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100：1招来的海归管培生，京东是怎么用的？
领教导言这不是一个普通意义的面对应届生的“管培生”项目，这是一场全球顶级商学院人才的引流收割。从国际化人才与民营创业公司结合的角度看，颇有启发。找到那些“坚持且有快速学习能力”、“接地气”的人，用匹配的薪水和完全开放的资源成就他们，全力支持他们在行动学习中实现计划和抱负。在领教工坊私人董事会讨论中，如何“用好人才”是极有共鸣的话题。对于老板而言，只有做到不让一个优秀的人才，在公司里感到孤独或不被理解，才有“用对用好”的下一步。这是京东首届国际管培生的职业故事。需要先说明的是，名校毕业的海归背景并不是我们强调的重点，重点是我们通过采访，看到京东对他们实行了一种特殊的培养机制，6个年轻人在这里找到了一些新的存在感和职业发展可能性，当然也为京东创造了一些新价值。这是大公司的新尝试，同时也是公司人的新机会。我们的文章从入职不到4个月的管培生邱煌为刘强东争取到与原计划要见马云的格莱珉银行的合作机会开始，而京东正是以此为契机迅速推出了它的农村小额贷款业务。日，在北京的一场众筹早餐会上，京东与“小额信贷之父”尤努斯创立的格莱珉银行正式签订了战略合作协议，推出中国农村小额贷款业务。格莱珉这种独特的金融模式对于京东推动渠道下沉和发展互联网金融有很大帮助。很少有人知道，尤努斯的这次中国之行，原本计划要见的其实是马云。扭转局势的正是京东的国际管培生邱煌。在美国麻省理工大学斯隆商学院念MBA时，他曾为尤努斯教授工作过两个月，并帮助格莱珉基金制订过进入中国的市场计划。因此当他得知尤努斯即将来访中国时，认为这是一个可以帮助正在推进渠道下沉的京东与格莱珉基金建立商业联系的好机会——京东2015年计划将农村电商作为主要发展方向，这与格莱珉的战略相符。于是邱煌写了一份详细的报告直接发给刘强东。几个小时之后，他得到了回复：全力推进。由于之前就和格莱珉中国区CEO及尤努斯认识，邱煌很快获得了与尤努斯见面的机会，并向对方阐述了京东未来的战略考虑，同时江苏宿迁农村出生的刘强东的背景也打动了尤努斯，最终促成了这次合作。当时的邱煌入职京东还不到4个月，是公司第一批国际管培生之一。京东的国际管培生（IMT）项目启动于2013年10月，第一届入选的6位管培生，全都是来自沃顿商学院、斯隆商学院、伦敦商学院等知名学府的MBA应届生。刘强东给了这群年轻人很大的信任，建立了一个只有他们7人的微信群，直接听取他们的想法——对于这群经过精心挑选的具有全球化背景的人才，京东希望他们能成为下一代领导者。事实上，京东对于年轻人才的重视从2007年获得投资后就开始了，刘强东甚至对外宣称，认为迄今为止自己做得最正确的，并不是建立自有物流系统，而是建立京东的管理培训生TET（Trainee Eagle Team）机制——这个项目在过去的8年中，共招募了300多个优秀的毕业生，通过3至4年的培训，这些人已经逐步成为公司的中坚力量。不过这些对于迅速扩张中的京东来说，还不够。日，京东在纳斯达克上市，以接近300亿美元的市值，创造了当时中国公司在美最大的IPO。而在这之前，“国际化”、“走出去”，已经成为刘强东和京东首席人力资源官隆雨谈话时最常提起的字眼。这一次，京东参考了欧美市场给予全球顶尖商学院MBA毕业生的平均起薪，采取现金加股票的双重激励机制，希望吸引这些具有优秀海外背景以及3至5年工作经验的留学生。2013年10月，隆雨亲自带队到哈佛、斯坦福等美国6所知名高校进行了全英文的宣讲。在她所携带的宣传册上，一只代表京东的小狗踩在筋斗云的顶端，“意思是，西天取经回国了，要把国外的经验带回国内。”隆雨对《第一财经周刊》说。这场宣讲给在香港长大的李迪恒留下了深刻的印象，这是他第一次接触京东，之前他在南亚四国担任国泰航空国家经理。“我听到一些数字，10年间京东从一个几十人的团队扩张到6万人，成为全球最大的电商之一，人才的机会也多，这样的发展是美国一些高速增长的公司也少见的。”宣讲结束后，李迪恒给京东投递了简历。京东10年的成绩也打动了当时在沃顿商学院就读的哈尔滨姑娘许庆飞。有着多年投行经验的她曾经从投资的角度观察中美的互联网企业。对她而言，电子商务作为一个新兴领域，对人才更加包容，和其他行业相比，更愿意接纳来自不同工作背景的人。而京东的国际管培生项目给每个入选者提供了1年的轮岗时间，给了她这样的互联网新人了解和学习这个行业的机会。“这是个非常奢侈的机会。”许庆飞这样认为，她也为此放弃了国外一家私募基金的Offer，回到国内。这场国际宣讲会的候选人都拥有过硬的名校背景，隆雨的任务是要在其中选择最适合京东的人。“你曾经的梦想是什么？你为你的梦想做过什么？”这类“汪峰体”是隆雨常在面试时会提到的问题，她想要找到有创业心态，同时对电商行业及互联网行业有梦想的人。具体来说，自我坚持、有快速学习能力是最吸引隆雨的两大特质。在澳大利亚生活过的邱煌曾经在当地创立了一家连锁寿司店，年营业额为500万澳元。毫无创业经验的他从市场研究做起，一步步扩张自己店铺网络的故事打动了隆雨。另一个被强调的特质则是接地气。在智联招聘海外事业部总监孔晶晶看来，海归回国后在民营企业就业，最大的问题就是职场适应性。这也是隆雨担心的问题，因此她希望能找到符合京东草根精神和能适应创业公司工作氛围的人。尽管李迪恒从小在香港长大，也从未接触过京东，但他在机场管理一线地勤员工超过5年的经历，以及过程中体现的吃苦耐劳的特点为他赢得了京东的Offer。和李迪恒一样，所有入选的国际管培生无一例外都是互联网行业的新人。对他们来说，京东的IMT项目为他们的职业转折提供了很好的机会和平台。比起TET项目，京东在IMT项目上投入了更大的资源，给这些行业新人的转换过程提供了充分的锻炼。为了让这群国际管培生快速适应互联网行业及京东的做事节奏，公司设置了三个阶段的训练：集中培训、集中轮岗和自由轮岗。首先是在1周的时间内接受京东不同业务部门副总裁以上级别高管的密集培训，课程涵盖了京东旗下5个子集团的最少18个业务部门的内容。之后的3个月在京东几个核心部门固定轮岗。然后则是半年的自由轮岗时间，管培生们可以根据自己的兴趣及未来发展的考虑选择轮岗的部门和时长。定岗之后，会有高管作为一对一的导师，提供一些职业建议和学习机会。陈婉认为这个项目能为她的个人发展提供更大的舞台，这个沃顿商学院的毕业生也因此放弃了美国亚马逊总部的Offer，回国发展。“在京东有很多开阔眼界、接触高层的机会。”在轮岗过程中，她还获得了和全球一线时尚品牌高层谈判的机会，这是其他公司管培生很难获得的锻炼。除了给这群年轻人自由发挥的空间，京东也给这批初次接触电商行业的管培生足够的耐心，“没有划任何框框”，隆雨说。伦敦商学院毕业的林志彬曾在培训过程中多次调整自己拟定的轮岗计划，因为他总是在不同阶段对京东产生了不同的认识。“公司会和我们讨论在哪里学什么最快、最好。”林志彬说。最近，他对移动电商产生了兴趣，于是加入了京东和腾讯合作成立的微信手Q团队。像林志彬这样有大公司工作经历，同时拥有海外教育背景的人来说，再进行职业选择时，薪酬已经不是重要的考虑因素，这份工作能否提供无限的发展空间，能否在过程中接触新的、打破常规格局的事物才是他们更看重的。“MBA人才首要考虑的是平台和机会，民营企业对海外人才的重视程度也让他们颇受鼓励，并愿意加入。”孔晶晶对《第一财经周刊》说。孔晶晶的团队每年帮助20多家中国企业到海外组织招聘，她发现从2013年开始，民营企业对海外人才的招聘需求明显超过了外企和国企。根据智联招聘的调查，尽管有70%的海归会将外企作为就业第一选择，但从结果看，85%的人因为不同原因最后选择进入民营企业工作。同样这么想的还有欧洲工商管理学院毕业的洪洁。有着5年多咨询公司经验的她曾经是公司里有史以来升职最快、最年轻的经理。“找一份能养活自己的工作不难，但去一家飞速发展的创业公司，却有无限大的想象空间。”她看到，无论在中国还是欧美，最顶尖的人才正在经历从外企到私企再到创业公司的流动趋势。她认为咨询行业教给了她逻辑思维能力，但她更想去实业中看看纸上谈兵的“企业战略”能否由自己来真正实施。另一方面，洪洁和伙伴们的表现也远远超出了京东的预期。负责IMT项目的京东人才发展主管纪冬妮告诉《第一财经周刊》，在原先的培养计划中，他们对这批国际管培生真正带领团队的预计时间设定为3年，但结果是，这群国际管培生往往在轮岗中就已经成为项目的主导者了。第一批的4位国际管培生已经在2015年1月提前定岗，以合伙人的形式组成了一个全新的业务部门——京东全球购。这是一个跨境电商业务部门，简单地说，就是把国外的商品带到国内销售。这个项目的缘起是刘强东给他们布置的作业——你如何看待京东开拓海外市场？李迪恒和他的伙伴们从提交商业计划到最后获得刘强东认可并开始执行项目，只用了1个星期。目前，这支几十人的团队在短短几周内已经将业务上线，并实现了部分销售。今年，他们的目标是要引进1000个国外品牌。这样的企业文化和工作节奏都和李迪恒之前的工作经历很不一样。“尽管京东规模很大了，但仍有一种创业公司的感觉，每天做的事情都是别人没有做过的。”如何适应这种工作氛围，是李迪恒目前最大的挑战。对于这群国际管培生来说，另一个挑战是如何担负起一个真正的管理者的角色。在曾有投行工作经历的许庆飞的经验中，所带的团队最多也就两三人。“来到这里以后，才是真正的带团队，”许庆飞说，“这非常考验领导能力，比如你如何发现员工的优劣势并加以引导。”参与全球购业务之后，她和伙伴们要一步步从零开始，招聘人员、联络资源，组建和管理自己的团队。目前她的手下有将近20人，而这个团队预计在2015年下半年要成长为一个100多人的部门。2014年10月，隆雨再次带队出国。许多学校的宣讲会现场人数达到了五六百人，是当初的5倍。这一次，他们还去了英国。伦敦商学院的宣讲吸引了不少亚洲其他国家的学生。京东同时带去的，还有TET和JDRun暑期实习计划。从2014年开始，这两个原本只针对中国学生的项目也将每年以一定比例在海外招聘，这扩大了京东可能吸引的海外人才的年龄群。到目前为止，第二届IMT的招聘收到了1000多份简历。新一届的入选者将在2015年的8月入职。有了第一届作为标杆，第二届的要求更为严格，录取比例大约在100：1。今年的国际管培生项目还进行了改良，分为定向培养和综合培养两种。已经明确未来发展方向、对京东某一特定领域感兴趣的人可以选择留在该领域定向培养，提升效率。从长期来看，未来京东对于IMT项目可能会逐渐放开，对是否是MBA以及有工作经验不再有硬性要求，隆雨认为京东还需要慢慢储备国际人才。“但至少前3年，我们还是会保留现有的标准，”隆雨说，“因为京东发展得太快了，目前急需成熟的人才充实到工作中。”转载｜CBNweekly导言｜敏雅荐稿｜王帅编辑｜风领教工坊关注“管理那些事儿”，有关管理和被管理的困扰，欢迎直接留言，也可发送邮件至：dv..cn。
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7月17日 15:23京东培训：帮助京东人快速成长
2013年10月，高层远赴美国选聘第一届国际管培生。同时，创新京东TV、京东talk等培训方式，搭建大学习平台，提供更大的舞台，帮助京东人快速成长。
200%的年均增长速度，几乎创造了国内电商行业的吉尼斯纪录。可是如此惊人的成绩并不能使满意，因为京东要做世界的京东。对京东而言，踏上国际征程的途中，最重要的是以京东的发展速度培养、成就具有京东范儿的京东人。
2013年年底，&消失&了4个月的刘强东重新出现在公众视野里。这一次，他满心欢喜地向媒体宣告，&我们前三季度总体实现了微利，没有任何的亏损。&这意味着京东快速奔跑不再有负担。2014年，京东要开始实现更大的梦想&&做世界的京东。
早在2013年，京东按其一贯&先人后企&的节奏部署了培养国际范京东人的人才战略。2月，首次启动圆桌式人才盘点，梳理出企业的国际版使命、愿景和价值观，发布京东人才观。10月，高层远赴美国选聘第一届国际管培生。同时，创新京东TV、京东talk等方式，搭建大，提供更大的舞台，帮助京东人快速成长。
京东人 & 京东致胜的&法宝&
&社会上符合京东价值观的人可能只有10%，而我们需要从这10%的人中再挑选出10%的精英，邀请他们加入。&京东首席人力资源官兼法律总顾问隆雨强调说，尽管应聘者非常优秀，但只要他曾经有过与京东价值观相悖的行为，京东绝不会为它打开希望之门。这是京东HR坚守的原则，同时也是京东之所以能在纷繁复杂、群雄并起的电商角逐中脱颖而出、独具一格的原因&&拥有共同价值观的京东人。
梳理京东价值观 &开放式人才盘点
2012年12月，京东启动了企业文化梳理项目，通过高管工作坊讨论和员工调研，参考咨询公司的意见，京东梳理出十年发展沉淀的文化价值观&&始终以客户为先，坚持诚信、团队、激情、创新的精神（见图表1）。2013年3月正式发布新版京东使命、愿景、价值观以及人才观，8月便完成了全国3万多员工的全面覆盖。
2013年6月，京东首次启用圆桌会议的形式，对700名管理者进行开门盘点，最终形成由168名HIPO（高潜）经理和31名HIPO（高潜）总监组成的人才池。此次盘点是以九宫格评分的方式进行，操作过程严格按照机制公平、流程透明的要求执行。&高管在对VP进行盘点时，需要所有高管共同讨论才能决定他是否真正具备某项能力。&隆雨表示，开放、客观的人才盘点为京东打造阶梯式人才培养模式和Fast-tracking Platform（人才发展快速通道）提供了强有力的支持。
4S文化 & 成长成就京东人
京东人才观可总结为&一个中心，三个基本点&：以成长成就京东人为中心，通过重德重才选拔人、全心全意培养人、能上能下激励人三个标准实现中心目标（见图表2）。为了使京东人才观深入人心，京东在员工内部推行4S文化的价值理念，即：JD Style、JD Stage、JD Speed、JD Success（见图表3）。
JD Style&&&寻觅京东范儿&。京东的每位员工都可以有范儿。如果是一名配送员，会因为单量高或者有自己独特的技巧而成为一种JD Style；如果是一名管培生，只要能力突出，为公司做出贡献，也是一种JD Style。无论是从京东的管理哲学，还是管理实践，都可以看出京东最看重的是人，只有充分发挥人的作用，才能达成目标。所以，京东在不断地寻找不同的范儿。
JD Stage&&&京东大舞台&。所谓&大舞台&是指随着员工能力的提升，京东提供给员工的平台会越来越大。当HR发掘出各种范儿的员工后，会为他们提供更大的舞台，展现他们的能力。在京东，机会是给有能力的人，关键在于他能力的提升速度是否能跟上&新舞台&的节奏。
JD Speed&&&京东式成长速度&。随着舞台的不断变换，员工的&功力&必然需要增强，所以京东会为员工匹配相应的培训项目，强化员工工作中的薄弱环节。尽管针对不同层级的员工，有不同的培训方式，但是都会让他们像京东的发展速度一样快速地成长。
JD Success&&&在京东获得成功&。Success是员工在京东收获的最后一个S，即他可能做着平凡的工作，但在京东却能收获成功的事业，或者不一样的人生。
培训体系三大支柱
京东的人员结构是二元结构，近70%的员工是仓储、配送、客服等一线蓝领员工，另外30%是具有互联网属性的电子商务白领。两类群体特点各异，前者更注重执行力。结合员工特性和业务发展需求，京东从领导力、专业力和通用力三方面搭建培训体系。
让领导力迅速跟上领导
京东的发展速度是惊人的，而留给员工成长的时间是有限的。为了让人岗匹配率跟上京东的发展速度，京东尝试过用各种方法及时填补岗位空缺，却发现&人在其位，未能谋其政&&&管理者不具备其岗位应有的管理技能。领导力项目就是为快速满足业务发展需要，迅速把在岗管理者培养成为合格的管理者而设计的，采用铺布的方式，从上往下逐层推进。
高管团队&在一起&
针对核心管理层设计的&Together！在一起！&高管伙伴团队建设项目于2013年初实施。围绕&客户为先&的核心价值观，高管们被安排与京东的终端消费者直接接触，亲自送货上门。在这个过程中，高管们发现了不少有待优化的细节，他们用一个小时就讨论出30个具体的客户体验改进项，并安排各部门负责改进。
两天的活动结束后，京东创始人刘强东给出了&One Team&的评语，称高管团队近一步找到了&人在一起，心在一起&的默契。
经理轮训班 & 以考代练
2013年5月，总监培训班结束后，京东紧接着策划了全国经理轮训班，这是一场针对800名经理的&持久战&&&历时5个月，开班30余场。
为配合京东2013年&全面绩效管理体系&的落地，主题为&绩效管理中的关键对话&的全国经理轮训班于8月启动。为期两天的学习采用了面授、视频教学、案例分析、小组讨论和角色扮演等多种教学方式，其中情景模拟考试收效显著。学员在进入培训班的第一天晚上就有一次不计入成绩的情景模拟测试，每个人都必须参加。小试牛刀后，第二天下午，每位学员需再参加一对一的情景模拟考试，并记录成绩，题目是两天的培训过程中发现或遇到的管理困境。如此一来，不仅提高了参训员工的软技能，比如与下级沟通和倾听的能力，而且能有效避免学员滥竽充数、不懂装懂的情况，将课上所学的知识及时运用到管理工作中。
&我们发现有两种人往往无法通过考试：思路清晰但表达有问题的人、思绪混乱且表达不到位的人，他们都不具备一位合格管理者应有的素质。不过我们会让他们重新预约补考。&京东大学高级总监马成功指出，以考代练是一种能迅速让新任管理者掌握管理技能的方法，2014年还将加大考试的比重，让管理者过关斩将，快速提升自己。
HIPO pool训练营 & 借鉴中欧班主任管理模式
除了自上而下的阶梯式人才培养外，将盘点出的199名HIPO（高潜）人才进行集中训练也是领导力的重点项目。
HIPO pool训练营将借鉴中欧商学院的班主任管理模式，让学员进行跨部门的组合分班，并为每班配备一位班主任。班主任不仅要承担日常服务的职责，更重要的是要让班级成员形成深厚的友谊和良好的伙伴关系。为此，京东邀请中欧商学院的资深班主任，同时也是刘强东在中欧商学院学习时的班主任，传授班级管理的经验，比如组织竞选班委，和学员共同制定规则等推动班级自我管理。
专业力课程 & 自主开发
电商是新兴行业，即使在高校，开设的专业课程也寥寥无几，而京东的十年电商之路，为课程的研发积累了大量宝贵的资源。因此，京东的专业力课程基本都是内部挖潜，即由业务部门主攻课程的开发和讲授，京东大学负责组织课程开发研讨会，并设计培训流程和讲课技巧。
课程开发的&小黑屋&效应
京东的课程大纲和关键内容的开发只需要一天。如此高效的工作，一方面得益于业务部门负责人的支持，另一方面是缘于课程开发的&小黑屋&效应。京东将负责不同课程开发的团队成员分别安排在不同的房间&闭关&一天，整理出课程体系中的关键内容，并形成目录，这被称为&关小黑屋&。
&在京东，没有工具和方法的课程都叫耍流氓。&马成功强调讲师不能只讲理念，必须要把干货拿出来，即要把实际运用中的工具、方法讲清楚。
高手云集的牛人俱乐部
京东深信智慧在民间，高手在一线。为此，京东启动了牛人俱乐部项目，通过业务部门推荐、人才盘点，以及大篷车项目，搜索业务牛人，把工作品质过硬、效率超前的能手挖掘出来。其中大篷车项目是把总部好的培训推广到各个区域，京东大学借助在区域深入站点的机会，发现了不少一线的牛人，比如在华北区发现一个女孩能够做到盘货零差错。
目前盘点出的500多位牛人将成为京东专业力培训的智力储备，后期还会邀请他们关小黑屋开发课程，甚至参与京东大学的具体项目。&专业力中很重要的一点就是找到业务牛人，把他们调动好、激励好。&马成功说。
通用力培训新思路 & 或考核高管授课
在市场变幻莫测、行业发展日新月异的时代，无论是对管理者还是对基层员工而言，学习都是其职业生涯中必不可少的内容。不仅是专业知识的累积对员工自身发展至关重要，而且管理课程、心理课程等课程的学习都会影响员工的职场表现。所以京东一直关注通用力的建设，目前已经形成一个相对完善的课程体系，通过&商务礼仪&&走进音乐的世界&等课程的学习，提升员工的职业素养。
京东设有培训周，在每月第一周的周六，员工学习自己选报的公共课程。除了邀请内、外部优秀讲师授课，刘强东也会开讲授课。&2014年我们会鼓励更多的中高层管理者讲课，或将其列入绩效考核的加分指标。&隆雨强调虽然高层授课能够拉近与员工的距离，但是讲课的人和内容必须符合课程体系的设计。
创新学习平台 &京东培训新革命
&全国经理轮训班一场才30人，如果三万多人的公司只用线下培训手段，是非常低效的。&马成功指出线上培训能够更好地调动资源。2013年年初，京东大学搭建了基于KM的E化学习平台，这个知识管理平台包含了e-Learning、京东TV、know how、京东talk等多种丰富的学习创新技术。
京东TV & 碎片化的创意
如何将刘强东的演讲内容丝毫不差地传递给每位员工，仅靠传送演讲视频并不能保证每位员工都愿意听完一个半小时，可是把视频剪辑成九段十分钟的小视频，并配上一个吸引人的标题，效果截然不同。这就是京东TV诞生的初衷，然而，京东TV不过是这次培训革命的起点。
当刘强东演讲的第一集上线后，一个月的点击量突破了10000次时，京东大学的小伙伴们HOLD不住了，在各部门的配合下，设计了针对公司全体员工的know how项目，并为牛人提供了一个全新的舞台&&京东talk。
用手机拍know how &全员秀起来
know how，即用手机拍know how。京东鼓励全体员工用手机拍摄自己或他人的工作技巧并上传到京东TV上，供大家学习、参考，比如华南区一位配送员用手机拍让货物不丢的方法，还有箱子打包法等等。&通过这种方法能让不同岗位的人了解其他岗位的牛人是怎么做的。&马成功说这对于员工既是一种学习，也是一种激励。
京东talk & 京东版TED演讲
京东talk，线下线上相结合的项目。线下邀请公司内外各路牛人与京东人分享行业知识与经验，在&认知&创新&变革&的知识共享文化下形成了每月一期的京东分享大本营。京东talk邀请牛人俱乐部的牛人们来到摄影棚，用八分钟、十八分钟或者半个小时，完整地讲述自己工作的一个案例或经验感悟，录制后上传至京东TV。前期是总部每月推送一期，从2013年12月开始，各区域每月也需推送一期。
&随着know how和京东talk的内容越来越多，京东TV可能渐渐变成京东的一个鲜活的知识体系。如果某天员工离开京东，他也就离开了一个庞大的知识体系，这样也许他可能就会舍不得离开。&马成功表示包括e-Learning和京东TV在内的&大学习平台&将是京东大学未来工作的重心，也将掀起京东培训的新革命。
京东Family留住人心
正如京东的创始人刘强东所说，&企业用人，无非选用育留，区别在于舍得用多大的本钱来做。&在京东看来，这绝不是用金钱或数字可以衡量的。京东一方面精挑细选聘用精英人才，并实施&砸铁锈项目&，即随时让不符合或偏离京东价值观的员工离开。另一方面，京东大学通过多种途径为不同人才创造丰富的培训产品，让他们成长。然而，在京东看来，只有Family的关爱才能真正留住人心&&加入京东Family，不再需要担心自己的小家。
家庭关怀计划。京东的二元人员结构决定了京东拥有大量外地务工的一线员工，所以，京东与政府相关部门沟通解决留守儿童上学的问题，让他们的下一代能够收获良好的教育带来的机会和希望。
在京东圆名校梦。京东不断提供机会送高管到国内外知名高校研读MBA、EMBA。同时，启动&我在京东上大学&项目，向教育部申请与北京航空航天大学合作教学电子商务供应链管理专业，并为京东员工，尤其是一线员工报考此专业提供资金方面的支持，帮助员工鲤鱼跃龙门。
京东敬老院。京东未来的家庭关怀计划也包括老人，将针对中高层管理者家中的老人开设敬老院，让致力于在京东发展的员工毫无后顾之忧，保证家里的老人老有所养、老有所依。
&我们希望通过这些方式，让真正有梦想的人能在京东这列快速列车上获得成功，并且让这些全心全意为京东的发展做出贡献的人更愿意在京东的大舞台上付出、奋斗。&隆雨说。
（原标题：京东 &成就京东范儿的京东人）
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