“健康药房”--未来药店的营销新模式
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“健康药房”--未来药店的营销新模式
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在阿里健康的构想中 未来的药店是什么样
　　在互联网医疗如日中天之时，医药O2O似乎更是在O2O行业迎来资本寒冬之时&侥幸避开&。与其他O2O行业处境艰难的现状不同，不仅有挂号网、趣医网等医药O2O接连获得融资，更有阿里巴巴、京东、平安集团等巨头纷纷介入为医药O2O&添柴加火&。
　　&药品&具有专属性(对症用药)、两重性(药性与毒性)、时限性(及时治疗)等特点。正因为如此，经营网上药店获批的前提条件之一就是必须得有连锁经营的实体门店。&网上下单，门店送货&，才是网上药店唯一合法的经营模式。而将网上互联网渠道和网下地面药店优势完美结合，让消费者在享受线上优惠价格的同时又可享受线下贴身的服务，不失为医药企业行之有效的一种电商模式。
　　机遇和挑战并存
　　中国线下零售药品市场的竞争日益激烈。根据CFDA南方所数据显示，2008年至2014年，中国药品零售规模从1300亿增长到将近3000亿，增幅从18%降低到10%，由于医疗机构药品零加成挤压药店价格、医药电商快速增长，线下药店的零售规模增长空间正在变小。
　　2014年，我国平均约每3000人拥有一家药店，相比美国平均每6000人拥有一家药店，药店之间的竞争更为激烈。因而，每个药店的年均零售额不到百万元人民币，而美国这一数据则高达3000万人民币。以往药店只通过店内沟通或客服电话连接消费者的营销方式，将越来越难以支撑日益增长的药店门面、库房等经营成本。
　　如今市场上医药O2O产品已经超过200个，各大药品连锁商都在探索送药上门的O2O模式，如九州通、老百姓、嘉事堂、一心堂，这些行业大佬对上游议价能力都很强，下游都有实体药店。但是同业竞争是市场使然，但障碍不止于此。众多垂青O2O的医药零售企业和药店也不得不面临两个尴尬境况：80后作为互联网经济重要的应用人群却不是医药消费的主流，医药消费的主流群体是&60后&、&50后&;而&60后&、&50后&在消费习惯上仍以传统医疗为主。
　　此外，用户通常不能够分辨药品性质的区别，对药品的深层需求其实是希望获得专业药剂师的药品使用指导。用户表面是对药品的需求，实质上却是对医药服务的需求。
　　除了消费群体和消费习惯这两大瓶颈制约着电商在医药流通产业发展，多数产品同质化、产品使用率低，服务良莠不齐等也成为制约医药O2O发展的几个主要因素。
　　但是随着医药分家政策的开放和互联网技术的发展，药品零售市场也有可能很快迎来春天。马立展示了一组数字：互联网网民还在以平均每年13%的速度增长，2014年已经达到了6.3亿人。而相对于服装31%，化妆品20%的网上零售渗透率，2014年OTC药品的渗透率只有1%，可供拓展的空间非常大。与此同时，中国药品电商交易额从2011年开始正经历着每年150%的高速增长。
　　借鉴美国CVS和英国BOOTS的经验
　　中国的药店往往都面临着这样一些困境：店面小，库存不够，也不了解附近居民的需求;店员医药知识培训成本太高，好不容易有一个经验丰富的店员还跳槽了;进货的渠道也只有几个，没法有更多的选择。
　　对此经历过时代考验的美国CVS药店和英国BOOTS药店的经营理念可以给中国的零售药店带来一些启迪。在做好药品销售的同时，这两大药店还在不断开拓经营的边界。
　　以在美国取得巨大成功的CVS模式为例：CVS运营着超过5400家零售药店和专用药品店，其服务半径几乎覆盖了80%以上的美国人。除了网上药店，CVS还有线下的零售药店和专用药店。为了满足消费者的多重消费需求，CVS不不仅销售处方药，还经营OTC药品、美容护理产品、胶卷与影像服务，季节性商品，甚至是贺卡、方便类食物等，给予消费者&一站式&的购买体验。
　　另外，CVS拥有一套自己的会员信息数据系统，通过分析发现会员的销售倾向。一旦发现有较多家庭主妇购买美容护理用品，CVS立即加大美容护理产品的品类，并从欧洲等国家引进全球性品牌美容护理产品，大大提高了CVS的客户忠诚度以及CVS的整体销售。
　　2006年，CVS通过收购诊所的方式把诊所开进药店，消费者无需挂号预约，就能在药店里享受到费用低、且绝大部分在医保范畴内的医疗服务。综合来看，CVS药店的经营之道就是以医药销售和诊所服务为核心，同时为消费者提供货丰富的货品种类和有针对性的会员销售。
　　而英国的BOOTS药店除了经营药品，也自创了自己的美妆品牌，是英国妇女们的最爱，也成为了中国姑娘们海淘的重点目标。
　　B2C+O2O模式
　　基于类似CVS和BOOTS的模式，10月22日，阿里健康联合全国百余家线下药店发起&阿里健康未来药店合伙人计划&。阿里健康表示，希望和药店以合伙人的形式合作，共建一个B2C+O2O模式的运营平台。
　　所谓&合伙人&，是指这些线下实体药店将借助阿里健康提供的流量、工具和服务，阿里健康亦将从合作中得到更多线上客源和线下实体店资源。
　　而&未来药店&并非简单展开线下或者线上运营。在阿里健康董事康凯介绍的场景里，线上消费者有紧急购药的需求将被优先推荐给所在区域的&合伙人&药店，消费者可以选择极速达配送或者自提迅速拿到所需的药品;另一方面，当消费者在线下合作药店没有买到所需商品，店员也会介绍他到线上购买，线下药店同时获得收益。这样实现线上线下的双向导引后，合作药店将不再受货架和库存的限制，消费者也有机会在中国药店买到比美国CVS药店更加丰富、多元的商品。
　　另外，阿里健康表示还将提供会员营销体系和数据分析工具，来帮助&合伙人&药店在经营决策提供开店选址、品类规划、精准营销等支持，让药店能够了解周边人群最常购买的药品以及常用品，避免盲目备货。
　　在阿里健康的构想中，未来药店不仅仅为社区居民的健康服务，它还是另一个&24小时便利店&和&代收快递点&，甚至应该成为居民社交生活的一部分。
　　阿里健康对&未来药店&的设定显然是学习了美国最大的药品零售商CVS的经营之道，CVS模式迎合了中国消费者对商品全和一站式解决所有问题的需求。尽管阿里健康是否能够像了解国情的阿里巴巴在中国市场超越了eBay一样成功复制CVS模式，真正为用户提供细分服务，满足用户不同需求，解决真实痛点还有待考验，但&未来药店&基于B2C+O2O的模式或许能够帮助实体药店打破当下的&孤岛&运营模式，补足短板。
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未来三年药店行业将出现什么样的趋势
　　导读：这几年，中国药店行业基本呈现弱增长状态，尤其是2014年发展增速更是跌破两位数。　　　　如今，连锁药店又面临新版GSP认证大限和执业药师的匮乏，房租、人工成本增加及。随着一心堂、益丰大药房的相继上市及各大医药电商的融资成功，大量资本的注入为中国药店注入了一剂强心剂。　　　　未来三年行业可能出现什么样的趋势？可以肯定的是，未来几年，连锁发展前景必将向好，有以下趋势：　　　　趋势之一：2015年，无疑是连锁药店行业的第二个资本年，今年将是线上与线下的资本盛宴。这个狂潮，起源于2014年一心堂上市后其在贵州等地的几起并购，以及国大下半年并购的再次发力。2015年，随着益丰、老百姓陆续上市完成融资，众友、大参林等区域巨头欲争霸一方以上市联盟的方式攻城略地，以及健一网、七乐康及壹药网的相继融资成功，必然形成又一波并购、融资高峰。药品零售产业格局将被突破，商业模式将重构，集中度提升将进一步加强！　　　　趋势之二：真正的区域性强势连锁将出现，销售额过百亿元的连锁将诞生；但真正全国性布局的连锁三年还是无法形成，个人认为真正全国性的连锁每个省都应有自己的2-3家企业，销售应该过500亿元以上。　　　　趋势之三：并购狂潮的压力将驱使中小连锁药店进一步结成省级药店联盟，以抵御竞争压力，求生存发展。比如山东中盟。　　　　趋势之四：商品竞争必将上升为供应链竞争，低级的价格竞争将会逐步被摒弃，价值链竞争时代必将来临。在整个趋势中，强势大连锁获取供应商资源能力将进一步升级，马太效应将凸显。　　　　趋势之五：商务电子化将加速，我不说是电子商务，但是借助网络，尤其是借助移动互联网的一些技术，提升经营效率、效益必将成为趋势。　　　　趋势之六：医药分业提速，药品零售规模会出现井喷。尽管医药分开涉及医疗体系的利益格局，但是政府决心做的事情，是不可阻挡的，总能找到突破口，因此连锁药店应该准备好执业药师。　　　　趋势之七：药店四化竞争&&专业化、多元化、精细化、差异化是未来药店经营升级的四大必然趋势，看准了，坚持下去，总能得到一片蓝天。　　　　趋势之八是大健康市场快速成熟。未来连锁药店，如果不能在大健康市场分得一杯羹，就必然失去一块很大的市场。在保健、养生、康复、治未病的大健康市场中，连锁药店将会逐步成为这些大健康需求市场的主力供应商，而不是医疗机构，但不是所有药店都能自动获得这些市场份额。
(来源：中国药店微信)
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新常态下的药品营销新模式
[医药营销] 黄金药场
　　十八大四中全会所传递出的“市场化”新常态信息，也对行业动向有着指导性的影响。因此，不论是商业还是零售，都纷纷向着“新常态”靠拢，以谋求新的增长点。本文笔者从一个企业的药品销售的成功案例的视角出发，浅析在新常态下的药品营销悄然发生的新模式。
　　案例概述：武汉哈瑞医药有限公司及项目运作产品中的“哈瑞美（复方樟脑乳膏）”，该产品为为皮肤科类中西药结合的乙类非处方药（OTC）产品，自2007年上市以来从零开始起步到如今占据并位列全国医院销售市场同类产品的第一名；其非处方药零售市场也从2007年的年销售额不足10万元攀升到目前的年销售2000万元。
　　笔者从武汉哈瑞医药有限公司及项目运作产品中的“哈瑞美（复方樟脑乳膏）”的企业转型升级、产品销售历程、市场、战略、规划等成功案例的角度浅析企业药品营销中的这些问题：新常态下药品商业的盈利模式转向何方？新常态下药品零售企业，如何转型升级？产品在销售市场为什么要控销？处方药（RX）与非处方药（OTC）在销售市场如何并驾齐驱？
　　常态1：药品商业企业的盈利模式转向
　　目前国内医药商业企业主要有四种经营模式：纯销模式、批发模式、代理模式以及配送模式。今年以来，随着医改的深化，特别是顶层设计对医药分业的重视，笔者从医药行业的多家媒体和环境中获悉，医药商业企业也正在谋求自身渠道网络的升级以及盈利模式的转型。
　　目前，在此环节传统的盈利模式分为三种：进销差价、返利、物流配送。在这三种模式中，进销差价的盈利水平较高，但在如今市场化日趋明朗、医改逐渐深化的形势下，传统的盈利模式都或多或少地受到挤压，颇有夕阳西下的味道(见表1)。
　　在此背景下，商业企业均在谋划新增长模式以求得新常态式的增长点，新的盈利模式正在悄然萌芽。笔者案例中的企业一直都在积极布局新的盈利模式，从成立之初的进销差价、简单的等价交换的民营专科、社区诊所等销售市场转型到产品销售代理、全国产品项目运作、专业化销售推广企业等方向，并已初具成型。此外，在政策频频传出“探索”的信号下，其他商业企业也正在积极尝试如贴牌生产、第三方物流、信息服务、药房托管、网络销售等新兴的盈利模式(见表2)。
　　不难看出，虽然各商业企业都在谋划向新盈利模式的转型，但到底如何转还未有定论。唯一能肯定的是，政策和市场的双重压力正在促使商业企业转型，并将逐渐成为流通行业的新常态之一。
　　常态2：药品零售企业如何转型升级？
　　白驹过隙，时光荏苒。近二十年间，药品零售企业的盈利模式不断地演化：从二十多年前资源竞争阶段（开了药店就能赚到钱）、十多年前态度竞争阶段（只要努力就能盈利），四、五年前至今管理竞争阶段（提升管理才是王道）。
　　目前药品零售企业也许正在进入一个前所未有的严冬。对它们来说，近年来的压力不可谓不重。政策方面的干扰也不断传出，如禁售令、限售令、新版GSP的实施、社区医院的冲击等，加之医保药店管理日趋严格，这一系列的因素都导致了零售药店发展的阻滞。
　　三至五年后，药店将进入模式竞争阶段（百花齐放，百家争鸣）
　　在进入这一阶段之前，会有大批的中小药店甚至连锁公司因为管理不善而纷纷倒闭或者转卖。药店数量会出现稳定的趋势，不会再像前几年一样激增了。在这一阶段中，不善管理的弱者悉数被淘汰，剩下的都是管理方面的高手。
　　那么如何才能在这一阶段脱颖而出呢？唯有模式的打造，从现有的传统药店模式中脱胎成为新的药店模式——就像咖啡店行业的星巴克，面包房行业的85℃，火锅行业的海底捞一样，通过改变模式而崛起。药店行业同样有很多的选择，网上药店、中医药诊店、平价药房、社区便利店、药妆店等模式将会百花齐放、百家争鸣。
　　十年后：变革阶段（把握未来方能致胜）
　　十年后的药店行业也许将进入另一个崭新的阶段，就像现在的IT行业一样，谁能看到行业的未来，谁才有可能取胜。药店行业的变革将会在十年左右以后到来，谁能抢占先机，谁具有先见之明，谁就能一家独大，或是二分天下。一旦进入这一阶段，会有更多的药店成为炮灰，如同新华书店等实体书店……他们的消亡不是因为他们不努力，不是因为他们不会管理，也不是因为他们没有模式，而是因为他们没有看到行业的未来而成为夕阳。
　　电子商务最大的价值在于基于精准营销、海量数据之上的大数据技术。对传统物流企业来说，顾客的消费行为是片段的，地域是孤立的，会员库永远停留在纸面上。大数据技术将赋予这些以生命，未来的电子商务流必然依靠大数据技术，实现成本最低化、配送即时化（JIT）、服务主动化，医药物流企业将基于大数据技术，为顾客提供最优的整体服务解决方案。
　　由此看来，在新常态的未来，零售企业向多元化、互联网大数据化的转型已经势在必行。
　　常态3、产品营销的新模式探索之路
　　定战略：差异化战略+专业化销售推广
　　笔者发现，很多的企业药品上市销售，在第一次登陆药品销售市场时候，就迷失了方向，最后步步惊心，坠入深渊。任何产品上市销售，药品当然也不例外，都是需要企业结合自身资源及产品属性，进行产品的战略规划；因为战略是方向，应该在市场销售之前，市场布局打造的战术应在后，不能倒置，更不可逾越。
　　上篇讲述的案例企业在“哈瑞美（复方樟脑乳膏）”药品上市时候，就进行了全方位的产品分析和未来10年的产品销售线、成长周期、产品不同包装规格、处方与非处方的市场区隔等进行了充分的论证与调研，合理进行产品上市销售前的战略规划；通过控制“哈瑞美（复方樟脑乳膏）”整个产品的市场规划、价格、渠道、终端、促销，甚至消费者来夯实“哈瑞美”这个品牌基础，提高利润率，以应对任何突发的市场变化，实现“哈瑞美”品牌的长期发展。当然实现这一控销，企业也在销售市场中摸索了几年时间，并对“哈瑞美（复方樟脑乳膏）”产品品质及营销队伍的执行能力有绝对的自信，才打造出了企业一定的知名度和市场基础。
　　案例企业还在“哈瑞美（复方樟脑乳膏）”推行方面制定了专业化销售推广方案。专业化意味着要有专业的组织，企业通过市场部和学术部建设，打造专业的组织体系；有目的、有计划地引进人才，培养、打造专业化的人才梯队，并通过人才与组织的有效匹配完成专业的事。企业未来还将进一步完善体系化建设，构建5大推广体系——会议学术推广体系、人员学术推广体系、临床学术推广体系、媒体学术推广体系、论坛及公益学术推广体系，通过这5大体系之间的有效整合和积极互动，可以使学术推广立体化、多元化，层次更加丰富，通过5大推广体系的建设和运行，逐步向医生和患者传播企业的产品品牌形象。
　　布战术：药品管控营销+处方药与非处方药市场两手抓
　　战术1：药品管控营销模式的诞生
　　一个企业的药品如何快速切入市场？产品销售模式很重要，很多药企现在的营销模式还是最传统的一级经销、二级分销的模式。这种模式在前10年可以，那时几乎所有的厂家都有自己的OTC队伍，而且做得风生水起。有空中的广告轰炸，有地面的OTC队伍跟进，一个品种经过一年左右的运作，基本就做起来了。
　　那么，为什么这些传统的营销模式，没有给这些企业带来很好的效果呢？原因是：一个品种做起来的同时，也意味着它开始走下坡路了。走下坡路最主要的原因，是渠道和终端把这些知名品种当成了价格战的工具。商人不太注重你的品种是否是名牌，他最看重的是做你的品种能否赚到钱？
　　所以，在这样的大环境下，诞生了药品销售的另外一种模式：管控营销模式，也就是“控销”。笔者案例中企业的产品“哈瑞美（复方樟脑乳膏）”就是都按这种模式操作成功运作了全国市场8年，并且市场销售效果还不错！
　　药品管控营销模式运作要点
　　A、控制渠道+终端数量+产品价格体系
　　药品控制营销并非是有些专家所说的控制自己的赚钱欲望，任何人、任何企业赚钱欲望都是无限的，企业存在的根本就是为了盈利，控制其实是为实现可持续盈利，具体到商业渠道来说，药品控制营销其本质是构建渠道推力。
　　对工业来说，控制商业数量与终端数量尤为重要。由于目前商业和终端都是处于过度竞争状态，对于大普药和大品牌的产品来说，不控制你的渠道商业数量，谁都在经销、谁都不用心、谁都想拿你的产品作为吸客品种和搭货品种和价格战说选品种，谁也都无心思把你的产品做大，同时，由于经销你产品的商业公司多了，区域和价格管理也就难了，因此控销的第一要义就是控制商业公司的数量。
　　其次，要控制发货区域与有货终端数量。实施街区铺货、镇店、街店、县店，公里范围等布局终端的管控模式。这样可以规避恶性价格竞争，终端数量少，也就没有争，也就不拿你的产品打价格战，终端保持高价格才有利润，才能保证首推。
　　笔者案例中的“哈瑞美（复方樟脑乳膏）”在市场规划中，把握“二八定律”的市场销售规律，采用以“县级跑马圈地”的控制模式，对每个县市的商业、县级以下市场终端管控布局，充分考虑当地人口、用药习惯、购买商圈的消费能力、购买的便捷性等因素性，进行科学测算，合理布局终端管控。比如，该产品在湖北市场的管控模式，就是“一县一商业”、“一市一连锁”，优先满足当地有“药房托管”的商业和自有终端的商业，在地级市找一个主流大连锁，其销售份额超过50%，然后给与其独家经营，这样连锁就会首推，销售才上量。价格体系才能维护。
　　第三，控制药品价格体系，保证销售各环节的利润链合理、不断层、不掉链子。控销的关键是控制价格，规避竞争的目的也是为了保证价格体系不乱，只有价格不乱，才能保证各环节的利润。笔者案例中的“哈瑞美（复方樟脑乳膏）”在实践中，采取统一商业出货价、终端零售价等保持在一个合理的水平和系数上，对商业及其终端建立履约保证金制度，签署合同约束性条款，明确保证终端商业不做价格竞争，建立市场巡视制度，一旦发现其低价销售，马上予以各种处罚：包括按照合同履约金制度扣除保证金、停止合作供货、降低返利或者取消返利、不再支持各种活动等措施。
　　B、控制销量+差异化营销
　　现阶段，终端的高毛利主推产品已经多如牛毛，都是高毛利，也就都不再是高毛利了，店长、店员的注意力有限，因此仅仅借助主推这一药店行政稀缺资源，产品已经不能上量。可以说，谁能引起店长店员关注和认可，谁的产品就能上量。
　　换句话说，紧靠商业和终端的力量产品难以上量，工商需要协作，协作就是工业对终端进行助销。笔者案例中的“哈瑞美（复方樟脑乳膏）”采用自己的终端地面部队、跟踪协销、提供费用做促销、有专业人员培训终端店长店员、有方法协助终端销售上量。只有把销售上量的资源以及大部分销量控制在自己手中，才能主动，仅仅依靠终端推力，只能是坐看终端此起彼伏，来回替换产品。目前阶段，案例中的“哈瑞美（复方樟脑乳膏）”合作的终端都充分认识到企业助销资源的重要性，开始对陈列、促销、活动、培训等资源计入综合毛利之中。
　　实施差异化营销，规避竞争。首先，控制产品和渠道差异化：笔者案例中的“哈瑞美（复方樟脑乳膏）”为皮肤科类中西药结合的乙类非处方药（OTC）产品，临床疗效显著有其独特的卖点，但是企业在遴选合作中建立严格的前期市场调查和代理商考察、考评制度，针对不同代理商、经销商代理或者经销不同厂家、不同区域、不同品种、不同剂型的产品等充分摸底、避开进入市场的第一直接竞争对手。
　　其次对于终端进行各种差异化服务。笔者案例中的“哈瑞美（复方樟脑乳膏）”2014年在全国13个县市、12个地市进行了67场面向店长、店员的药品零售企业培训推广、助销、百万药店送健康等活动。企业还联合咨询培训公司开展零售企业系列盈利模式的课程培训学习，需要解决的问题解决现场解决在市场实战、实践的一线中，适时开展接老板、总经理到企业参观、赞助老板们出国游、等活动，把连锁老板、代理商变成企业高管的朋友。
　　战术2：处方药（RX）与非处方药（OTC）市场齐抓共管
　　企业的药品属性根据市场细分主要有处方药市场（即医院临床销售市场）和非处方药市场（即药店零售、第三终端市场），但是笔者发现，有很多的企业产品是具有上述双重属性的，特别是一个一直困扰着医药业不少内人士的问题：非处方药（OTC）产品能不能做医院处方药市场？处方药（RX）与非处方药（OTC）市场是否有冲突？两者如何平衡，和睦相处？
　　在笔者“哈瑞美（复方樟脑乳膏）”的营销案例中，该产品为非处方乙类OTC药，但是企业在进行战略定位的就充分调研了其同类品种在全国市场的销售分布形态，发掘出了其潜在的快速市场销售的突破点。“哈瑞美（复方樟脑乳膏）”从2007年起开始逆向思维，在全国进行产品投标，正式进驻医院临床市场销售，目前已经在全国3000多家医院有临床销售，成为同类品种全国医院销售市场的第一名，也成为皮肤科用药同类品种中临床市场处方的首选企业，在医生的头脑中已经“独树一帜”。
　　那么上述问题是如何解决的呢？且看，笔者一一解析。
　　非处方药（OTC）产品能不能做医院处方药市场？答案是：肯定可以！
　　方法：市场区隔 &规格互补
　　在笔者提到的“哈瑞美（复方樟脑乳膏）”的营销案例中，企业从战略定位上对产品的不同包装规格进行了严格的市场区隔定位，不同包装规格进行医院临床市场和OTC市场互补，比如在有挂网中标省份的市场，医院临床市场主推销售20g、30g的包装规格，其该省的OTC市场则采用10g 或15g包装规格销售，利用中标这个杠杆平衡和差异布局销售市场。
　　处方药（RX）与非处方药（OTC）市场是否有冲突？答案是：可能会有，但可控可调！
　　方法：医院处方拉动 &药店OTC放量
　　在笔者“哈瑞美（复方樟脑乳膏）”的营销案例中，企业在摸索的几年中也遇到了上述问题，最终在企业组织的代理商、终端的营销交流探讨会中迎刃而解。案例中的“哈瑞美（复方樟脑乳膏）”已经在同类产品中医院市场第一名，形成了产品的医院品牌和市场占有率，医生、患者可接受程度高。选定全国知名医院临床科室专家进行产品临床用药的学术研究并形成文献，充分利用医疗界的医生、教授的权威影响形成企业产品的品牌。
　　指导与培训临床医院市场的代理商，启动开辟非处方药市场。笔者在企业经营中发现，无论是何种药品在临床医院市场销售都存在医院处方流失的情况。临床医院市场的代理商如果启动该市场或战略投资该地区的非处方药市场的话，就可以实现该产品的市场无缝对接，说白话就是“肉烂锅里了”，哪个市场的销售份额都是自己的，当然这个也要建立在第1点讲到的包装规格区隔互补的市场基础上。
　　如何把握处方药（RX）与非处方药（OTC）市场的两者市场平衡，笔者从 “哈瑞美（复方樟脑乳膏）”的操作实践中看，需要根据当地医疗卫生市场环境、资源分布、经济消费水平条件等因素综合考虑，比如企业在2014年的黑龙江省市场就是处方药（RX）与非处方药（OTC）市场齐抓共管，起得不错的效果。
　　没有一种模式是绝对领先的，唯有适合自己企业和产品发展的，让更多消费者满意才是出路。新常态下的药品营销模式的试点和探索，我们一直在路上……
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