金融从业人员
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近几年来，银行网点客户排长队成为了民众诟病的对象。为了解决排长队的现象，缓解社会压力，银行采取措施大力推进电子银行营销，将客户引导到网上银行、手机银行和自助银行上。因此，原先依赖于银行柜台的大量的客户，成为了电子银行客户；他们逐渐脱离了银行柜台，成为了银行的“离柜客户”。如此，正当银行庆幸网点不再排长队的时候，另一个问题接踵而来：网点见不到客户了，如何销售产品？
目前，国内大型银行均要求个人中间业务收入要保持20%以上的增长速度。中间业务收入要靠销售产品来实现。而数量庞大的客户脱离银行柜台，降低了与银行接触的机会；更让银行头疼的是，这部分使用电子银行的客户却是购买产品的主要客户群体。相反的，那些依然留在银行柜台办理业务的客户，对于银行产品的购买力低下。在“人都见不到”情况下，银行员工发现营销产品比以前更难了，产品营销压力剧增。
加快金融电子化的推进步伐，这是银行发展的趋势，不可改变，也不会改变。也就是说，今后还会有更大的客户因使用电子银行而成为“离柜客户”。因此，面对这一情形，银行网点能改变的，也必须改变的就是产品的营销方式，通过改善产品营销方式来增强产品营销效果。
从网点实践经验、离柜客户特性和金融零售市场分析来看，当前银行网点可从如下几个方面来增强产品营销效果，化解电子银行分流客户与网点产品销售乏力之间的矛盾。
一、开展“一对一”的上门销售
客户不来网点，银行网点就必须组织人员上门进行“一对一”的产品营销。但一对一的产品销售方式，需要耗费大量的人力和时间，因此仅适用于银行的高端或顶端客户。
作为银行的顶端或是高端客户，肯定隐藏着各种各样的金融需求。有些金融需求是隐性的，需要银行客户经理的激发。所以，银行在组织人员上门营销产品之前，要做足功能，要针对每位顶端客户的个性化的需求，有针对性地营销适销对路的产品；有时，还要量身定制一整套金融方案，为客户提供一揽子的金融服务。只要做足了顶端和高端客户的产品销售工作，银行网点就基本上能完成临时的产品冲量任务和大单的垫底量。
二、通过邮件、短信形式营销。
目前，银行均在开户时要求客户填写可供联系的手机号码，或是对以前开户的客户进行完善性的资料维护工作。如此，绝大多数的银行客户都有留存手机号码给银行。这为银行进行短信营销提供了强有力的阵地。因此，银行网点可针对不可的产品，筛选合适的客户，通过群发短信的形式营销产品。实践证明，这种“广泛撒网”的营销，总会会一些客户会购买一定量的产品。
另外，现在有许多客户已经习惯于定期查收邮件，这就为通过发送邮件的方式营销产品创造了可能。事实上，有一些银行客户经理已经在邮件营销上取得了成功。某一大型商业银行的一位网点客户经理，就曾一年内通过邮件的形式销售了近亿元的基金。
以邮件的方式营销产品，其一大优点就是能用较大的篇幅把产品的亮点介绍个透彻，让引导客户购买；而且成本低。因此，对于有预留邮箱的客户（既然客户主动预留了邮箱，他就会有经常使用邮箱的习惯），开展邮件营销。
三、开展主题营销
单纯的产品营销，效果不可能不太好。但如果将产品营销用一个适当的主题贯穿起来，那么其销售效果就完全不一样了。例如，某个银行针对国庆、元旦是婚庆的高峰期，将贵金属的销售与结婚送礼这一主题串联起来，借助银行的诚信品牌，深入到社区宣传实物金和实物银产品，取得了非凡的效果，小克数的贵金属产品最抢购一空。 主题营销，常与时令、节气和假日紧密相连。主题营销要配以大量的产品宣传活动，才能取得预期效果。一年有许多的节假日和节气，银行只要能抓住这些内容，巧妙地举行各种主题营销，那么产品就不愁卖了。
四、借力第三方营销产品
由于业务关系，银行与证券公司、保险公司、期货公司的往来十分密切。那么，银行就可从双赢的角度出发，借助证券公司、基金公司、保险公司、期货公司等第三方公司的力量与资料，开展产品营销活动。例如，有一家银行在期货公司举办的贵金属期货投资报告会上，宣传账户贵金属业务，取得很好效果，一些被邀请来听讲座的客户，认为期货的风险过大，不合适自己投资，他们就选择了投资没有放大效应的纸黄金。
可见，借助第三方的力量和资料来营销产品，大有可为；而且借力的形式也多种多样。例如，有一家银行在一语道破公司组织的高端客户外出旅游活动中，提供了免费的乘车服务，银行网点的客户经理驾驶着自己的私家车，载着客户游山玩水，在与证券客户融洽关系的同时，时不时地营销一下汽车分期业务，结果是20个同游的客户，有12个办理了购车分期业务。
当然，借助第三方力量开展产品营销活动，要对参与第三方公司活动的客户进行针对性的分析，然后对症下药，制定营销方案，以充分挖掘出他们现实的和潜在的金融需求。
五、举办客户答谢活动
银行每年都会举办客户答谢活动。客户答谢活动现场以及活动的前前后后，都是营销产品的良好时机，切不可浪费了这个良机，仅把答谢活动办成纯粹的答谢活动。客户答谢活动一般会选择在中秋、春节等重大节日举行；但为了区别了其他银行，也为了取得更大的效果，答谢活动也可选择在相对寂静的月份中举办。客户答谢活动的形式可多样，但要围绕着银行扩大产品销售这一线索来举办。
例如，某家银行在中秋节，邀请VIP客户一家人共同观看巨片，在观看电影之前，先由银行工作人员发放一份简单的调查表，收集、了解客户近期的金融需求，然后针对这一调查结果，银行有针对性地开展一对一的上门营销活动，效果良好。
再如，有一家县级支行为了制造与客户见面的机会，在六一儿童节前针对有孩子在上小学的VIP客户，举办了“给您的孩子一份心意”的答谢送礼品活动，要求客户持有效证件到网点领取礼品。通过这个送礼的面机会，营销了不少的以积累孩子教育基金为主题的保险和基金定投业务。
当然，在利用答谢活动营销产品时，要注意恰当性和适度性，切不可把答谢活动办成一个营销氛围过浓的活动，否则会引起客户的反感，不仅营销不了产品，还会导致答谢活动本身的失败。
六、再次开发到期客户
客户是银行宝贵的资源，要充分利用客户资源，其中最为主要的就是要二次、三次、多次开发老客户。银行的不少产品（例如理财产品）是有期限的，这些产品到期了，就面临着一个再次营销的问题。对于购买产品到期的客户，一方面可再次营销，让其购买同类型的产品（在客户对原先购买的产品较为满意时）；另一方面，也可向其营销另一类型的产品（在客户对原先购买的产品不满意时）。
为了能再度开发老客户，银行网点在营销产品时，就要登记好产品营销台账，分产品类别地记录客户购买产品的时间、金额、产品到期时间等重要信息，以供日后使用。为了便于客户管理，最好能建立电脑台账，编写一个简易程序，让电脑系统自动、及时地通过屏幕或是短信向网点人员地提供到期客户的信息。
做好老客户的再次开发工作，重要的一项工作就是要找好对接的产品，而且这种对接的产品要有供客户选择的余地，也就是说要有两三款产品供客户选择。例如，有一位银行客户经理电话回访一位理财产品的到期客户，回访后客户来到了银行柜台，客户经理向其推介了一款新理财产品，但客户不太认同。这种情况下，银行客户经理没有其他产品准备，结果这位客户转取了到期的款项，到对面的另一家银行购买了理财产品。
另外，需要特别提及的是定期存款到期客户的维护与开发。这类客户的需求较为单一和固定，对于这类客户，银行工作人员在开发时，要做足够的准备。特别要通过与客户的面谈，了解客户的风险偏好、家庭状况、资产配备是否改变，并据此向其营销稳健型或是激进型的理财产品。
七、重视专属产品的销售
目前，许多银行为了留住电子银行客户，在电子银行渠道上推出了专属产品。其中，最为多见的就是网上银行专属产品、手机银行专属理财产品。这些专属产品有其吸引人的地方，不仅是购买方便，但多的是有额外的利益，例如，收益率比其他渠道销售的同类产品要高。
因此，这种收益率更高的好处，将会吸引更多的电子银行客户购买理财产品。在营销专属产品时，不要认为仅通过电子渠道上的屏幕宣传就可以让“应该知道的客户知道”了，还要通过网点门楣LED屏、短信、海报，甚至是报刊、电视广告的宣传。特别是在刚推出专属理财产品的最初时段，更应该大力宣传，让更为广泛的客户知悉。 另外，为了扩大产品销售，不得不提及“团购”的促销手段。例如，有一家银行网点，其高端客户不多，大多数的客户不能满足购买电子银行专属理财产品的门槛（一些高收益的专属理财产品有较高的门槛，例如50万元、100万元不等），但他们又极想购买。为了满足客户的需求，做高理财产品销售，该网点聘请了一位律师，指导帮助熟悉的客户组成一个名义购买人，签署相关协议，确保客户买的安心。
当然，为了答谢VIP客户，许多银行的总行或是省分行会推出针对高端客户的更高的专属优惠活动。例如，某家大型商业银行，会时不时地推出高端客户购买实物黄金的专属优惠活动。网点应该抓住这一有利政策，利用一切资源做大专属产品销量。
八、激活睡眠客户
任何一家银行，在经营了一段时间后，就是产生为数不少的睡眠客户。这些睡眠客户，并不是垃圾，而是一种宝贵的资源。因为，这些客户在你这家银行是没有资产了，但也许却是另一家银行的存款大户，千万别小视。正是这个原因，许多银行都要求网点积极开展睡眠客户的激活（或叫唤醒）活动。
有一个网点的客户经理就是凭借高超的睡眠客户激活术，取得了一年新增10个金融资产500万元以上的客户，成为该家银行的产品营销能手。他总结说：“有些睡眠客户一旦激活，就象是睡醒的雄狮，会给银行带来意想不到的收获。”
通过激活睡眠客户来开展产品营销，要事先尽可能对睡眠客户的历史账户或是客户本人有一定的研究与了解，然后通过对其账户分析，通过周边客户了解其本人的职业、生意经营等情况，然后有针对性地电话回访甚至是上门拜访。如果能同时邀约数个睡眠客户到网点来参与微型沙龙，与其面对面地商谈，可能会达到时间投入与产出之比最佳的状态。
另外，根据网点的成功经验，对于睡眠客户的激活需要有一套针对性较强的激活流程，例如可以先列出目标睡眠客户名单，然后为避免给睡眠客户一个“太突然”的感受，要先给睡眠客户一个短信（有留存手机号码的客户），让其知道银行还在关注他。接下来，在短信以出的后两天，挂电话给客户，邀约其参与网点举办的沙龙或是活动，然后在沙龙或是活动中有序地营销产品（要避免急功近利）。当然，为了提升睡眠客户的到场率，可给睡眠客户配置一些小礼物，提升他心中对银行的良好体验，拉近距离，以便于客户更易于接受银行和这家银行的产品。
病症：单婷娟是一位忠实的基金投资者，他于2006年开始就做起了基金发财梦，倾其财力投资基金。但令她失望的是，基金发财梦并不是如她当初想像的那样，她的财富增长并没有预期那么快。例如，他重仓持有的一只股票基金，2007年1月购买时净值是2.188元，但到了2011年7月末，这只基金的净值才2.8931元；投资了4.5年，收益率32.23%，年均收益率7.16%。这个收益率比单婷娟想像的要低多了。其实，在2007年第四季度时，当这只基金涨到3.50元之上，她就对当时的收益率很满意了，投资不到一年，收益高达60%。她当时想赎回基金。但问了一些基金公司和银行的专业人士，他们都说基金是个长期投资的工具，不必赎回，应该继续持有。因此，她就一直持有到现在。 诊断： 单婷娟患的是长期投资的教条病。她所投资的基金，在2007年间走势相当好，净值最高时达到3.5895元，要是当时赎回，收益率高达60%以上。但她和其它数量众多的基金投资者一样，患上基金投资的教条病——长期持有，结果让胜利果实在股市的大幅整荡中给蚕蚀了。 某基金从日至日的净值走势图
药方： 我们都知道，基金公司和银行都宣传说，基金的本质是一个长期投资品种。所以，毫无疑问的，投资基金致富的最佳方法就是选准优质基金长期持有。 那么，专业机构和专业人员告诉我们要“长期持有基金”，是出于什么样的考虑呢？除了基金公司能获得较为稳定的基金管理费之外，更为重要的一点是长期投资能降低亏损的可能性或说概率。
一、长期投资能降低亏损的可能性 专业机构之所以倡导长期持有基金，是因为长期投资基金无风险或者风险很小，而短期投资基金不仅有风险而且风险很大。以美国股市为例作了个说明，如果1925年投资1美元在大公司股票上，到2002年，收益是1775美元。在这77年中，包含了多次股市崩溃，但最终的收益依然是1775倍。而同期通货膨胀是10倍。在这77年中，如果考察每一年的盈亏情况，有23年是亏本的，最大一年亏损43.34%，在其余的盈利年份，最赚的年收益是53.99%，亏本的概率接近30%。如果连续投资5年，最亏的年平均收益为－12%，最赚的为24%，亏本的概率接近10%；如果连续投资10年，最亏的年平均收益为－0.9%，最赚的为20%，亏本的概率接近3%；如果连续投资20年，最亏的年平均收益为3.1%，最赚的为17.7%，没有亏损年。 由此可见，如果你能做到20年投资，就不会有亏损了。大多数基金是投资股市，股市的特性就是有涨有跌，涨跌很难把握，只有长期投资才能确保达到预期的盈利目的。所以投资基金必须长期持有。 特别是在大牛市中，长期持有基金的收益绝对要比“几进几出”的短线投资获利更多。因为，“几进几出”的短线做法，很容易错过股市大涨的几个交易日。有人统计过，2006年是大牛市行情，上证综指全年大涨130%，但其实从交易日来看，只有9个交易日是大涨的。这9个交易日，对基金净值的影响程度很大。如果你是选择“几进几出”的短线投资，那么你就很难都享受到“9个交易日”的大涨行情。你只要错过几个大涨的交易日，你的投资收益就明显要低于一直持有基金的投资者。
二、教条式的长期投资，让你很失望。 诚如上文所说的，你长期持有一只基金20年，按“如果连续投资20年，最亏的年平均收益为3.1%，最赚的为17.7%，没有亏损年”的统计结果，就算你运气很好，处于最赚钱的投资者行列中，但可能17.7%的年收益率，也不能让你满足。 所以，你不能一味地、不顾市场实际地长期持有一只基金。 我们以华安MSCI指数基金为例，从2002年末投资这只指数基金，在2007年底赎回与在2008年底赎回华安MSCI指数基金，两者的收益率会相差109.03个百分点。同样的，对于主动管理型偏股型基金来说，在2007年底赎回与在2008年底赎回，两者的收益率也相差64.06个百分点。因此，赎回的时间不同，投资收益率会相差几倍。具体见下表：
基金类型或名称 投资时间 至2003年12底的收益率 至2004年12底的收益率 至2006年12底的收益率 至2007年12底的收益率 至2008年12底的收益率 被动管理型华安MSCI指数基金 2002年12月 9.31% －2.06% 80.61% 144.83% 35.80% 主动管理型偏股型基金 2002年12月 10.83% 4.14% 67.87% 116.31% 52.25%
而且，令众多投资者吃惊的是，从许多市场的表现来看，长期投资并不一定能获取正收益。在2007年末购买基金的投资者，时至2011年下半年，投资收益还是负值的比比皆是。可见，不管我何时开始投资，但只要我们选择结束投资的时间恰好是股市的低点，我们就会面临着亏损。这反映了一个基金投资不得不面临的一个问题：长期投资不一定能获取正收益。
三、长期投资，大波段操作 针对这种“长期定投不一定能获取正收益”的状况，我们不能只是简单的投资基金并长期持有，而要采取一个策略：长期投资，大波段操作。即在合适的时候，进行基金的买卖操作。当股指持续上涨一个时期后，投资收益已经达到或接近投资者的预期获利目标（例如150%），就可以考虑先赎回基金，保住胜利果实，以免先前创造的财富在下一次股市大幅下跌时“还”给了市场。 所以，长期投资基金并不一定是从开始投资到结束投资中间没有几次的卖买操作，在大盘明显的涨跌趋势中，进行赎买的操作，能提高基金投资收益。正确的操作策略是，在大盘上涨趋势中买入并持有基金，而在大盘下跌趋势中卖出基金，这样就能既享受大盘上涨过程中基金所带来的丰厚收益，又回避了大盘下跌过程中资产受损的风险。 那么，如何判断大盘的上涨趋势和下跌趋势呢？这是一门很难的学问，方法也多种多样。但作为一位稳健的基金投资者，我们只要看股指的中长期均线金叉和死叉来指示买卖即可。具体做法如下： 根据上证综指或深证综指的走势图，可设定移动平均线为20日均线（月线）、60日均线（季线）、120日均线（半年线）、250日均线（年线）。当月线上穿年线（为获得更为充分的投资收益，可在月线即将上穿年线）时，表明上涨趋势开始形成，这时我们可以用一半的资金买基金。例如，在日，当20日均线（月线）上穿250日均线（年线），呈现金叉时，就可开始买入基金。当在日，当60日均线（季线）上穿250日均线（年线），呈现金叉时，就可加大基金投资力度。当半年线上穿年线时，表明牛市的上涨趋势确立，这时我们可以全仓介入买基金。具体如下图1所示。于是，投资者就在2006年至2007年的大牛市中，赢得了巨额的投资利润。 图1：月线、季线、半年线上穿年线的基金买入示意图
相反的，为了保住牛市的利润，我们也要在熊市来临时赎回基金。当月线明显下跌穿过季线数十个交易日以上不回来、且大盘涨幅已经很大时，表明股市下跌趋势开始形成，这时我们可以半仓甚至全仓卖出基金观望。例如，日，20日均线（月线）开始下穿250日均线（年线），且28个交易日不回来的情况出现，这时要开始卖基金了。 当季线下穿年线（为更好地保住利润，可在季线即将或形成下穿趋势），下跌趋势基本确立，再次赎回基金。当半年线下跌穿过年线时，表明下跌趋势完全确立，熊牛来临，这时如果前期还没有赎回基金的投资者，一定要立即全部赎回基金，以逃过2007年末开始到2008年末的漫漫大熊市带来的基金净值有急速缩水。图3：月线、季线、半年线下穿年线的基金赎回示意图
根据上述买卖点的判断，虽然我们不能在最低点买入基金，在最高点卖出基金，但是我们是在大趋势相对确认后买入基金和卖出基金，这样就会稳妥而安全地赚钱的。见图3所示。 因此，长期投资基金只适合在上涨趋势中长期投资，而且在上涨趋势中，可以增加基金的投资比例，全仓介入股票型基金。此时，即使因股市波动而短期被套，也会很快解套并大获其利的。而在下跌趋势中，一旦指标发出卖出信号，就要坚决抛出基金而不能抱任何幻想。这样才能真正回避股市下跌的风险，保证资金的安全。直到股市指标发出买入信号时，才能再一次杀入基金市场，重新享受股市上涨带来的丰厚收益。
（一） 网点员工管理中的“双‘锌’口服液”
在大型国有控股银行中，还有不少的网点是隶属有二级分行个人金融部管理的，这些网点因由二级分行部门直接管理而被称为直属网点。由于绝大部分的直属网点只办理对私业务，没有开办对公业务，没有公私联动支持。因此，这些网点的存款和业务量，以及所创造的经济增加值、中间业务收入等都会小于综合型支行（一个支行下辖多个网点）所隶属的网点，更小于单点型支行（一个支行只下辖一个网点）的储蓄专柜。 所以，直属网点考核业绩普遍不佳，员工收入低下；而且，进入了一种恶性循环：收入越低就越不想干，越不想干收入就更低。员工普遍不喜欢“吃”直属网点这碗饭，纷纷想尽办法逃离直属网点。 那么如何改变这种不良的现状？某一大型国有银行二级分行通过成功管理，彻底扭转了这种不利的局面。 2010之前，这个分行的的直属网点正如前文所描述的那样，令人头疼。2011年，该分行的管理层下定决心开始改造直属网点的“饭碗”。 通过反复的多次探讨，该分行管理层认为，直属网点员工“厌食”，不想“吃”直属网点这碗“饭”，就要补“锌”，以增加员工吃直属网点这碗饭的“食欲”。于是，他们实施了补“锌”计划，制定了直属网点补充“双‘锌’口服液”实施方案。 员工不爱在直属网点上班，最为直接的原因就是“薪水”不高，其次是有“心”病。因此，他们需要补充的“双锌”是“薪”和“心”，通过服用“薪”和“心”，让直属员工心服口服喜欢呆在直属网点。 直属网点员工绩效工资不高，有历史原因，也有客观因素。因此，不能将其与综合型支行所属网点和单点型支行储蓄专柜一视同仁地考核，要根据客观实际区别对待。所以，给直属网点员工“补锌”，首先要调整考核政策，在考核政策上对直属网点要有所倾斜；而且，要实施“给政策在先，出业绩在后”的方案。这样，才能解决“要使牛干活，先给牛吃草”的问题。于是，该行的直属网点员工迎来了补“薪”的春风，每个员工每月普遍提高绩效工资2000元，解决了历史遗留问题。 会预料的一样，补“薪”的作用并没有那么大，员工的精神面貌和工作积极性并没有得到彻底改善。因为在长期的低迷斗志下，一时间的金钱刺激，还不足以全面唤醒员工的斗志，要全面激发员工的斗志，还必须从“心”下手。 此时，该分行的管理层马上将补“心”工作跟进。于是，在补“薪”的基础上，补“心”工作接着开始了。他们召开直属网点员工动员大会，号召大家投身于新的创业热潮中去。除了员工大会外，他们与网点经理、客户经理谈心，还对障碍较大的员工进行家访，多管齐下，从内心深处做好深层动员工作，解除了直属网点员工的心理障碍，使他们安心在直属网点工作。并在一二个月后，将业绩提升快速的员工树为榜样，让他们现身说法，宣传直属网点改革后的好处。 此后，
在“双‘锌’口服液”的持续作用下，直属网点员工士气大振，业绩直线上升，当年考核结果就由末位跃到全辖前列，绩效工资也由末位直线攀升到前列。时至今日，直属网点存款新增指标持续三年位于全辖前三位。同时，直属网点员工人心稳定，在2013年9月该市分行部门招聘人员的报名中，直属网点仅报名4人，员工普遍喜欢留在直属网点工作。而在此前的几次市分行部门员工招聘中，直属网点报名的员工多达数十人。
【启发】 这则成功管理的故事，员工精神面貌和斗志需要激发，而且激发员工的斗志，改善员工的精神面貌一定有方法。
随着薪酬机制的不断深入，一些管理者认为物质的激励与约束更为有效，因此偏重于“用薪管理”，甚至以“用薪管理”全盘替代“用心管理”，大凡奖励和处罚都与金钱挂上钩，有贡献了奖钱，违规了罚钱；金钱奖罚成了管理的代名词。 偏重或是全盘“用薪管理”，容易导致员工形成“一切朝钱看”的思想。如此，员工的奉献精神少了，计较多了，工作处于“拿多少钱干多少事”的状态，对那些没有经济报酬的事就不干了。薪酬管理固然是现代企业管理中的重要方式，其对员工的激励作用不可忽视，但还要提倡用“心”管理，二者不可偏废。福特公司流传着这样一个故事：一名很优秀的薪酬很高的员工要辞职，该员工的上司找到人事主管，说公司不能没有这个人，能不能想办法让他留下来。经过谈心，人事主管得知，原来这位员工不满意上司用E-mail来发号指令，但他也未向上司提起过。后来上司主动与他谈心，消除了“心病”，这名优秀的员工又留下来为福特效力了。其实不仅是福特公司，凡是将薪酬机制运用得灵活自如的成功的跨国企业，都很重视用心管理。它们的管理不管经历了多少阶段与多少形式，最终总是回归到用心管理的终点上。当前，银行改革和发展的速度加快，员工的累积的“心病”逐渐增多，此时就更应该注重用心管理，除了薪酬的激励外，更应该做做员工的思想工作。管理者应该怀着一颗尊重之心和服务之心，深入员工中去，细心、耐心、诚心地与员工交流、沟通，为员工解决各方面的问题，消除员工的“心病”，让员工处于最佳的思想状态和工作状态。
（二） 零售业务管理要因“市”而变
今年4月，黄金价格一改此前的上升趋势，开始下跌，特别是在4月15日当天，黄金价格跌去了20%。黄金价格的突发性暴跌，激发起中国市民购买黄金的热潮。当“中国大妈”开始抢购黄金时，不仅街上金店的黄金饰品被抢购一空，银行柜台里的黄金也遭遇客户抢购，呈现一“金”难求的紧俏局面。 此时，网点为了满足客户的需求，抓紧时机做高黄金中收，也开始抢“金”。银行负责管理金库的营运管理部不知如何分配数量不多的黄金（因各行业各家银行都突然增加了黄金的进货量，黄金厂家供货紧张，黄金产品供不应求）。 针对该阶段的特殊情况，为防止出现管理部门以“人情”向网点分配“黄金”，导致管理不公的现象，某一国有控股银行的二级分行要求个金部与营运部共同商议，拿出“公正、公平、公开”的黄金分配方案。经过商议，该分行出台了办法，按各网点今年黄金累计销量来分配黄金，以往黄金销售业绩好的网点就多分配黄金，以往黄金销售量少的网点就少分配黄金，让每个网点都或多或少的分配到黄金。如此，既尊重了黄金销售的历史业绩和优秀网点的积极性，又兼顾了所有网点的客户需求，还避免了“人情分金”的不公现象发生。 经过一周的销售后，出现了一种新的情况：由于网点分配得到的黄金克数有大有小，剩余的黄金不能满足客户的需求，单个黄金产品的克数不是太少了，就是太多了。虽然全辖网点还剩有4000多克黄金，但就是因为克数不能与客户的需求相匹配而销售不了，而且各网点又持“金”不让，不肯相互调剂销售；如此，虽然市场上黄金还是紧俏，客户还在为能买到黄金而向银行走后门求情，但网点亦然有黄金“卖”不出去。 针对这一情况，该分行立即改变管理政策，发出通知，要求各网点必须在2个工作日内销售完分配的黄金，否则市分行将统一收回剩余黄金，并开放库存，由网点自由抢购。两个工作日后，还有3000多克的黄金存量。第三个工作日，市分行一开放库存，剩余的3000多克黄金瞬间被抢购一空。 此后，分行又从省分行领取了一批黄金，又按既定的方法分配黄金。5月份中旬，黄金价格并不按“中国大妈”的预想攀升，而是又扭头向下，这时媒体上大量出现了与“‘中国大妈’完胜金融大鳄”的说法完全相反的舆论，黄金结束十年牛市和“中国大妈”被套的文字充满大小媒体。此时，抄底不成的国人开始返回到“买涨不买跌”的习性，购买黄金的犹豫情绪开始滋生。 该分行察觉到市场的细微变化，预料市场的热情会转冷，于是快速改黄金“分配政策”为“抢购政策”，在网点间营造抢金氛围，促使客户经理抓紧营销（否则，如果是分配政策，网点会认为反正是我碗里的“菜”，营销会不紧不慢，结果会延误了最佳的销售时机），让网点快速满足黄金需求亦然旺盛的客户，使20多万克的黄金在一周内销售一空。此后的市场，果真令他们所料，黄金进入了低价滞销的尴尬行情。
【启发】 现在的金融市场瞬息万变，银行对产品营销的管理政策和手段也要适应市场变化，要紧跟市场脉博，因“市”而变，适时调整，灵活多变，使营销管理措施与市场营销相适应。要做到这一点，二级分行必须分产品组建一支有一定市场研究能力的专业性团队，及时分析和报告市场行情，提出建议，让领导决策有据可依。同时，在考核机制上也要能适应灵活多变的做法，考核的基本框架可以不变，但其中的细项可以因“市”而变，使业绩考核配合营销管理政策和手段的变化。
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为深化国有银行改革，解决国有银行健康发展问题，年，我国先后对四大银行实施了大规模改造工程，包括：（1）剥离政策性业务日，国务院发布《国务院关于金融体制改革的决定》（以下简称《决定》）及其他文件，提出深化金融改革，将工农中建由国有专业银行转变成国有大型商业银行，为此，从四大行中剥离了政策性业务，组建了国开行、进出口银行、农业发展银行三家专门执行政策性业务的专业银行，即政策性银行。（2）剥离不良资产为解决国有独资银行长期积累的不良资产的问题，国务院于1999年先后成立了四家直属国务院的资产管理公司：中国华融资产管理公司（）、中国长城资产管理公司（）、中国东方资产管理公司（1999.10）、中国信达资产管理公司（1999.10），专门对应负责解决中国工商银行、中国农业银行、中国银行、中国建设银行不良资产的问题，为四大银行发展成为大型商业银行奠定了基础。（3）注资日， 中央汇金投资有限责任公司注册成立。其后，由汇金公司拿出450亿美元外汇储备（合计3724.65亿人民币)，对中国银行和中国建设银行进行注资。2005年4月，中央汇金公司又拿出150亿美元外汇储备对工商银行注资。
2008年11月，中央汇金公司拿出190亿美元对农业银行注资。（4）引进战略投资者
作为引进战略投资者的试点，2004年8月，交通银行引进汇丰银行（HSBC）作为战略投资者，汇丰银行以每股1.86元人民币的价格购入交行19.9%的股权，即77.75亿股，成为仅次于财政部的第二大股东，投资金额达17.47亿美元。 2005年10月，华夏银行引进德意志银行作为战略投资者，德意志银行财团（包括德意志银行、德意志银行卢森堡公司和萨尔?奥彭海姆银行）以每股4.5元人民币的价格购入华夏银行13.98%的股权，即5.872亿股，总值26.424亿元人民币，德意志银行财团成为华夏银行第一大股东。日，建设银行和美国银行（BOA）签署了关于战略投资与合作的最终协议。根据协议，美国银行将分阶段对建行进行投资，最终持有股权可达到19.9%。首期投资25亿美元购买汇金公司持有的建行股份。日，建行和淡马锡旗下的全资子公司亚洲金融控股私人有限公司签署了关于战略投资的最终协议，亚洲金融以14.66亿美元购入建行5.1%的股权。
2005年8月，中国银行与英国苏格兰皇家银行、新加坡淡马锡，9月与瑞银集团，10月与亚洲开发银行；2006年3月与全国社保基金，分别签署协议。5家机构作为新的战略投资者。苏格兰皇家银行出资总计31亿美元，购入中行10%的股权，其中将一半股权卖给了高盛、李嘉诚私人基金；淡马锡购得中行5%股份。
日，工商银行与高盛投资团签署了战略投资与合作协议，高盛投资团出资37.8亿美元购买工行新发行的股份。日顺利完成资金交割。这笔当时最大的境外投资者对中国金融业的单次投资，约占工行股份比例总计的8.89%。
作为四大国有银行的最后一名“登陆者”，2009年农业银行股份公司成立之后，根据当时国内外资本市场的情况，没有延续前期经验引进境外战略投资者，只引进了几家财务投资者。
在成功改制和引进战略投资者的基础上，国有商业银行随即展开首次公开发行和股票上市工作：
日，交行H股在香港上市；
日，建行H股在香港上市；
日中行H股在香港上市，7月5日中行A股在上海上市；
日，工行A+H股同步上市；
日，交行A股在上海上市；
日，建行A股在上海上市。
日和16日，农行A股和H股先后在上海证交所和香港联交所成功上市。至此，国有商业银行股份制改革圆满“收官”。
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国有商业银行基层支行整合条线资源，实现联动交叉营销初探
银行的经营实践证明，做大做强零售业务离不开公私联动交叉营销。凡是公私联动做的好的支行，其零售业务就发展的较好；公私联动成效不显著的支行，其零售业务业绩一般。也就是说，整合对公和对私的渠道资源，实现联动交叉营销，是做大做强银行零售业务的卓有成效的重要途径。但由于受部门银行、业务条线考核独立等诸多因素的影响，目前国有商业银行分支机构的联动交叉营销执行不到位，成效不明显。
从目前国有商业银行部门架构和制度设计来看，国有商业银行的一二级分行实现联动交叉营销存在一定的困难，但作为直接经营客户的基层支行，却可以通过创新销售人员组合、优化考核办法来实现条线资源的整合，最终实现联动交叉营销。
一、当前国有银行产品营销力量的主要特征
1. 销售人员分离。目前，作为国有银行主要的营销力量是客户经理。而根据业务不同，客户经理分为公司业务客户经理、个人业务客户经理、会计结算业务客户经理。不同类别的客户经理分属于不同条线管理，并且有着不同的管理制度和考核制度。
2. 产品营销分隔。不同类别的客户经理根据考核的不同，分别营销不同的产品。公司客户经理营销公司业务及其产品，个人客户经理营销个人业务及其产品，会计结算经理营销会计结算业务及其产品。三类客户经理分别接受不同的营销活动安排与管理。
3. 业务培训分开。本个条线均建立相对独立的培训体系和培训规划。不同类别的客户经理接受不同条线的业务培训，分别享有不同内容、不同师资、不同规格的培训。培训显现出不均衡的缺点。
4. 营销奖励分设。由于条线产品营销任务不同、产品买单价格不同，造成不同条线的客户经理在完成等同工作量的产品营销任务后，得到的绩效工资、荣誉等奖励不同。条线间的产品营销活动激励不均等，激励强度不一，造成条线间客户经理的收入相差悬殊。
5. 客户需求分裂。在私营经济不断发展壮大的如今，银行客户的对公和对私需求的划分逐渐模糊，一个客户既有对公业务的需求，也有对私业务的需求，既有信贷业务的需求，也有结算业务的需求。但由于受限于银行营销队伍和营销活动的分设，一个客户很难在一次服务中获得包含公司业务、结算业务、个人业务在内的综合性的一站式金融服务，客户对银行的需求被不合理的分裂开来。
二、当前国有商业银行公私联动的现状
公私联动是商业银行对公、对私部门充分利用现有资源，共同开发和销售产品、共享客户资源，从而提升银行服务品牌和整体竞争力，实现对公、对私业务双赢发展。公私联动是当前商业银行促进业务发展、提升市场竞争力的重要手段，对商业银行的持续快速发展具有不可低估的作用。因此，彻底实现公私联动是当前商业银行管理中亟待解决的热点问题。
但由于国有商业银行的主要销售力量存在上述的5个方面的特征或说缺陷，导致对公和对私条线的营销“联”而“不动”，联动成效极差。
1. 联动时有时无，缺乏持续性
不同层级的管理者都意识到公私联动的重要性，都采取措施加强公私联动。但尽管如此，国有商业银行的公私联动还是不尽如人意。行领导或是上级行有强调时，联动机制就运转一下；待强调之声消失后，联动又悄无声息了。从目前的公私联动的受益来看，零售业务的受益要比公司业务多一些。所以，公私联动就呈现出“一头冷，一头热”的现象，即个人条线较为主动和积极，公司条线较为被动和消积。因此，联动双方没有达成一致认识，没有养成一致的积极性，造成了联动时有时无，缺乏持续性。
2. 联动不彻底，效果不佳
目前，受种种因素的影响，公私联动浮于表面上，联动貌合神离，偏离了公私联动的初衷，公私联动未落到实处。一方面，是联动双方对联动的重要意义缺乏深刻的认识，没有站在更高或更长远的角度来看待联动问题。另一方面，作为受益较少的公司条线的客户经理，日常事务多，工作量大，疲于应付，没有足够的时间参与联动，只是为了应付领导的要求，象征性地与个人条线的客户经理“游走”几个企业客户，联动效果差。此外，长期以来联动效果不理想，也挫伤了原本联动积极性很高的个人条线的积极性，使公私联动进行一个恶性循环。
3．公私之间存在利益冲突
由于目前国有商业银行有严格的条线指标考核机制，因此公司条线、个人条线都有着自身繁重的产品营销任务。面对繁重的任务，每个条线的营销人员都会把完成条线任务放在第一位，这就给公私联动的深入开展造成了利益上的障碍。例如，有一个公司客户，最近有一笔100万元的闲置资金可以购买银行理财产品，如果买了公司条线的产品，就不能购买个人条线的产品。在这个情况下，联动就失效了，公司条线的客户经理会“私心”地让客户购买公司产品（面对对于公司客户，公司客户经理有话语权），自然的个人产品就“泡汤”了。再如，营销存款是公私联动的一个重要项目，但由于存款工作采取分条线考核，一到月末，个人条线、公司条线都存在巨大的增存压力。此时，他们之间不仅不能形成一致对外抓存款的联动营销合力，还会在内部抢夺存款，造成严重的内耗现象。
三、当前国有商业银行条线资源割据的不利之处
1. 造成资源的巨大浪费和客户忠诚度下降
一是银行内部的营销人力资源、培训资源存在较大的浪费。在当前的基层支行，人员极为紧缺，但却要按上级条线的要求分别配齐不同类别的客户经理，浪费了宝贵的人力资源。同样的，因要分别举办业务培训，分别配置营销费用和奖励费用，浪费了大量的培训资源。
二是营销费用的增加。一方面，因对现有客户不能充分开发、未能充分营销，银行就不得不去发展新的客户以完成上级行下达的产品营销任务，但发展新客户的花费远比开发老客户高。经验数据显示：维护一个老客户的成本是发展一个新客户的六分之一。另一方面，不少的银行客户既是公司客户，也是个人客户。由于条线割据，公司条线和个人条线就会分别去维护同一客户，在一些重大节日的客户回访中，经常出现同一家银行的公司客户经理、结算客户经理、个人客户经理分别携带礼物登门回访同一个客户，造成费用的成倍支出。
三是银行客户资源存在浪费。因不同类别的客户经理营销的产品不同，他们所接触的客户都有一定的范围限定，如果某类客户经理在接触这一类客户时不营销其他条线的业务和产品，那么其他条线的客户经理又没有机会接触这类客户，如此就无充分开发客户，造成客户资源的浪费。同时，还会因客户的综合金融需求未得到满足，造成客户忠诚度下降（经验数据表明，客户购买同一银行的产品越多，其忠诚度就越高，流失的可能性就越小），甚至是客户流失。
2. 不利于培养综合型人才和综合竞争力的提高
银行的竞争，归根结底是人才的竞争，特别是营销人才的竞争。但分条线设置营销队伍的方式，不利于营销人员综合素质和营销能力的提高。一方面，由于不同条线的客户经理只营销本条线的产品，只参加本条线的业务培训，因此，对其他条线的业务和产品学习不够，知悉程度不深，也很少参与其他条线的产品营销活动。如此，作为银行主要营销力量的客户经理，其综合素质很难有一个全面的提升，对银行培养综合型人才极为不利。长此以往，银行的竞争力会下降。
另一方面，在营销客户时，客户难免会向客户经理询问其他条线的业务。当客户询问时，客户经理很难回答或是回答不正确，都会降低客户对银行或是该客户经理的信任感，感觉这个银行的营销人员不够专业，这不仅不利于客户经理完成本次的产品营销任务，还会影响下次或是其他客户经理对该客户的营销成功率。如此，势必造成银行整体营销能力的下降，从而影响市场竞争力的提高。
3. 有损于银行的服务形象和社会认同度
一方面，在现实的产品营销实践中，银行不同的客户经理往往会上门向同一客户营销产品，为了完成自身的任务，不同条线的客户经理存在争抢客户的现象，纷纷拉笼客户购买本条线的产品，甚至还会贬低其他条线的产品。同时，许多客户十分反感同一个银行的不同条线的客户经理多次的上门营销产品，打扰他们正常的生活和工作。这极大地损害了银行的服务形象。
另一方面，目前银行的反面新闻不断被公开报道，对此客户十分关心。当银行客户经理上门营销产品时，许多客户会问及银行的负面新闻或是银行业的某一热点现象。但不同条线的客户经理，对负面新闻或是热点问题有不同的理解与解释。而在客户眼中，客户经理代表的就是银行的观点。客户对同一银行的不同条线客户经理的“解释不一，口径不一”的现象（在银行高度重视声誉风险管理的现今，银行也很难统一营销人员的观点和答问标准），感受极为不良，从而降低了银行的公信度。
四、实现资源整合、联动交叉销售的途径
在目前的国有商业银行内设机构和管理体制下，要在一级和二级分行层面上彻底实现资源整合、联动交叉销售的难度较大，但基层支行作为最为基层的经营机构，因在人事、业务、绩效、费用管理上有更为直接的调配权，具备了资源整合、联动交叉销售的绝大部分条件，因此国有商业银行的基层支行，完全可通过一定的途径，实现资源整合、联动交叉销售的良好局面。
1．实施综合型客户经理制度
打破公司客户经理、个人客户经理、结算客户经理分设的格局，整合人力资源，实施综合型客户经理制度，即在支行只设置综合型的客户经理岗位，将各条线的客户经理整合为一支综合型的客户经理。该客户经理的考核任务指标包括公司产品和个人产品两大任务指标。
在实施综合型客户经理制度的初始阶段，会存在“偏科现象”。即原先从事公司业务的综合型客户经理，由于对公司业务较为熟悉，且有拓展公司业务经验，但对个人业务却较为陌生，因此会习惯性地倾向于营销公司业务。同样的，原先从事个人业务的综合型客户经理，也会偏向于营销个人业务。这种“偏科”现象没有解决，就会在实质上返回到条线客户经理制。
因此，实施综合型客户经理制要解决“偏科问题”；为此，在综合型客户经理业绩考核方式上，要分别对公司产品、个人产品设置不同的分值，且两种分值不可替代（或不可完全替代），即不可以用公司产品销售业绩替代（或完全替代）个人产品销售业绩，也不可用个人产品销售业绩替代（或完全替代）公司产品销售业绩。例如，某支行对综合型客户经理的业绩考核分值设置为100分，公司业务和个人业务考核分值分别为50分。当某一客户经理超额几倍完成公司业务指标，得分300分；但其个人业务指标完成很差，得分20分。如此，这个客户经理的考核总得分应在70分至80分之间为宜，但绝不可达到或超过100分。当然，为了鼓励客户经理发挥销售特长，可允许在一个合理的范围内用强项业绩替代弱项业绩，例如替代率限定在20%以内。
实施综合型客户经理制度，对客户经理的素质要求很高，要通晓各条线业务。而且，由于目前个人条线、公司条线对客户经理的培训较多，综合型客户经理参加培训的时间和次数会很多，会占用较多的营销时间，综合客户经理在短时间内很难适应这种改变。这些问题，都会在综合型客户经理实施一段时间后慢慢得以解决。
2．组建综合型营销团队
在实施综合型客户经理有困难的基层支行，可采取组建综合型营销团队的方式来实现资源整合、联动交叉销售。简单地说，综合型营销团队就是把若干个公司客户经理和个人客户经理组成一个营销团队，通过合适的考核办法，将他们捆绑成一个压力共担、利益共享、业绩共造的战斗团体，以此促进团队的每个成员积极发扬团队精神，相互合作，共同完成对公、对私产品营销任务。
最为简易的综合型营销团队的配置为一个对公客户经理和一个对私客户经理，他们一同或独立外出营销客户时，会视客户的现实需求，将公司产品和个人产品一同营销给客户。在综合型营销团队中，最为重要的是团队成员之间的配合，即选择哪些客户经理组成一个关系融洽的营销团队，使每个团队成员能尽最大可能地团结协作，以团队利益最大化为原则，开展产品营销活动。
为实现团队成员的精诚协作，就需要制定一个合适的考核办法，将团队成员捆绑成一个利益共同体。当然，在团队成员之间，分工可以有所侧重，例如原先从事公司业务的客户经理可以偏向于营销公司产品，原先从事个人业务的客户经理可以侧重于营销个人业务。但考核利益一定要穿插，营销业绩一定要共享，也就是说每个团队成员的营销业绩要相互影响，只有你好、我好，才能大家好。如此，团队成员之间才能相互督促、相互促进、相互帮协，共同去完成支行下达的总体的营销任务。
为了解决团队成员的依赖和偷懒，在团队向支行买单获得总的绩效工资的基础上，团队内部可以进行二次分配，依据每个团队成员的贡献来分配绩效工资。对于共同完成的营销业绩，可按既定的办法进行成果分解，使所得与付出紧密相关。
3．开展跨条线营销活动
在实施综合型客户经理制度和组建综合型营销团队条件均不成熟的基层支行，可视情况开展跨条线营销活动。
跨条线营销活动，最适合在上级行开展重大营销竞赛活动或是支行某项产品营销遭遇瓶颈，以及树立某项产品营销标杆时开展，以突击性、暴发式的营销来达到提升产品营销业绩、提高客户贡献度、提高产品覆盖度等目的。
开展跨条线营销，最为关键的是要准确地细分客户，准确地划定某类客户群体需要哪些产品。具体方式有两种：
一是以客户需求为核心，整合不同条线的产品，让同一个客户拥有不同条线的产品。为此，就要准确地细分客户群体，并准确地判断该类客户的需求共性，即这类客户会普遍对哪些产品有需求。确定客户需求后，组成阶段性的营销团队，逐个客户上门营销；或是举办沙龙、座谈会以及投资理财报告会，将同一类别的客户群体召集中一起，开展多个产品的群体性营销活动。
二是以同一个产品来整合不同条线的客户。例如，当支行要大力发展某个产品时，就可针对这一产品的特点，分析不同条线产品对它的需求情况，然后筛选出不同条线有需求的客户，列出营销名单，或逐个上门营销，或将客户召集在一起统一营销。
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