都买了基金，说什么他们都不听。多年不联系的老同学，都打电话让推荐支基金。超过4600点的时候，市场上开始出现做空的声音，有的基金公司觉得A股风险大，推出了海外基金，投资港股，可是TMD亏得更惨，赶上金融危机，1块钱买的基金，过了3个月封闭期，净值还剩5毛。
现在的情形差不多，大多数人是看多房市，觉得买房保值，但是市场上出现了一批唱空的人。
三、温州的前奏
去年媒体说温州房价大跌，我还不太信，可能是局部地区、某个楼盘，不是整体行情。后来碰到一个温州的客户，问了问，确实是下跌，原来泡沫大的乐清柳市镇，上跌了一半，而且还卖不掉。最善于炒房的温州人，家门口的房子当然不能放过。当泡沫破裂的时候，说啥也没用。温州的什么都走在前面，市场经济走在前面，高利贷走在前面，楼市也走在前面。
四、政府的作用
政府是房地产最大的老板，现在看多的，觉得政府不会让房地产泡沫破裂。年前和政府的同学说起，他们提出了“向拆迁要空间、向拆迁要效益、向拆迁要税收”，还有一句没好意思说，就是向拆迁要政绩。如果房地产破沫破了，政府的摊子没法收拾，其实最惨的是银行，那么多房地产抵押，一旦降价，都不还算了。一说到政府，没什么好评论的，只有一句话，千万别太相信政府。
多元化永远是一个走不出的怪圈，无论是成功的企业，还是衰退中的企业，都容易走上多元化的道路。对于成功的企业来说，积累了成功的经验，觉得自己无所不能，战无不胜，大胆地向多元化进军。成功的企业，再向上走，或者是遇到瓶颈，或者是遇到了天花板，向上走不动，就只有向两边走了，向其他行业投资。而对于中国企业来讲，又不习惯向股东分红（大多数民营企业股东只有老板一人），一般是选择将利润再投资。主业己经遇到瓶颈或天花板，没有了投资需求，只有向其他领域投资。对于衰退中的企业走向多元化，更是铤而走险，由于行业不景气，市场需求萎缩、行业利润率过低、产能严重过剩，所以这个行业己经不能再走下去了，于是再向其他行业发展。
对于银行来说，多元化是企业经营失败最主要的原因，己经形成规律。但中国企业在多元化方面的探索依然是前赴后继。
中国企业，在多元化成功的鲜有先例，绝大多数以失告终。这些年来，高调宣称进入另一领域的企业不胜枚举，现在再回头看，没有一个取得成功。
多元化的劣势之一
管理上：精力不济
2007年9月，在一次企业经营与管理创新年度峰会中，柳传志做了主题为“联想管理创新与国际化”的演讲，其中总结了联想“相关多元化”的失败教训，感触最深的失败原因就是人才不足，管理人员精力不济，以下是柳传志的讲话实录：
“在2000年开始的时候，联想集团的营业额是在200亿港币左右，国内市场的份额大概占到28%，当时就有一个考虑，就是再往下持续发展应该怎么做，当时就考虑到是不是占到市场份额比例已经比较高，再往下做的话，这个对股东要求利润持续增长是不是有困难，因此在我的支持下，杨元庆领导他的管理层，在进行战略设计的时候选择了走相关多元化的道路，在IT领域里面走多元化的道路，业务内容主要是增加了网络服务和系统集成软件这么两个大的部分，做的结果今天看来是不很成功的，在做了三年到了2003年底的时候，杨元庆领导他的管理层花了将近一个月的时间做了经验教训的总结。现在看来这个问题主要是出在了制定多元化发展战略的时候，对所需要的资源支持，到底要什么资源才能做这个多元化，考虑的不够透彻。
在推动新的业务开展的时候，我们实际上还是有足够资金支持，业务骨干的力量基本上很弱，缺的是什么呢？现在看明白了，当时主要缺的是领导人，第一把手精力的资源。杨元庆对pc业务的感觉非常好，或者说极好，在1994年，由他独立率领这个事业部，我们成立事业部以后，带领他的团队走过来，是以他自己做决定为主，当时就是一个项目，就是pc，如何开发新产品，开发什么样的新产品，如何定价，如何服务，这些方面他确实感觉非常好。所以杨元庆在那个时候可以一杆子插到底，可以解决任何问题，到了01年以后，管理就不再是一个事业部，而是一个完整的公司，那么在这个时候，除了业务工作以外，已经开始有大量的非业务性的工作，时间紧张，同时这时候就是开展了新的IT领域多元化的业务。而有的业务跟制造业相差又很远，比如FM365这个网站，这就是差得很远的事情。因此在这些方面让杨元庆决策的时候跟pc非常不同，要非常的费心思，而且这个决策是不是正确的就很难说。
这样的话把时间精力放在这个方面，就捉襟见肘，而主业这时候受到了国际竞争对手的强力攻击，市场份额就开始连连缩小。到了03年的时候，到04年初，由原来的28%，大概缩小到了24%。同时在那个时候的杨元庆还不太习惯使用企划，就是企业规划部门，我自己以前做管理时候，比较喜欢使用这个企划部门，太习惯一个矩阵式的管理格局，有很多事情在执行的时候需要有一个最高的权威组织往下去贯，我自己不做，就要有一个企划部门把这个事情调查清楚具体执行，另外做战略的时候也要有一个部门，帮你把公司所有的情况，从人力资源到财务、业务运作都要有充分细致的了解做这个决定，我是习惯这么做的。那时候的杨元庆做pc做贯了，他也有企划，但是跟我们的功能不同，因此在这种情况下，重要决定就更要他自己来负这个责任。这样一来的话，实际上领导人的精力资源在做多元化的时候实际上是出了问题。
这个就是给了我们一个非常深刻的经验教训。就是要在制定战略的时候，要把执行时遇到的问题想清楚。其实想清楚就是说后来必然发生的事，就是说业务碰撞，或者是很多事情是需要第一把手决定的，如果是这样的话，第一把手有没有这样的精力。如果做不到事情就会被耽误，其实把事情想透了也就是这么简单。
这件事情也让我认识到多元化业务为什么难以管理，因为多元化的业务有可能业务性质相差很远。如果是事业部管理方式的话，企业的最高管理层，业务的管理范围就会很宽，那么这时候，业务具体的执行，文化体系，激励方式就会相差很远，对这么样一个多元化的业务，由这么一个最高层来决定，实际是困难的。所以要有一个相当强的企划体系帮你去解决会好一些。但是也不是根本的。
我觉得如果业务相差很远的话，这个要做多元化组织架构上可能还是要采取子公司的形式才可以。也就是说，就是它的业务本身相对是独立的。那么子公司的问题又带来了新的问题，就是你这个领军人物够格不够格当这个子公司的领导，如果不够格，还不如这个事业部和这个企划体系，但是事业部的企划体系要做得真好也是很困难的，所以在这个多元化在开展这种业务的时候，要把什么样的组织架构能够合适，要充分的考虑进去，这是我说的第一个负面的教训。主要的就是关于资源问题。”
多元化的劣势之二：
新业务：步履艰难
企业在进行多元化扩张时，所进入的行业，无疑都是自己认为高利润的行业。可是有句老话，隔行如融山，大家所看好的高利润行业，也是竞争最激烈的行业，受制于多元化企业的种种弊端，新业务开拓未必尽如人意。典型的例子当属海尔进行药业的失败案例，当时海尔瞄准保健品行业的爆发期，但是好时光很快过去，终究没有等来盈利的那一天。
1996年11月，海尔药业成立，标志着海尔正式进入医药保健品行业。当时同省的三株集团依靠“三株口服液”创造了年销售收入80亿元的奇迹，令海尔对于这个利润丰厚且能迅速提升规模的产业充满了向往，于是在生产、科研上都投入巨资。海尔药业依靠一款名叫“采力”的保健品，销售规模迅速超过了1亿元。但好景不长，保健品的消费热潮很快过去，三株和太阳神等领军品牌也走向衰落。海尔药业的“采力”在1997年的短暂辉煌后，市场出现疲软并迅速衰落。海尔的其他医药产品的市场表现同样乏善可陈，在投入了大量资金之后，从品牌到技术建树都不大。
1998年，尽管产品的销售出现了问题，海尔转而选择进入终端药店零售领域，实际上是进一步加大了对医药产业的投入。但在前期的尝试不成功的情况下，这样的选择反映出海尔这个医药行业新手有些信心不足。外界的解读认为，这也是海尔不得已的选择，“如果亏损后就马上退出，则意味着其多元化扩张的失败，可能会影响到海尔集团向PC、金融等领域的扩张。”
这一年，海尔引进了香港勇狮集团作为战略投资者，后者持有海尔药业25%的股权。同时，海尔药业开始按照“先有市场、后有工厂”的经营理念在全球范围内建设药房，其中海尔还计划发展品牌连锁业。成立的“海尔恒生堂大药房”一度被认为是海尔在药业领域扩张的新活力。
在经营药房的尝试之后，全面进入医药流通业标志着海尔进入药业的第三阶段。这一阶段，海尔布局医药的思路再次调整。
2004年12月，青岛海尔医药有限公司正式亮相。海尔医药当时的目标是，在5年内把年销售额做到30亿元。据称该公司拥有的重点销售网络曾一度涉及十几个省、近百个城市，销售网点达5000余个。
按照当时的说法，海尔对医药的定位是“海尔药业做药品生产，海尔医药做医药流通”，实现“两条腿走路”。国产化的治疗骨质疏松的药物“骨化三醇”则是当时海尔药业的“重磅炸弹”。
然而，正如媒体描述的那样，这一系列的努力都没能复制海尔在家电领域的奇迹。到2004年，海尔药业的销售额依然只有1亿元，这与国内领先的医药集团上百亿元的销售收入相去甚远。以致“都10年了，甚至有的同行根本都没听说过海尔药业”。即便在海尔集团内部，医药业务的局面也甚为尴尬，5大事业部中，药业的年收入几乎只是家电事业部的零头。
于是，在海尔一系列剥离缺乏竞争力行业的思路下，2007年，海尔历时10余年着力培育的医药业务也进入了剥离的行列。2008年7月，正大永福收购青岛海尔药业有限公司51%的股权，成交价仅有3825万元。出售一个运作了10余年且没有获利的业务单元，从某种程度上可以判断海尔多元化战略的失败，至少在医药行业是不成功的。
多元化的劣势之三
财务上：资金不足
多元化经营，需要有大量的资金支持。由于自有资金一般不能满足企业的产业扩张的需要所以，资金主要靠对外融资解决。这种高负债一旦与多元化经营相结合，就将形成多方面的高风险。在依赖不断获得贷款来解决企业资金周转和发展的条件下，一旦金融政策、借款条件及其他融资条件（如国际市场环境）发生变化，企业的经营就将随之陷入某种程度的困境。即便其他方面条件不发生变化，贷款的数量增加，意味着企业财务成本的上升、还本付息压力的增大、破产危机的加重，这在不同程度上，减弱了企业的市场竞争力，影响着企业的长期经营规划。
澳柯玛这几年在家电品牌中几乎销声匿迹。若干年前，它曾经是中国冰柜第一品牌，“没有最好、只有更好”的广告语还耳熟能详，走到这个地步的确让人遗憾。澳柯玛的失误，各方一致认为是多元化。
澳柯玛在1994年成为中国最大的电冰柜制造商。1995年，当时的澳柯玛电器公司被世界统计大会誉为“中国电冰柜大王”。也正是从1995年起，澳柯玛开始进军“多元化”，当时被称为澳柯玛的“二次创业”。
2000年12月29日，澳柯玛在上交所挂牌上市，募集资金7.8亿元。
也正是从2000年开始，澳柯玛以每年上马至少一个投资巨大的新项目的烧钱频率，在疯狂拓展着自己的高科技业务。2000年投资投影机，2001年投资IT产业，2002年投资锂电池为主的新能源，2003年是海洋生物工程，2004年下血本加大对新能源的投入。到2005年的时候，澳柯玛已涉足产业空调、自动售货机、锂电池、太阳能、电动车、摩托车、照明、电工、厨卫设备、海洋生物、IT、房地产等，多达几十个行业、几千种产品。仅在家电领域，产品就包括、燃气具、洗碗机、微波炉、组合厨具等，几乎囊括“白色家电”的所有品种。澳柯玛曾经要做中国最大的洗碗机制造商，要做最大的微波炉企业，要向高新产业全面转型。
在澳柯玛看来，到2005年，高科技产业布局基本成形的时候，就是开始收获果实的时候。这种收获，既标志着澳柯玛的主营业务从家电产业过度到高科技产业，实现企业的战略转型，也应该是有有真金白银进账的经济效益。但事与愿违，耗费了澳柯玛巨额资金的几个新项目中，除了电动车等少得可怜的两三个产品之外，其他的已不是不赚钱这么简单，而是根本就延续不下去的惨痛局面。澳柯玛的非相关多元化发展策略，不仅分散了公司资源、增加了投资风险，还使公司的未来发展陷入迷局，不知道它到底要干什么，看不到清晰的主业发展方向。
2004年，澳柯玛全年净利润大幅缩减至2000万；2005年，澳柯玛白电业务的主力产品空调基本瘫痪；2006年初，澳柯玛赖以起家的“基石”业务冰柜和冰箱也全全线停滞。
从2005年开始，澳柯玛出现债务危机，当时一家银行一笔9亿元的贷款到期后,不再给澳柯玛集团展期。其他银行也纷纷要求澳柯玛集团偿还贷款。如此集中的收回资金，使澳柯玛集团资金链断裂，无法偿还银行贷款。
终于，澳柯玛股份在2006年3月发布公告，披露澳柯玛集团占用上市公司财产达6亿元，算上下属的关联企业，累计占用额更是高达近20亿元，法院裁定冻结澳柯玛集团持有的澳柯玛股权20700万股。
2006年4月，面对已经被掏空、接近停产的澳柯玛股份，青岛市政府出面救火，对澳柯玛进行托管，虽投入了大量真金白银，处理了员工、供应商、欠款和银行等众多问题，但澳柯玛显然已经元气大伤了。据事后青岛市国资委披露的信息显示，这笔被挪用的高达20亿元巨额资金，基本上都转化为澳柯玛集团和澳柯玛股份名下众多仍未实现盈利的多元化产业，也就是说，挪来的资金用来贯彻多元化战略。
作为一家上市公司，澳柯玛的融资渠道是十分畅通的，他既可以在股市融资，也可以在银行融资，还可以在债券市场融资，但是面对多元化投资的无底洞，再大的企业也会被掏空。作为中小企业，融资渠道十分有限，除了银行借款，便是民间融资，企业的资金链比大企业脆弱很多，有时几十万就可以逼得人跑路，所以在进行多元化发展的时候，应该吸取教训。
中国金融市场还很不成熟，注定会走很多弯路。
我们的股市，曾经号称最赚钱的股市，市值世界老二，转眼间，就成了全球最烂的股市。
我们的银行，也号称是最赚钱的银行，世界最大的十家银行，我们占了四个。用不了两年，银行就可能从天上掉到地下。
你说是国外的阴谋也好，你说是中国人的赌性也罢，都是这一种结果。
这个月没发工资，而且下个月也没有；不光我没发，近一半的客户经理没有工资。
部门的实习生看到到我们没发工资，自己花98元团了个三人餐，要请我们吃饭。
我叹息道：想当年，哥和姐是多阔啊，午饭想到哪里吃就到哪里，买单刷卡连眼都不眨一下，前两年，我们吃遍了大街小巷各色美食，吃无可吃是我们最大的烦恼。
去年从人民银行交流来了一位副行长，自己有一块2万多的劳力士，一开始觉得很张扬，不敢戴，怕成为表哥。到了我们行后没几天，去上级行去开会，一看同级别的行长几乎全是十几二十几万表，什么积家伯爵宝玑，应有尽有，女员工都挎着PRADA、LV之类的名包，顿时花了眼了。此后，自己的表不是不敢戴了，而是不好意思戴了。
前两年吉普出的大切诺基特别拉风，我们行一下买了四辆，开出去就是正宗的吉普编队。
行里要团购房子，到了一个楼盘，销售经理领我们去看高层，我厉声喝道：胡闹！银行的买房子，怎么会买高层，我们选房，至少是叠拼复式，200平以下的看都不看，今天来的是领导，只看300平以上的联排和双拼！
哈哈，现在说来可以是笑话了，过两年，可能是美好的回忆。
应了那句话，出来混，早晚是要还的。
我们行的工资机制是，先按3季度的绩效预发全年的，因为要再12月之前把费用兑完。第二年，再按全年的业绩重新核算费用，在一季度轧差。比如，9月核算的绩效是3万，那12月就按4万发，结果今年一月份一算，全年应该是3万五，那多发的5000就从今年往回扣。往年没有往回扣的，都能挣回来。
为什么经营任务完不成，主要是市场降温，风险加大。
何必迷恋门店
前面讲何必迷恋工厂，因为中国正进入后工业化时代，服务型经济的比重会越来越高，工业型经济不再增长。而现在中国是工业化与信息化同步进行，信息化的浪潮也在席卷并颠覆着第三产业，从事零售和服务行业的，如果没有互联网思维，赶不上信息化的步伐，迟早也会淘汰。
和一位从事IT产品销售的客户聊天，他的公司成立己经整整13年了，在当地的同行内还算佼佼者，在IT行业内，有几个细分市场，有的占据政府采购的市场，有的占据教育部门采购的市场，他则是占据大企业和医院的服务市场，在这个领域内是做的最好的。他有五家门店，他不止一次地说起，如果单算门店的销售，那这五家店全部是亏损的，门店就是为了做形象，让大客户相信你这不是一家皮包公司，仅此而己。他问我，如果我们这一行新开10家门店，会倒闭几家？我说如果是新入行的，那一个不剩，全倒闭。他说，不对，新开10家，会倒闭15家！我问他为什么？他说，不光这10家无法存活，连老的也被逼死了，这就是所谓的杀敌800，自损1000。他的公司正在计划向O2O方向转型，他预计，以后的零售商和服务商，都要向O2O方向转型，如果没有好的商业模式，如果没有基于互联网思维的营销手段，再去上传统的门店，那就开一家倒一家。只有通过互联网吸引客户，实体店再做好体验的服务，这样实体店才能生存下去。
利率市场化的背景之下，存款的价格会有所上升，理财的收益率到了6了，100万的房子变现，一年坐收6万，相当于银行为你打另一份工，还是有账算的。
现在不光生产类企业，即使零售类、服务类企业也要轻资产运行，越是轻资产运行的企业，财务风险越小，利润率越高。现在开一家门店，动辄投入上百万元，经济形势不好，不小心就打了水漂。如何轻资产运行？这就需要智慧，需要创新，也就说是，资产不是盈利的关键，知识才是盈利的来源。
有一个做蛋糕的客户，现在正在研究蛋糕线上销售，即O2O模式的发展。他就是过于依赖店铺，投入巨资扩张传统销售渠道，销售量上去了，但是也带来了巨大的隐患和损失。他原来只是经营普通糕点，后来通过品牌升级和产品升级，原有产品一举提升为高端品牌，利润率大幅提高。他依托大超市进行扩张，建设店中店，没有自己的独立门面。在3年前扩张的时候，我建议他轻资产运行，超市那么多店，你没有必要自己去投，一家店设备投四五十万，资金缺口太大，我建议他采取加盟的方式，或是店长承包的方式，让别人多投资金，自己少投资金，他只输出品牌、技术和管理。但是做老板的人天生有一种自信，或者自负，性格坚强而倔强，会沿着自己的路一直走下去。为了扩张，为了建设实体店，他到处找银行借款（原来几乎是没有银行借款的），现在的贷款金额己经超过1000万，去年他的一个联保体成员跑路，他己经为别人代偿了300万。现在，他才意识到轻资产的重要性。今年重点是建设线上销售渠道，建立自己的呼叫中心，当然，线上销售也不是说说就能做到的，还要靠智慧才能取得成功。只有通过线上把销售做上去了，实体店的资产才能产生出效益。
不止是零售行业，即使是利润相对较高的银行，如果没有新的营销手段，新开设的网点也是亏损。比如说，一家股份制银行，这两年连开了五家支行，实际上边际效益几乎没有。正如零售店不是开门就能卖货，银行也不是开门就有人来存款的。没有新的营销手段跟上，不会吸收多少居民储蓄存款，老百姓还会喜欢在原来的银行办业务。而贷款业务，对网点的依赖性很差，只要有一间办公室就可以。开一家支行，连房租、电费、寄库、押运，一年至少100万的营业费用，仅以柜台营业人员计算，一家支行也要100万的人事费用。而新开的支行，大部分没有带来新的业务，都是从原来的二级分行内分出去的。业务增长微乎其微，而费用却大幅增长，员工平均收入不断下滑。现在是互联网时代，网上银行和手机银行早己大量普及，支付手段丰富多样，大多数业务在自助渠道完全可以完成。有的银行也积极使用的移动互联网技术，手持PAD终端，在任何一个地方就可以为客户办理开卡、购买理财、个人贷款业务。终端都可以拉出去，还要那么豪华的营业网点做什么用？银行也要摆脱过去的网点崇拜症，资产不是资源，用心做好服务、赢得客户，才是竞争的关键。“域民不以封疆之界，固国不以山溪之险，威天下不以兵革之利。得道者多助，失道者寡助”，孟子话，不光用在战场上合适，用在商场上也很合适。
银行信贷经理日记——我所经历的跑路企业（一）
银行信贷经理日记——我所经历的跑路企业（二）
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