请问中石化镇海炼化四个“让位于”的内容是什么？_百度知道
请问中石化镇海炼化四个“让位于”的内容是什么？
提问者采纳
利润、产量、进度、成本与安全要求发生矛盾时，必须让位于安全工作。希望可以帮到您。
提问者评价
太给力了，你的回答完美的解决了我的问题！
其他类似问题
为您推荐：
镇海炼化的相关知识
等待您来回答
下载知道APP
随时随地咨询
出门在外也不愁免责声明：0460导航所展示的网站资料、数据、广告等均来自互联网,仅供大家参考。0460网站之家对可能产生的好坏结果均不承担任何责任。
- 感谢您对0460的支持与关怀！&&&&当前位置：
--&&行业质量标杆典型经验（8）：中国石化镇海炼化分公司推行全过程制度化质量
行业质量标杆典型经验（8）：中国石化镇海炼化分公司推行全过程制度化质量管理的实践经验
　　一、企业概况
　　镇海炼化的前身是始建于1975年的浙江炼油厂，初期炼油能力250万吨/年。1983年划归原中国石化总公司。1994年经整体股份制改造后，在香港联交所以H股上市。根据总部的战略部署，2006年从香港联交所退市，同年登记成立中国石化镇海炼化分公司。
　　经过37年的发展，现已成为中国石化最大的炼化一体化企业，现拥有2300万吨/年炼油、100万吨/年乙烯和200万吨/年芳烃生产能力，与4500万吨/年码头吞吐能力、350万立储存能力，构成了大炼油、大乙烯、大芳烃、大码头、大仓储的产业格局。公司原油加工量多年来稳居国内第一，炼油竞争力持续保持亚太地区领先水平；新建乙烯装置后来居上，迅速成为集团公司化工板块标杆。“十一五”以来，镇海炼化深入贯彻落实科学发展观，以建设世界级炼化一体化标志性企业为己任，大力实施结构优化、改革创新，强化管理创新，企业核心竞争力不断提升，生产经营业绩保持先进水平，2011年末资产总额达到450.62亿元，2011年全年营业收入再创新高，达到1410.79亿元，在成品油价格长时间严重倒挂的情况下，年连续3年实现利润超过50亿元，净资产收益率保持在20%以上，各项财务评价指标良好，总体呈现健康发展趋势。2010年，公司加工原油2085万吨，这是继公司2000年在国内炼厂中率先突破1000万吨后，又率先迈上的一个新台阶。所罗门咨询公司的绩效评估报告显示，公司炼油竞争能力居亚太地区72个炼厂的第一组群。于2009年底建成的100万吨/年乙烯工程是国内单套规模最大的乙烯项目，乙烯裂解装置既可进油又可进气，公用工程资源共享、管理集成，项目高附加值产品收率近70%，总体上具备与中东乙烯竞争的实力。
　　公司1998年5月通过北京三星九千质量认证中心GB/T19002-ISO9002质量管理体系认证证书，2003年1月获GB/TidtISO质量管理体系认证证书，2004年公司环境管理体系和职业健康安全管理体系双双通过北京三星九千认证中心的认证审核。通过近年来不断的运行和完善，一个以质量管理体系为基础构架，融合了HSE、环境、职业健康安全、计量管理体系要求一体化的企业管理体系已在公司各项生产管理中显现成效。公司实验室2004年3月顺利通过中国实验室国家认可委员会的首次现场评审，同年6月获得“实验室认可证书”，标志着公司实验室管理水平和检测技术能力获得了国际认可。
　　公司以提升品牌竞争力为目标，积极做好名牌培育和品牌战略的推进工作。根据省、市质监局的要求，认真做好名牌产品的季度和年度企业材料以及著名商标相关材料的上报工作，积极推行品牌企业质量诚信制度的建设。93年尿素产品被浙江省质量技术监督局认定为浙江省名牌；94年“东海牌”商标被浙江省工商行政管理局认定为浙江省著名商标；2005年汽油、柴油、3号喷气燃料被认定为宁波市名牌；同年尿素产品获得了“国家免检”；2008年汽油、3号喷气燃料被认定为浙江省名牌，2009年柴油被认定为浙江省名牌。
　　公司产品质量一直保持较高水平，公司生产的“东海”牌沥青于2004年成功应用上海F1赛道，2008年，公司SBS改性沥青Ⅰ-C产品通过中交公司认证中心的认证，SBS改性沥青产品已先后在上海国际赛车场F1赛道、虹桥机场跑道罩面工程、东海大桥桥面工程、诸永高速公路工程等大型公路项目中成功应用，2009年年底出厂汽油全面达到国Ⅲ标准。2009年5月，成功生产并向香港供应欧Ⅴ超低硫柴油，结束了由国外产品“一统天下”的历史，2009年7月公司A级50号沥青攻关生产获得成功，为抢占高端产品市场提供了保证。公司始终致力于“资源节约、环境优化”，建立了“高利用型内部产业链”、“废弃物零排放”为两大特征的循环经济模式，并成为首批8家“国家环境友好企业”之一。在规模快速提升的同时，公司积极探索具有特色的新国企管理模式，建立了以文本化、标准化为核心的“一体化制度体系”，推动由“人本化”向“文本化”跨越。
　　日，温家宝总理来公司视察时，给予镇海炼化“顾全大局，贡献最大”的高度评价。
　　日，集团公司董事长、党组书记傅成玉在镇海炼化调研时指出：“我们的许多炼化企业各有优点，但我在你们这里看到的是全面的好。镇海炼化是我们的一面旗帜！”。
　　2011年11月，公司被中国石化集团公司评为“中国石化质量工作先进单位”。
　　二、全过程制度化质量管理典型经验
　　制度建设是企业管理的核心、发展的基础。作为我国最大的炼化一体化生产企业，镇海炼化认真落实总部“质量永远领先一步”的方针，坚持“质量第一、用户至上”的经营理念，大力推进全员参与的质量诚信文化建设，以管理制度化为“准绳”,不断健全质量管理制度，细化全过程管理，忠实履行好“每一滴油都是承诺”的社会责任，从而更好地保障和促进企业健康稳定发展和产品质量的提升。
　　（一）背景
　　镇海炼化正朝着世界级炼化一体化标志性企业的目标迈进。在企业管理体制转变和产业结构转型的新形势下，与国际先进水平相比，最主要的差距不是在硬件和技术上，而是在管理和制度上，在企业内部的体制机制上，在员工的思想观念上，将企业的管理经验提升为管理标准和规范，以文本为载体将企业的管理成果持续不断地传承下去。根据这一要求，镇海炼化在总结继承以往经验的基础上，发展创新，从抓制度入手，开展“三项制度”（即职责划分、业务流程和规章制度）清理工作，优化组织架构、明晰职责划分、再造流程程序、完善制度规定，建立一整套科学合理、高效运转、标准化、文本化的制度体系，适应市场经济环境的要求，建成新国企，形成新经验，从而实现“以最少的人管理最大的企业”的目标。
　　（二）主要过程及内容
　　1、提出质量制度建设新思路
　　镇海炼化建厂30多年来，一直保持了较好的成长势头，承载着许多光环。该如何让昔日的荣耀继续生辉？如何实现“世界级炼化一体化标志性企业”的目标？这是一个新的战略课题。
　　一个企业光靠“规模”、“做大”不可能长久，还得做强、做优，先进的管理是一流企业的重要标志，只有一流的制度、一流的队伍，才能造就一流的管理。
　　一流的制度体系该怎么建？只有找准问题才能“对症下药”。公司领导班子解放思想，深刻解剖，找出了公司制度齐全背后隐藏的问题：
　　（1）职责划分不循业务。长期以来按部门来界定职责，易出现交叉重叠、相互推诿、各自为政，无法形成团队合力。
　　（2）流程程序难以制衡。制定程序随意性大，设计时缺少系统性，缺少一套有效的检查、评价、监督、制约、反馈及改进机制，监控点和责任不明确，易导致权力滥用。
　　（3）规章制度政出多门。缺少企业层面的制度总体规划，往往从部门自身需要出发来制定制度，强调自我不顾整体，随意发布却怠于维护，重复现象、互相矛盾时有发生。
　　（4）制度执行不够刚性。未能根据业务情况的变化而及时修订制度，造成制度可操作性不强；同时制度控制点多为线下执行，约束性要求不够，严重影响制度执行力。
　　建设制度体系如同“造房子”，首先也要“搭架子”，架子搭得好不好至为关键。公司在总结提炼30多年经验的基础上，统一策划、有扬有弃、创新发展，确立“三项制度”体系的建设目标，即以职责划分、流程程序、规章制度为核心，做到“一本管理手册统领、一套制度文本支撑、一种运行模式保障”，实现“一套制度文本支持多个管理体系”，由“人本化”向“文本化”跨越。
　　2、创新质量制度体系
　　镇海炼化通过集中开展“三项制度”建设，确立一体化制度体系框架：
　　（1）《管理手册》，识别“做什么”。
　　公司上下发动，全面识别适用于企业的国家和地方的法律法规、总部和上级的各种规定，重新回顾、反思、提炼企业内部的好经验、好做法，尤其是根据新的形势，发动“镇海炼化要干什么、怎么干”的大思考。在重新认识和厘清各类管理要求之后，公司按照一体化管理体系要求进行重新梳理、重新整合。日，镇海炼化的第一部“管理宪章”------《管理手册》诞生了。《管理手册》是公司管理的总纲，它改变了过去体系之间分散管理、存在冲突的局面，使企业各项活动的开展只有一个标准、一种“声音”。
　　（2）《职责划分手册》，明确“谁来做”。
　　公司组织开展系统性的业务再梳理、再设计，“以业务为中心”重新界定了每项业务的职责分工，谁是责任处室、谁是执行单位、谁是横向部门，以及各自承担了什么职责，什么事情“该谁做、做什么”清清楚楚，一目了然。从“什么人做什么事”到“什么事什么人来做”这样一个以“业务”为中心的职责划分模式，不仅仅描述了管理部门与执行单位的“纵向垂直关系”，而且突出强调了责任处室和横向部门之间的“横向协同关系”。责任处室是整个业务的牵头人，形成业务团队，以团队的“整体利益和最终绩效”代替原来的局部利益和部门绩效，进而保证全公司的整体利益。
　　业务清理和职责划分共历时5个月，从最初的900多项业务中梳理、合并、归纳出260项业务，其中涉及质量业务7项，最终形成了一套科学合理的业务分类框架，“横向分工清晰、纵向职责明确、对内对外分离、上下权限合理”的《职责划分手册》，解决了“谁来做”的做事权责问题。
　　（3）《工作程序、业务流程手册》，规范“怎么做”。
　　工作程序、业务流程是用来规范各项业务“什么时间、什么人、做什么事”的。流程程序“再造”的关键是“流程体现制约、环节体现责任、权限只是权力的体现”：一方面，要优化提炼、精简高效、监督制约，进行根本性再思考，消除低效环节，排除障碍因素，科学合理地设置控制环节，降低运作成本，提高管理效率；另一方面，要具体描述流程中每个签字环节和签字主体的责任细节，每个审批环节必须体现责任。流程的最终审批权限，必须体现每个控制环节的制约已经有效完成。流程程序图的绘制过程，实际上也是对职责划分的检验、完善过程。工作程序、业务流程清理历时4个月，最终建立了“流转顺畅、高效敏捷、责任落实、体现制约”共计1005项流程程序图的《工作程序、业务流程手册》，基本涵盖了企业所有业务，其中涉及质量工作流程22项，解决了“怎么做”的行为指引问题。
　　在制订业务流程过程中，镇海炼化以“业务为中心”而不是以“部门为中心”，通过对业务全生命周期来分析，明确各控制点的责任部门，形成一个由业务责任部门牵头下，横向部门互相合作、互相补位的工作机制和流程团队，大家都按流程、按专业走，有效拆除了部门这堵墙。
　　（4）《规章制度汇编》，界定“能否做”。
　　我们统一规划策划，结合总部对制度分层分类要求，从企业整体需求出发，确定制度体系大纲。我们把总部内控矩阵、规章制度以及法律法规中适用于镇海炼化的控制点，逐一识别、转化、落实到公司制度中。2009年初，由企管处牵头，组织了22个处室、中心的业务骨干约数十人，开展集中封闭式工作达70天，先后完成了制度草拟、部门沟通、集中会审、调整完善等工作，仅征求意见就总计达2700余人次，彻底保证了制度的兼容性、可操作性，最终编制形成了唯一的、科学的、标准的、可操作的《规章制度汇编》，解决了“能否做”的做事原则问题。共建立公司级质量规章制度22项，内容涉及全过程质量管理、质量事故、标准管理、不合格品控制、产品储运包装验收及航煤、液化气、沥青等重要产品质保体系，将标准化的质量管理程序贯穿到生产全过程的每一个环节，从原料控制、生产工艺可靠性、调合方案可行性、储运过程的质量保证等各个方面、各个过程出发，关注生产中的每一个步骤、每一个流程。
　　（三）在使用中持续提升完善质量制度建设
　　制度的生命力在于使用。只有在执行和落实中不断被检验、修正、完善和发展，才能使制度本身不断保持新鲜的活力。“三项制度”的发布实施，只是“文本化”管理万里长征的第一步，同任何新事物一样，“三项制度”也需要有一个持续完善的过程。为此，公司又及时启动了“我为制度作诊断”活动，并作为“制度提升长效机制”固化进制度，融合进改善经营管理建议工作，持续深入长期开展下去。在镇海炼化，勤用制度，及时发现制度问题与缺陷是有奖励的，对采纳的建议奖励200元/条，即使未采纳也给予20元/条。三年来，公司结合内外管理要求的变化，不断优化、完善“三项制度”，综合修订率已接近100%。在镇海炼化内部信息网上，每个月会发布“三项制度”修订情况的公告，多层次、多渠道地组织、调动、引领广大员工自觉执行、使用、完善制度，使制度“走出纸头、走下墙头”，融入到员工的“心头”、“手头”。质量制度自日起发布实施至今，累计修订率已超过100%，从运行机制上为持续改进质量管理奠定了基础。
　　（四）在赶超中依靠信息化强化质量制度执行力
　　要建设世界一流的炼化企业，只有管理标准化是不够的，还要为企业插上信息化的“翅膀”，才能保证制度要求的“不可逾越、不可替代、不可或缺”，从“人控”到“机控”，推动管理体制、运行机制的持续优化，体现信息化为企业管理服务。正如江正洪总经理所说，制度信息化工作，镇海炼化是中国石化系统第一个吃螃蟹的人，构建难度大，会遇到许多困难，但是这项工作的意义非常重大。
　　制度信息化的关键和基础是制度。一方面，公司从“业务”出发，进行“全流程”梳理，重点放在完善“三项制度”、促进管理优化提升上。要求做到“三项制度”、ERP流程、内控矩阵、总部制度的“四统一”，确保上级制度、内部控制的真正“落地”执行。在制度信息化过程中，我们最终修改完善了约50%的制度，对“三项制度”来了一次彻底的洗礼，甚至是脱胎换骨式的提升。另一方面，ERP是企业管理信息系统的“龙骨”，我们在充分依托现有信息系统资源的同时，始终把对ERP的完善、提升和深化应用作为制度信息化的根本，将公司制度要求嵌入信息系统，让制度刚性化、监督实时化，并努力实现业务全流程的信息化，堵塞管理漏洞，提升管理水平。例如，针对产品出厂计量方式多、计量系统分散的实际，开发接口程序，使地磅系统、公路液体定量装车系统、铁路出厂系统与ERP系统实现了无缝集成，产品出厂的车号、毛重、净重等发货信息直接在ERP生成发货单和出门证，堵塞了装车出厂环节的漏洞。
　　（五）建立健全岗检考核机制，确保质量制度落到实处。
　　我们以岗检落实制度，健全过程控制的岗检考核机制。按照“制度怎么定就怎么做”的原则，为进一步推动制度的执行力，以检查制度执行、干部履职为核心，明确了岗检定位，落实了岗检责任，建立了岗检体系，制订了岗检办法，将“三项制度”的各项要求细化为岗检考核标准，使岗检工作标准化、规范化，促进形成“主动检查发现问题，接受考核重视问题，积极反思分析问题，落实措施解决问题，完善制度杜绝问题”的过程控制和闭环管理的岗检机制，确保各项制度和管理真正落到实处。同时要求职能部门转变岗检作风，寓岗检于沟通之中，把岗检的着力点放在帮助基层提高认识、落实防范措施上，善于捕捉基层管理的闪光点、新思路，及时加以总结、提炼、推广。基层岗检，要求结合日常技术、管理工作进行，绝不允许搞形式主义，赋予传统的管理方法以新的管理内涵，成为“管理诊断”的有效抓手。
　　公司职能部门以季度为周期，对基层实行“月岗检”，基层进行“日岗检”。新的岗检制度推行之初，大家普遍难以接受。经过几年来明确岗检定位、岗检标准和岗检要求的努力，岗检机制已进入有序的轨道，促进管理水平提升的作用日益彰显。
　　我们还将岗检的点检和内控的线检相结合，形成立体式检查方法，确保了公司岗检体系的“全员、全过程、全覆盖、全受控”。2011年，我们还编制发布了《一体化检查标准》，将每个制度的控制点、监督点转换成检查条款，建立一体化、表单化检查模式，进一步完善了“策划―实施―检查―评价―考核―改进”的制度闭环管理机制。
　　质技中心、生产处分别作为公司产品质量管理和产品质量实施的管理主体，负责对运行部质量工作的月岗检；运行部则通过日岗检抓好各项质量制度、规范在操作一线的有效落实。公司还每半年开展一次岗检与体系内审相结合的联合检查，加强对各单位质量制度执行情况的监督、检查和考核力度，严格质量监督和问责制，真正做到制度执行到位，责任落实到人，使产品质量工作中的每个环节、每个人员都处在问责制的“磁场”中。
　　（六）严格化工原材料管理，建立完善的化工原材料管理制度。
　　公司制订《化工原材料管理制度》和《化工原材料标准》,明确原材料采购和使用过程、领料验收和现场存放、消耗统计和分析等各个环节的管理，为原材料的采购提供进厂验收依据。制订《化工原材料新产品试用管理规定》，明确化工原材料新型号、新产品的试用程序和管理职责，确保新剂试用符合要求。
　　物装中心根据《化工原材料标准》对供应商实行分类管理，通过对供应商的评价来选择合格的供应商，并建立合格供方名录和供方档案，每年组织有关部门对供方的供货能力、业绩、服务、价格、产品使用效果等进行综合评价，建立内部供应商考核机制，对供应商在产品质量、交货及时性、售后服务等方面进行考核。所有原材料必须经公司有关职能部门审核，根据审核结果最终确定。物装中心根据《化工原材料标准》对采购进厂的化工原材料组织质量验证，经验证合格后才能进入领料环节供运行部领用，运行部在领料时须索取经物装中心验证合格的出厂质量证明材料（如合格证或质保书等），对有复检要求的原材料，由领料单位凭质技中心开具的复检分析单对照验收，经验收合格方可投入使用。
　　（七）强化生产过程质量管理，确保产品质量受控。
　　近年来，镇海炼化在质量管理方面面临很大压力：一方面，原油劣质化和产品低硫化的双重压力，使得质量控制的难度加大；另一方面，100万吨/年乙烯装置全面投产后，产品增加20多个新品种，汽油、石脑油、液化气等产品结构和生产格局发生了较大的变化，产品质量的监督管理工作更为艰巨。公司坚持以市场为导向、以效益为中心、以质量为保证、以服务为根本，加强生产全过程质量管理，制定产品不合格处理预案，充分发挥油化一体化管理优势，提高新老区整体质量控制水平。
　　1、注重源头管理前移质量关口。针对“高硫、高酸值、高负荷、高苛刻度”的生产特点，该公司建立年、季、月、旬、日完整的生产计划体系，并召开产销联合日碰头会，明确每天加工油种、生产方案、产品调合和产品出厂的全过程安排，做到早预测、早安排，在实现原油切换总体平稳的条件下，尽量减少切换次数，确保装置安稳生产。同时，结合装置和原油结构特点，充分发挥码头和厂区原油调合能力，做好高低硫和不同油性原料的搭配，合理安排3套常减压装置加工油种，克服原油进厂不均衡、含硫原油比例高对产品质量造成的影响。在此基础上，本着“宜烯则烯，宜芳则芳，宜油则油”的原则，加强装置原料质量控制，进一步加强预测分析，使二次加工装置原料质量从目前含硫、含酸指标控制逐步扩大到关键金属元素含量、密度等指标控制，并重点抓好乙烯料、重整料的资源平衡和优化控制工作。通过组织专题会、攻关会，研究解决原料管理上存在的突出矛盾，提升装置原料质量，充分发挥炼化一体化优势，实现资源利用最优化，生产成本最低化，综合效益最大化。
　　2、提高生产过程的质量保障能力。为提高过程质量控制平稳率，各生产装置严格按工艺卡片要求调整操作，对产品质量指标有影响的操作参数设定报警值，出现报警时及时采取措施，保持产品质量平稳。为进一步提高分析效率，增强装置过程控制主动性，公司自2009年12月开始策划生产装置分析频率的清理工作，通过试运行后分阶段推进，于2010年8月全面完成，化验分析频率总计减少了20%。分析频率虽然减少，但过程监控力度并未削弱。一是分门别类，根据产品后路的不同制定了有针对性的分析项目和频率。对装置开工期间及出现不合格时的分析频率根据操作调整的进度合理安排分析，低效分析项目的频率被削减，提高了分析效率；二是完善装置馏出口合格率考核办法，引导装置及时关注过程控制及生产的变化，提早采取措施，减少不合格的发生。为鼓励装置过程控制的自主性，装置出现波动或异常后主动汇报并积极采取措施的，视成品罐质量受影响程度从轻考核；三是加大过程质量抽查力度，对质量热点、直接进罐组份等每天安排抽查。通过采取上述措施，各装置生产过程平稳控制主动性明显加强，实现了由被动管理向主动做好生产过程平稳控制的转变，为装置的平稳运行及出厂产品质量调合及控制创造了有利条件。
　　3、建立重点指标监控体系。根据不同产品性能指标特点以及生产变化对指标的影响，利用PI实时监控系统，建立产品重点指标控制体系，设立重点监控指标，对产品质量变化进行事先预警，变事后管理为事前控制，合理引导装置生产。建立产品调合数学模型，根据装置操作调整、馏出口质量控制情况，动态调整不同组分流向和产品调合方案，既满足出厂内控指标要求，又不太富裕，达到质与量的平衡，尽可能减少效益流失。
　　（八）严格产品出厂质量管理，确保产品合格好用。
　　镇海炼化树立“仅仅符合指标不能算是质量合格，只有满足指标要求并具有良好的使用性能才算是真正意义上的质量合格”的管理理念，产品质量在完全执行总部“六不许出厂”规定的基础上，再增加一条“产品过程控制不稳定不出厂”。
　　以液化气产品质量管理为例：
　　1、以加强内部管理为抓手，建立、完善液化气产品质量管理规定。自从实施液化气产品标准的那一天起，镇海炼化根据公司生产实际和产品标准，专门建立了公司级的《液化气产品质量管理规定》，各车间将液化气产品列入操作规范。2002年，公司扁平化后，为进一步加强液化气产品的质量管理，公司要求各液化气生产的运行部建立《液化气产品质量保证体系》。为确保液化气产品质量始终处于受控状态，《液化气产品质量管理规定》明确了各职能部门的责任，固定了液化气生产工艺、流程和组分，并通过制度诊断和日常液化气产品运行实际，不断集思广议，进一步完善液化气产品质量管理规定。
　　2、以客户需求为导向，建立、健全液化气产品内控要求。
　　近两年江南地区冬季连续遭遇罕见的寒冷天气，让镇海炼化这个“老炼油”碰到了新问题：按GB11174国家标准生产的民用液化气，冬季使用时火苗不旺。对此，公司高度重视，立即抽调了生产、质量、销售等部门人员组成联合调查组，走访了金华、温州、台州、诸暨等地区的液化气储气站、充气站及企业用户、居民用户，并与用户座谈、交流。通过与客户走访、交流、沟通，发现客户液化气燃烧性能尤为关注，特别是在冬季，部分厂家供应的液化气燃烧性比较差，但是由于液化气执行的国家标准，没有体现液化气的该项性能，也没有标准的办法对燃烧性能进行检测。通过多次摸索、实验，分析火苗不旺是由于严寒天气造成液化气气化率低导致的，而影响液化气燃烧性能主要取决于液化气的轻质组分含量，轻质组分含量越多，液化气挥发效果越好，为此公司针对不同季节气温变化制订了不同等级的液化气C2+C3含量内控要求，制定了满足不同地区用户需求、适合冬季使用的液化气质量内控指标，即夏季液化气C2+C3含量不低于15%，春秋二季不低于18%，冬季不低于20%，提高天气寒冷地区液化气中的轻组分含量。同时，针对客户发现部分液化气供应商掺甲醇的液化气现象，镇海炼化加强内部管理，根据生产实际明确了液化气中甲醇含量不超过200mg/kg的内控要求。
　　轻组分是乙烯裂解炉的优质原料，与液化气出厂效益每吨相差几百元。液化气中轻组分内控指标提高后，液化气生产成本也大幅上涨。本着“用户利益至上”的宗旨，镇海炼化认为，只有切实维护用户利益，才是企业长远发展之道，也是作为高度负责任企业的中国石化应该具有的胸襟。
　　3、推动各职能部门共同关注出厂液化气质量。质量主管部门，每个月将液化气产品质量作为质量管理总结的重点，并在公司质量例会上予以通报，特别是镇海炼化分公司大乙烯项目建成投产后，部分优质液化气组分改作乙烯原料，液化气产品质量一度陷入低谷。为此，质量主管部门通过分析液化气月度密度均值、蒸汽压均值、C2+C3含量均值、C4烯烃含量均值变化，来促使计划管理部门、生产管理部门关注液化气质量变化，将液化气质量变化情况列入计划生产调整，共同做好液化气产品质量管理工作。
　　4、引入液化气产品质量管理专题平台。针对2010年公司液化气产品多次出现带碱液的现象，该公司专门成立液化气质量攻关组，定期召开专题会研究制定质量控制方案。通过调整装置原料及工艺操作参数、稳定液化气组分流量、加大过程监控力度等措施，确保液化气馏出口质量；通过增加罐区液化气的沉降时间，制定液化气罐脱水操作细则，完善液化气脱水记录，对脱水情况进行量化记录，防止产品带液出厂；通过增设液化气水洗、聚集分离等设施，彻底解决液化气产品带碱问题，消除出厂质量隐患和设备安全隐患；通过加强对液化气装运容器的检查确认，来确保实际运抵客户时的液化气产品质量。
　　5、严把产品出厂最后一道关。根据总部的要求，产品质量管理要满足“六不许出厂”规定。在日常的质量管理中，镇海炼化在完全执行总部要求的基础上，增加了一条――液化气过程质量管理不到位，不出厂。众所周知，液化气产品涉及千家万户，由不得一点闪失，同时液化气的采样代表性比较差。为此，公司要求质检人员在开具液化气产品合格证时，要充分掌握液化气生产情况，使之完全处于制度和质量的受控状态，一旦发现所进成品罐的液化气不符合《液化气产品质量管理规定》，即使该罐产品符合产品质量要求、内控要求，该罐液化气仍不能安排出厂。由质量主管部门组织相关单位进行评审后，安排回炼、重调等方式进行处理，直至方案得到落实，产品质量分析合格，才允许产品出厂。
　　（九）强化全方位服务意识，提高客户满意度。
　　在日益激烈的市场竞争下，镇海炼化紧紧围绕“以顾客为关注焦点”，以总部《炼油（化工）产品顾客服务管理办法》为指导，积极开展石化产品市场调研、顾客走访、顾客满意度调查，掌握市场动态和顾客需求，及时解决顾客投诉，做好顾客服务工作。
　　1、建立健全顾客服务管理制度与工作程序。按照公司三项制度清理要求，结合实际，修订完善了《服务提供及客户满意度测量程序》，进一步规范提供顾客服务的各职能部门职责和工作程序，明确顾客服务的牵头部门和协调部门，建立由销售、质量、技术、生产等部门组成的顾客服务机构与服务机制。质量、计量等专业部门还根据职责分工分别建立健全质量、计量纠纷处理制度，细化产品质量、计量纠纷处置工作程序。
　　2、建立日常信息沟通机制，保障信息的及时沟通。销售部门通过电话沟通、信函或邮件交流、顾客走访等多种形式，及时收集顾客的各种信息，每季与各专业销售公司驻厂办沟通，听取各驻厂办对产品质量、计量、发货等方面的意见或建议，及时将各类信息反馈给公司的计划、生产、质量等部门，努力满足顾客需要。
　　3、及时传递顾客信息，做好用户投诉工作。对顾客的投诉，予以高度重视，建立用户投诉快速反应机制，销售部门在接到顾客的投诉信息后，及时向质量或计量等专业部门做好信息传递，由专业部门牵头做好内部调查、核实工作，并及时与顾客沟通。在与顾客沟通不能解决后，质量或计量、生产等相关部门做好外部调查，针对调查反映的问题，实施持续改进。
　　4、重视顾客服务，努力提高顾客满意度。基于ISO9001标准以顾客为关注焦点的理念，经贸处每年四季度组织一次顾客满意度调查，通过发放调查卷或现场调查，了解顾客对产品质量、服务、计量、包装等方面需求，并将顾客信息及时反馈给相关部门。在日常工作中，通过市场调研、质量月走访活动等形式，听取顾客意见与建议，及时改进产品质量，努力满足顾客需求，不断提高顾客满意度。
　　（十）规范实验室管理，提高产品检测水平
　　随着公司生产规模的不断扩大、产品质量升级和乙烯建设的全面推进，在化验分析方面比较突出的矛盾是人力资源和仪器设备资源紧缺。为此，公司不断强化分析技术管理，通过技术创新，提高分析效率。建立模拟蒸馏等馏出口快速分析方法，缩短分析时间，并根据各分析项目之间或分析方法之间的相关性进行辅助快速判断，为准确快速确认分析结果争取时间，最大程度挖掘人员潜力，提高在用仪器的效率，降低设备运行成本。同时，注重实验室内部挖潜，强化基本功训练，通过组织分析技术讲课，开设培训班、组织每周一题岗位专业知识、每月一题分析基本理论、每年一次全员理论考试等活动，不断提高分析人员整体素质，并加强与国家级检测中心的分析比对和技术交流，进一步提高分析检测水平。
　　化验分析严格执行《生产过程控制分析项目及频率》和产品标准，通过标样比对记录、期间核查、仪器比对和数据抽查来保证检验质量。执行“三及时”，采样、分析、报结果及时；执行“五准确”，采样、基准、分析、计算、结果准确；产品出厂执行“三级检查”，自检、互检、班组长检查。试验材料制定有各项管理规定：《实验室标准物质采购和管理程序》、《质量技术中心标准溶液及制剂、制品管理规定》、《质量技术中心剧毒物品管理规定》等。样品管理样品传递、标识按《实验室样品管理程序》执行。《产品合格证管理规定》对留样量、留样时间、和适宜存放环境作了明确规定，均按制度要求执行。
　　（十一）依托科技进步，狠抓产品质量升级
　　近年来，镇海炼化坚持以市场为导向，以用户满意为最高标准，依托科技进步，不断加大技术投入，狠抓产品质量升级，创新开发各类高端石化产品，一系列具有国内国际先进水平的石化产品相继面世。
　　在汽油质量升级方面，镇海炼化通过对Ⅰ加氢采用OCT-MD技术进行催化汽油选择性加氢脱硫改造，确保了汽油质量在日前达到国Ⅲ标准；新建催化汽油S-ZORB装置，采用吸附脱硫技术处理两套催化汽油，使该公司汽油质量在生产平稳的条件下能够全部达到国Ⅳ标准。2010年5月份成功生产出沪Ⅳ标准97号汽油，为汽油产品质量全面升级打下基础。
　　在柴油质量升级上，继2009年成功开发供香港欧Ⅴ柴油后，为满足广东油品市场质量升级需要，通过优化柴油资源流向、完善成品油出厂流程等措施，组织开发粤国Ⅲ车用柴油，全力支持2010年11月亚运会的召开。2011年6月，300万吨/年柴油加氢精制装置建成投产，至此具备了柴油全加氢能力，实现了柴油质量的全面升级，目前已具备同时生产国Ⅲ、沪Ⅳ标准柴油的能力。
　　作为中国石化“东海”沥青品牌的始创者，生产的A级沥青和SBS改性沥青在成功应用于上海F1赛道等重大工程后，近年来又在系统内率先开发出隧桥沥青、高铁沥青、A级50号道路沥青、A级30号道路沥青等新品种，成为中国石化铸造世界级沥青品牌重要力量。
　　100万吨/年乙烯投产后，镇海炼化已形成大炼油、大乙烯、大芳烃的“炼化一体化”生产经营格局。为进一步提升核心竞争力，公司创新产销研一体化运作模式，和北京化工研究院、中国石化化工销售华东分公司签订“产销研合作协议”，联手开发新产品，延长产品价值链，提升产品质量，拓展化工产品市场。在短短不到一年半的时间里，相继成功开发生产了中熔指抗冲共聚料M09、高熔指抗冲共聚聚丙烯M30RH、高性能双向拉伸聚丙烯薄膜料F03DB等新产品，进一步细分产品用途和市场，满足高端用户需求。
　　（十二）强化质量意识教育，提升品牌竞争力。
　　为推动公司群众性质量管理活动更加深入地开展，公司制订《QC小组管理规定》、《QC小组注册管理程序》和《QC小组活动、评审程序》，每季组织对各单位QC小组活动记录进行抽查和指导，通过举办QC骨干培训班和优秀QC成果发表交流会、举办全面质量管理知识普及教育培训班等形式，强化全员参与意识，充分调动和发挥职工参加QC小组活动的积极性和创造性。近年来，公司QC小组登记注册数量持续增加。2011年共有248个QC小组进行注册登记并开展了活动，各单位围绕公司生产经营目标，紧密结合本部门工作的重点、难点和效益点，针对优化过程控制、降低物耗、能耗、提高产品质量、增加高附加值产品产量、安全生产、用户满意等方面进行选题，通过推广应用先进的质量管理方法，掀起群众性质量活动的新高潮。近五年来，公司荣获全国优秀QC小组14个，2003年～2007年公司连续五年、2009年被评为“全国化工质量管理小组活动优秀企业”。
　　三、关于制度化建设的经验体会及对后续做法的设想
　　（一）“一把手”引领是制度体系建设取得成效的前提。
　　深层次的管理问题只有最高管理者才能够解决，必须要让“一把手”成为企业管理的引领者。管理制度、管理要求，融入的都是各级领导者的管理思想，各级“一把手”是业务梳理、制度优化和流程信息化的第一责任人，“一把手”要真正“跳下去”，不仅要成为“推动者”，更要成为“引领者”；不仅要“挂帅”，更要“出征”。
　　（二）善于创新是制度体系建设取得成效的核心。
　　创新激发活力，没有创新制度体系建设就失去了成长的土壤。一是要在传承中创新。每个企业在发展实践过程中都会形成一整套行之有效的管理经验和方法，把这些财富继承和固化下来是实现企业可持续发展的坚实基石。没有这个继承，管理制度创新将失去发展的根基。二是要在借鉴、学习中创新。在“三项制度”建设启动之初，镇海炼化就“找上门”，“请进门”，虚心向兄弟企业和国际先进企业学习制度建设经验，博采众长，不断汲取新鲜的养分，拓宽了制度建设的眼界。三是要在融合中创新。要主动融入中国石化的总体管理框架，不错位，不越位，在融合的基础上追求创新，提供有益的经验。
　　（三）全员参与是制度体系建设取得成效的关键。
　　尊重和依靠员工的首创精神，发挥他们的主人翁作用，把他们的经验转化成企业财富，进而将企业的管理经验提升为管理标准和规范。镇海炼化让各级岗位人员参与“三项制度”建设，他们是熟悉具体情况的群体，是业务梳理的执行者，从沟通和碰撞中激发思想，加深对“三项制度”认识和理解，成为懂管理、善业务、懂信息化的“明白人”。只有参与了，理解了，上心了，“三项制度”才能用得更好，执行更到位。
　　下步镇海炼化要在巩固现有成果的基础上，结合总部要求及未来1500万吨新炼油扩建项目，持续完善质量制度建设，不断完善质量监管体系，全面提升质量工作的标准化、规范化水平。我们坚信，通过加强质量制度建设，引入全员、全过程质量管理，严把产品出厂最后一道关，我们就能始终赢得客户，赢得效益，让镇海炼化朝着“世界级炼化一体化标志性企业”的目标迈进。
&来源：&&&&编辑:马新明
网站声明：凡本网转载自其它媒体的文章，目的在于传递更多信息，并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责。
文章点击排行