生鲜电商O2O，可以怎么做？
2009年下半年，沈总从宁波来到上海开起了生鲜连锁超市，首家500多平米，生意不错，但仅仅一个月后就关掉了。
这位沈总就是厨易时代（生鲜O2O模式）创始人沈军伟先生（@厨易时代-沈军伟）。他在传统行业算是一位成功的企业家，现在却窝在办公室天天和一堆繁杂之事打交道，我曾开玩笑说&如果我是你，早去包个山头归田隐居了&。
生鲜超市为什么关掉？我直接问。
他总结了生鲜连锁超市的五大致命点：
1、几百平米满足不了消费者需求（除非做夫妻店），而大规模的房租成本太高；
2、生鲜行业的能源消耗太惊人（水电煤等）；
3、每个品类都需要专业的采购、理货及后台操作人员，人工费用很高；
4、消费者有挑挑拣拣的习惯，自然损耗高到让你发疯；
5、店长的经营管理能力关系到店铺存亡；
其实，以上几点也是整个生鲜行业的弱点。关掉超市另起炉灶并不意味着能绕道而行，而是经过一段浅泳后，沈总对生鲜行业有了更深刻的认识。
从鱼眼睛谈生鲜的本质：&鲜&
和沈总谈生鲜行业，他会滔滔不绝。
教了我几招鉴别&鲜&的方法：如何鉴别买的鱼是否新鲜？鲜杀的活鱼，蒸煮后的眼睛是凸出来的，而非新鲜的一定是凹进去的。
鲜活的大虾，活体直接包装后即刻进行0-5度冷藏，自然死亡后（3个小时左右）再进行烹煮，大虾外形一定是卷曲状，如果虾体垂直或掉头，那一定是大虾在进入冷藏之前就死掉了。
我们人人都称自己为吃货，但专业的吃货并不多。
你去菜市场买鱼，鱼老板通常是这么杀鱼的，&砰&&&把鱼在地上摔死，或&砰&&&一个刀板把鱼拍死，然后去鳞除内脏&&&但欧美人并不喜欢吃活鲜。&沈总说。
因为所有的活体，在屠杀后必须有一个排酸过程，我们惯有的消费思维是冷冻肉不好吃，那是因为我们都是为了储存而冷冻，欧美则是为了排酸而冷冻，这里面有严格的温度及时间限制，确保你拿到手的是最安全最新鲜的食材。
排酸过程少则2-3个小时，多则需要12个小时甚至更多，我们的消费者并不知道这些。
沈总继续说，厨易时代就是要解决这些问题，我们可以保证你拿到手的食材都是鲜杀且经过排酸的。
此时我不禁惊诧，这应是&鲜&的极致了。
如此看来，生鲜行业的&鲜&字，绝不仅仅是我们谈的配送保鲜问题，它还需要恰当的商业模式支持。
生鲜电商为什么需要&O2O&
从三点来阐述：
我们知道不少爱穿戴的MM们，会跑到服装店铺试穿衣服，记下款号后便溜之大吉，回家便在淘宝上下单了，即终端店铺可以满足&消费者体验&需求，这便是生鲜电商需要线下店的第一点原因。
瓜果蔬菜尤其需要眼见为实，买块肉都是让师傅按照指定的位置来用刀，以满足消费者&挑挑拣拣&的习惯，虽然并不是所有消费者都很挑剔。
第二，锁定目标客户群体，解决最后一公里的仓储配送问题。目前，另外一个&O&多数会以社区店的形式，落地在社区里面或社区外的核心街道，终端店铺有提货和展销双重价值，通过网络实现互通，以灵活的协调运营。
第一点是满足消费者传统的消费习惯，第二点是弥补生鲜配送在最后一公里的短板，但这两点都不足以构成生鲜行业需要O2O的核心原因。随着行业发展，人们的消费习惯是可以被改变的，就像10年你完全想象不到今天在网上可以买到飞机大炮，而弥补最后一公里短板也有很多方式，比如和社区物业或附近便利店合作。
第三点才是我想表述的最核心点，要保证食材的最新鲜和最美味，必须借助另外一个&O&才能实现，且仅仅有社区店还不够，还需要有中央厨房做配套，才能保证你吃到的鱼在两个小时前还活蹦乱跳，你吃到的毛蟹昨天还畅游在朝鲜水域。
这一点也就是解决前文中提到的生鲜行业的本质特性&鲜&的问题，且几乎没有可以替代的选择。
生鲜电商O2O的商业模式
可能有一万个理由去做生鲜O2O，但有了两个&O&不一定就是好模式，要么平地而起一个独立体，要么在现有的体系上做价值链延伸，资源和目标不同，运营方式也大相径庭。
第一家：永辉&半边天&
2013年4月份时曾经上线，不满两个月便夭折。前不久永辉副总裁翁海辉放言，&半边天&最快在8月份会重新登场，今天仍没上线。
我发现其网站叫&半边天会员配送网站&，也就是说只对会员开放。这里的会员指的是传统超市发展来的高级会员，也就是说，该网站的意义在针对自身会员做的价值链延伸。
对永辉来说，最有价值的路径是依托传统超市的强势资源，实现会员宅配服务，凭空做一家独立的生鲜B2C可能性不大。
此类宅配服务有点类似多利农庄模式，区别在上游货源的生产和整合能力。永辉的优势在生鲜行业的专业经验和传统超市的辐射配合，目前永辉在北京、重庆、福建等多个省市有200多家大、中型超市，后劲十足。
第二家：武汉&家事易&
2010年时家事易就开始布局&电子菜箱&工程，即在社区内装一组电子菜箱，消费者可以在网上下单，凭借密码到相应菜箱内取菜，全程由系统完成。
家事易已安装了约1200组菜箱，进驻了700多家社区，一组电子菜箱的安装成本约1万元，仅仅这批菜箱就需要1200万的投入，且不包括物业管理费、人员及配送费等。
而他们承诺的菜价是比超市还便宜10-20%。
谁会做这样傻大粗的生意呢？
武汉市某官员曾说道：作为武汉市&智慧城市&建设的示范项目之一，将向全国复制推广&菜联网&工程，用５年时间投入20亿元资金，在全国20个城市形成3000万户家庭的终端销售网络，实现年销售额达200亿元&&
此时，你应该明白了&&
圈内人应该知道&智慧城市&是我们推进城镇化建设的重点项目之一，是便民服务的政策性工程。
此时你也不难理解为何他们菜价一定要比超市便宜，而企业盈利还是亏损并不是首要问题，且盈利来源也不在消费者端。
第三家：厨易时代
厨易时代的核心是打造生鲜产业的循环体：
1）社区居民成为会员方可享受服务
会员以储值卡的方式进行现金储存及消费，而这种储值卡除了给消费者带来便利，还可以当礼品卡发放，满足企事业单位员工福利采购需求，具有一定的金融属性。
2）中央厨房辐射周边社区&厨易站&
电子商务本身不能解决保鲜及产品流通问题，如果深入到产业链核心，一定需要中央厨房做配套。中央厨房一是切实的解决&鲜&的问题（活体鲜杀等），二是灵活掌控货品的标准化，延伸下去也可以做净菜宅配。
厨易时代还正酝酿一个独立的&家宴平台&，目标是将净菜以套餐的形式宅配到家，新鲜食材到家后直接下锅，没有中央厨房是无法完成的。
3）全程信息化
网站的背后是系统，系统的核心是数据集成和数据处理。
厨易时代除了有一套完善的会员系统外，还开发了一套ESL电子价格标签系统，各个&厨易站&的价格均是电子标签，由系统的后台统一控制。同时，还有一套点菜系统，每个厨易站都配有Pad点菜器，会直接在Pad里输入卡号及密码，即可完成点菜或提货。
4）独特的&消化系统&
所谓消化系统是指公司还没有足够的消费量时，借助公司的其他产业帮助消费产品的业务体系。
厨易时代有自己的餐厅及礼赠渠道，卖不掉的多余产品可以借助这些渠道协助消化，以降低综合成本，多数企业是没有这套消化能力的。
坦白说，上面谈到的几种模式，我更欣赏厨易时代，不过度仰仗政府，也不依赖他人资源，但生鲜产业的特性决定了这是一条漫长的道路。
它的模式并无秘密可言。要知道，商业模式本身并不能解决商业问题，商业模式是我们在解决消费者问题时产生的附属品，目的不同，商业模式便有差异，而顶级商业模式都有一个内生性的生态链，它能否打造出来取决于团队对这个事的理解程度与执行力如
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_this.html('壹天一参史红新：如何突破生鲜O2O难点 - i天下网商－最具深度的电商知识媒体
壹天一参史红新：如何突破生鲜O2O难点
【i天下网商注】纯生鲜电商对品类、定位人群的限制都很大，而生鲜O2O更有发展前景，大众化的定位更符合生鲜的特性，覆盖广泛的人群。壹天一参的创始人史红新分享了自己多次失败的创业经验，同时点出生鲜项目的机会与难点。
口述/史红新
有着丰富的互联网创业经验，壹天一参的创始人史红新分享了自己多次失败的创业经验，生鲜项目的机会与难点。
失败的创业经验
第一个创业项目是网吧，当时互联网才刚兴起，1998年的网吧形态是变相的游戏厅。
开网吧的收益来源有两方面：一是电脑培训班，培训基本的电脑操作，包括五笔输入法； 二是上网费用，按小时计费。
我总结了下失败的原因也有2点：1时代因素，98到99年之间赶上电脑快速升级换代，5千元的组装电脑在半年后迅速降到2千多元，资产贬值；2营业模式，以游戏为生存基础的网吧受到政府的管制和老师家长的抵制，考虑到游戏对未成年人确有不利影响，最后就关闭了。
它给我的启示是：在看到新的机会时不能盲目进入，适当地观望和摸清情况是有必要的。
第二个创业项目是做明显商旅会员俱乐部，与国内知名的北京明星国际旅行社合作，目的是希望通过出差时订房订机票这样的高频次活动带动低频次的旅游消费。这种业务发展也很快，当时机票没有折扣，我拿3%的点，给会员返1.5%；如果是住宿的话返5%；半年后发展到3千名优质的会员，多是总助、总秘、公干人员等。到2000年用户量达到百万级，并且我会利用收益刺激订单。
最后失败是碰上不可抗力因素，好比&天灾&：因为这个项目是私人承包的，到欧洲时出了意外，有二十多个人跑了，这个旅行社一下就被注销了，而我没有更多的资金去支撑业务发展，也没有找风投的概念，所以不得已放弃。2000年8月，我欠下了同学朋友二十万的债，最后是靠打工还清的。
这件事给我的启示：创业失败不可怕，但信用是一笔财富，不能透支个人信用。
第三次创业东华惠科，2002年9月，我们老大引进了200万元投资，我作为七个创始人之一加入，业务模式是基于商品ID技术的防伪解决方案，当时数码产品、快消品的换货情况很严重，我们做的事情是给每一件商品对应一个ID，利用生产线扫码、自动分类，达到追踪货品的目的。半年多时间我们的销售额达到2000多万，但老大的重大决策失误导致了我们的失败，在拿到2000万投资后，公司开始搬办公室并快速扩张，在全国开了7个分公司，招募海归等空降人才管理公司；以至于我的权力范围一下子就萎缩，也无心再投入。2003年9月也就是两年后，公司倒闭了。
这让我得到的教训：创始团队才是公司的核心资产，不能一味相信对公司情况缺乏了解的空降团队；另外，企业快速扩张的前提是自身人才储备跟上。
2012年移动互联网兴起时，我不敢再盲目创业了，而是选择加入新视星空公司任CEO，然后做了一个电子优惠券的项目叫米优，一年半的时间里团队人数增加到80人，在北京发展了4000多商家，App下载量一百多万。
最后团队解散原因是董事长把重心转移到其他项目，没有了资金支持。但回想起来有几点是没做好的：1商家分布太散，如果是现在我会先集中一块区域做，而不是像撒网一样全面铺开； 2推广成本很高，这2点是相关的。 因此我对创业公司的建议是不要一开始就想做成O2O大平台，先扎根一块小区域再扩张，先生存后发展。
2013年5月我接触到阿里的餐饮O2O项目淘点点，然后成为了淘点点北京服务商的CEO，我们也是全国第一批代理商，O2O真的是苦力活，发传单被城管追这种事情我都遇到过，我们的服务覆盖到1000多家餐厅。我认为外卖之所以受追捧的原因是外卖具有服务人群广，消费频率高的属性。然而当时，服务商与淘点点的磨合很难，一年后我也放弃了。
顺便提下，我在这里发现的一个商机是：商家其实对各个外卖平台不具有排斥性，但平台之间的数据不通，因此商家必须要专门安排人员负责接单事宜，假如有这样的产品可以接入汇总各平台的数据，商家是比较愿意的。
生鲜品质是王道
2014年7月我创业做壹天一参，在这之前先说史家大闸蟹，两个都是生鲜项目。我们江苏老家是产大闸蟹的，每年大闸蟹成熟之际，蟹农会坐火车运几十斤过来，农历有个说法是&9月吃母，10月吃公&，不过为迎接十一黄金周，大家都认为是阳历了。在大闸蟹的流通过程中，从生产地（家乡）到销售地（北京）需要经历四五个渠道，每一个中间环节都会形成成本从而抬高了最终销售价；而五年来大闸蟹的价格也会随着市场的变化而波动，比如今年行情不好，螃蟹的批发价格是往年的一半，这其实会对对蟹农造成一定伤害。
那么我想做的事情去去除中间的一切环节，直接面对消费者，做到很低的价格。在这个过程中，我会始终强调品质，用好产品说话，不花费推广，只需要粉丝与用户在朋友圈传播分享就行了，所以品质才是根本。
接着介绍壹天一参，海参、燕窝都是名贵的滋补品，单价动辙上千，一般人消费不起；但目前这些产品的销量有所下降，据我所知同仁堂在全国有1000多个专柜，但今年业绩不到去年的50%。过高的价格以及国家反对奢侈之风使得海参难有销路，从保健品的范畴跳到家常菜，走大众化的家庭路线，既降低价格又提升消费频次和场景。
我们做的产品包括海参捞饭、海参小米粥、方便海参菜，在这过程中会遇到几大难题，第一道难题就是如何标准化，经过一个多月的研发实践，量化、包装、配料、口味这些都做到标准化了；第二道难题如何保鲜，首先产品是是由速冻技术生产的，在中央厨房冷藏，有冰柜的条件下保质期为12个月，到了线下超市铺货这环节就不难。
突破生鲜的难点
以上也提到生鲜O2O的难点有保质期短、物流损耗大，也正如15分这个生鲜项目，生鲜电商的成本一半体现在物流上，这是他们客单价都比较高的原因。那是否有什么解决之道，突破点在哪？
我觉得青年菜君是一个很好的参考案例，为什么他们在北京只铺了一个点就融资了5000万，就是因为这种模式可以巧妙地绕开生鲜O2O的难题。
青年菜君值得借鉴的地方有：
第一，选对区域，青年菜君定位大众生鲜，而回龙观是北京人群密度最高的一个居住小区，这些年轻的的北漂族有回家做菜的需求，这恰好是青年菜君的目标人群，O2O具有本地化的特征，因此选对区域的意义很大；
第二，提前下单，好处是按需供应，尽量减少了菜品浪费及不足的情况发生，当区域扩大后调度及分配也会是一个比较大的难题；
第三，自取方式，节省物流成本的同时减少物流损耗，对用户对平台都是好事，而且客单价一降下来，尝试的人群就会上升，避开了高端生鲜无法走入大众市场的困境。
所以总结如下：纯生鲜电商对品类、定位人群的限制都很大，而生鲜O2O更有发展前景，大众化的定位更符合生鲜的特性，社区能够覆盖到最广泛的人群；其中解决损耗及物流成本一种有效的方式是线上下单、线下自提。
（编辑/天下网商 马晓丹，本文原载于品途网，经i天下网商编辑，转载请注明作者和出处）
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/article/a00d.html
,违者品途商业评论有权追究其法律责任 ]中国新农人联盟创始发起人， 农产品电子商务研究者，县域电子经济研究者， 国内首个农业综合性高端论坛“2013中国新农业（食品）产业年会”的总策划人，并协助成功搭建创造了农产品电商新模式“通榆原产地直销模式”，成了县市发展电商经济的典范案例，被业界关注并模仿。
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奇迹发生了，在撤掉呼吸机30分钟后，Bella开始啼哭。
声明：本文由入驻搜狐媒体平台的作者撰写，除搜狐官方账号外，观点仅代表作者本人，不代表搜狐立场。
　　日前，刚刚拿到京东战略投资的垂直生鲜电商天天果园，悄然上线了天天到家服务；本来生活网也在京与300余家便利店合作，上线O2O业务本来便利。面对火热的O2O浪潮，生鲜电商纷纷出手。虽然生鲜电商目前普遍都还处在“烧钱”阶段，并没有几家盈利，但资本大佬们前仆后继的大额注资，成就了今天生鲜电商的激烈角逐。
　　雨后春笋般冒尖儿的新入局者、昔日同行竞争都给生鲜电商带来巨大压力。都知道生鲜是电商的最后一块大蛋糕，最大一片蓝海，但不少生鲜电商还是被淹死了。没办法，你不能因为那姑娘长得好看，就觉得自己一定能把她骗到手吧？
　　当下生鲜电商的发展弊端一天天暴露，低价策略的入口竞争，以及前阵子六六对京东和天天果园的微博长文投诉可窥见一斑。纵观之下，如今在中国生鲜电商现状的是无霸主，垂直类繁多，冷链成本高，售后无法尽善尽美。并且同质化显而易见，主打O2O速达的生鲜电商竞争力何在？究竟O2O能否给生鲜电商赚钱？
　　生鲜O2O的优势是可以减少中间环节，从而减少损耗，并提升“最后一公里”用户体验，但生鲜O2O仍然面临保鲜、损耗、配送等诸多问题和挑战。六六何其多，生鲜不易做。消费者对生鲜电商的吐槽，多数都是“生鲜不鲜”、“实物与描述不符”，谁能保证你的樱桃每一个都像照片上个大色亮肉红？有谁能解答消费者所谓肥瘦、口感、新鲜度？投诉一多售后就无法顾全大局，这对本来冷链就不完全的生鲜电商基本就是致命打击了。
　　从前的冷链物流，从货品储存到运输都让生鲜电商风中凌乱。长途运输直接意味着你对源头的质量无法把控，谁能保证生鲜从3000公里外的地方运到你冷库这中途就一定不出岔子，完好无损，品质如初？（事实上经常出现问题，少货，解冻，坏死，腐烂等等）由此带来的痛苦是，衣服卖光了你可以补货，而鱼提前卖光了，亲，你能今晚下海去捞点上来明天卖吗？家电服装，哪怕晚送到几周，也不至于影响使用；螃蟹大虾，如果几天内送不到用户手中，快递员也就不用再送了……
　　术业有专攻，没人是全才，所以，诸多生鲜电商走出了自己的合作模式――你出物流，我出生鲜。（当然，顺丰优选除外）然而，理想很丰满，现实很骨感。没有多少商家能像淘宝一样支撑物流行业从弱到强。现在的冷链物流在宅配方面多数处于“棉被+冰块”，为了节省成本，货品品质常摆在第二位。缺小型社区冷库、缺冷藏车、缺各种基本配置，说到底，还是缺资金。于是，新的一批冷链物流企业开始发芽。如浩爽制冷，他们不一定是专业物流，却对物品冷藏保鲜颇为在行。浩爽制冷在生鲜冷藏保鲜方面经验就十分丰富，制冷行业多年经验成就了浩爽制冷从冷库一体化集成商向冷链一体化集成商转变。
　　等什么时候冷链物流能让货品“一路冷到底”，生鲜电商才能步入020赚钱模式。
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主演：陈晓/陈妍希/张馨予/杨明娜/毛晓彤/孙耀琦
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