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镇海炼化“高起点”攀登“更高地” “老标杆”创建“新国企”
　　近六年来，镇海炼化干部职工在“三位一体”战略发展规划的导航下，以“破与立”的胆略，“革与创”的气魄，大刀阔斧地实行“三分机构” 、“三化理念”、“三项制度”和“三N考核”的管理改革，最大范围凝聚改革力量，最大程度增强改革信心，最大深度释放改革红利，推动企业迈上了科学发展的快车道。
　　“三位一体”导航：创新企业发展模式
　　2007年，镇海炼化雄踞中国石化炼油企业的榜首高地。加工原油1861万吨，居国内同行业之首；实现销售收入727亿元，利税58.67亿元，利润21.88亿元；吨油废水排放量0.068吨，达到世界先进水平。这一年年底，在京举行的中国企业新纪录发布表彰大会上，镇海炼化有7项新记录入选，占中国石化入选49项新纪录的1/7。数据传递共同的信息：“硬实力”强大，“老标杆”名符其实。
　　当时，企业正在跨越炼油标志性企业向炼化一体化标志性企业转型的“陡坎”。随着生产经营规模的不断扩大和企业改革的持续深入，内部多年累积形成的弊端和问题越来越突出。管理系统化不够，管理制度分散，关联度较差；管理体制不健全，制约性不够；运行机制未固化，随意性较强；长期存在的重技术、轻管理特别是轻企业整体层面管理等情况，与企业科学发展目标极不和谐。
　　面对危机和压力，镇海炼化领导班子认为，要真正站在世界的前列，完成集团公司党组交给的光荣而艰巨的任务，仅仅依靠“硬实力”的提升是远远不够的，必须在现有人力资源的基础上，努力探索建立与世界级规模相适应的管理体系，不断提升“软实力”，促进内涵优化与外延拓展的协调发展，将项目发展、人力资源开发通过管理改革有效联接起来，形成化“危”为“机”的“巧实力”。
　　2009年企业制订了“三步走”至2030年的 “三位一体”战略发展规划：第一步，至2011年全面完成炼化一体化转型；第二步，至2018年炼油、乙烯达到世界领先水平，企业管理和人力资源水平实现较大幅度提升；第三步，至2030年前，达到“以最少的人管理最大的炼化企业” ，实现建成“世界级炼化一体化标志性企业”的目标。
　　“三位一体”的顶层导航，前瞻性地推动了镇海炼化管理模式的变革，使广大干部职工明确努力的方向。2011年，镇海炼化原油加工量达到2198.6万吨，国内第一；乙烯产量达到110.8万吨，第一个运行整年全面达标；炼油综合能耗为46.16千克标油/吨，同比下降20.8%；吨油完全费用为94.66元，成为国内唯一破百的企业；实现营业收入1410.8亿元，利税达230.05亿元，利润58.53亿元，均已（近）翻番，遥居中国石化炼化企业第一。连续两年获得中国石化“特别贡献奖”，镇海炼化已经成为国内最大的炼化一体化企业，第一步目标已经实现。
　　现在，镇海炼化具有2300万吨/年炼油综合能力、100万吨/年乙烯生产能力，拥有4500万吨/年深水海运码头、超过350万m3仓储，共同构成了“大炼油、大乙烯、大码头、大仓储”的产业格局。所罗门咨询公司绩效评估报告显示，镇海炼化乙烯裂解装置绩效在国内率先进入全球第一群组，炼油竞争力居亚太地区炼厂第一群组，第二步目标顺利推进。
　　“三分机构”改革：创建新型国企体制
　　镇海炼化善于抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，其体制改革的重点，指向企业各管理机构；并将这些管理机构一分为二，即机关和机构。对普遍存在于企业内的各类机构按管理、服务和执行的功能进行对号入座式定位。然后集中力量开展打造“责任机关”活动，理顺好新的管理关系，巩固改革成果，创建了“新国企”运行体制模式。
　　镇海炼化在决定进行企业体制改革之初，首先想到的是机构完善的依据，而这个依据是各部门（单位）各就各位、各司其职的分工源泉。 “管理”中包含“为管好而有一些纠偏服务”的内容，在“服务”中隐含“为更好地服务而制定一些专项规则”的要求，这完全不同于词语的字面解释。
　　按管理、服务和执行的功能定位，企业进行了“三分机构”体制改革，将企业组织机构在功能上分为三个层次，即机关（处室）、机构（业务中心）和基层（运行部）。机关（处室）的主要职能是管理，通过管理体现服务，寓服务于管理之中；机构（业务中心）的主要职能是服务，寓管理于服务之中；基层（运行部）的主要职能是执行任务，抓好安全，带好队伍，管好现场。
　　根据“三分机构”的功能定位，镇海炼化“以业务为中心”对258项业务（2008年）重新界定了每项业务的职责分工，谁是责任处室、谁是执行单位、谁是横向部门，以及各自承担什么职责，什么事情“该谁做”清清楚楚，一目了然。新的职责划分以责任处室作为整个业务的牵头人，形成业务团队，以团队的整体利益和最终绩效代替原来的局部利益和部门绩效，进而保证了全企业的整体利益。
　　“三化理念”指引：创造劳动组织新观
　　镇海炼化为创建 “新国企”劳动组织模式，创造了“三化理念”新观念，即行政管理集约化，打造精干高效机关；技术管理专业化，突出专业管理职能；运行管理现场化，完善基层运行模式。
　　建立精干高效的企业内部组织结构和队伍结构，是“世界一流标志性企业”的基本特征之一。2008年以来，镇海炼化先后撤并10个、新建2个处级单位，减少了8个处级编制，既精简了机构，合并管理岗位465个；又进一步明晰了机关的管理职能、业务中心的服务功能和基层单位的执行责任。与此同时，进一步合并了机关同类岗位、规范岗位分工、理顺岗位层级、明确岗位职责，为打造精干高效的机关奠定了基础。
　　坚持专业化路径是镇海炼化的企业管理改革的主要思路之一，在“三化理念”指引下，企业劳动组织专业化改革主要体现在：持续专业化重组、归并、设置和调整，理顺了核心业务的专业管理，为专业精细化提升提供了劳动组织保证和人力资源保证；探索辅助业务外包管理，促进了非核心业务的专业化运作，获得比单纯利用内部资源更好地降低成本、更多地提高效率、更充分发挥自身核心竞争力和迅速增强企业对环境的应变能力等目标。
　　镇海炼化进一步完善基层运行模式，将管理重心下移到现场，通过实施“内操系统化、外操区域化”，优化基层劳动组织，强化公用工程、装置运行、安全、环保、质量、电气、仪表等的技术支撑，增强了装置运行的可靠度。同时，统一运行部内部管理模式，将技术员“下沉”到区域，设置了35名区域主管和 13名高级主管，既发挥了区域主管“坐镇一方”的作用，又找到了新形势下将支部建在连队上的新途径，将抓管理和带队伍落到了实处，有效地防止形成中间管理层次，较好地实现了基层管理的“无缝联接”。
　　“三项制度”：建设创立企业“法治”秩序
　　镇海炼化2009年6月建成实施“三项制度”，创建了“新国企”“法治”管理模式，把企业千头万绪的管理工作纳入文本化管理的轨道。“三项制度”是“一部宪章、三项制度”的简称。一部宪章，即《管理手册》，统领企业一体化、文本化制度体系。三项制度，即《职责划分手册》、《工作程序、业务流程手册》、《规章制度汇编》的合称。
　　其《管理手册》是管理的总纲，将质量、HSE、测量、环境、能源等5项认证体系，以及“三基”、内控、党群工作等管理要求整合其中，识别“做什么”。《职责划分手册》明确了当前211项主要业务每一个步骤“谁来做”的问题，即谁是责任处室、谁是执行单位、谁是横向协作部门，以及各自承担了什么职责。《工作程序、业务流程手册》规范了1040个工作程序和业务流程的“怎么做”的问题，规范各项业务“什么时间、什么人、做什么事”。《规章制度汇编》界定了510项管理工作“能否做”的问题，界定“什么事情该做，什么事情不该做，按什么要求做，应该做到什么程度”，解决的是做事原则问题；并将4300余项制度关键条款和1340条内控的线检整合进《一体化检查标准》中，实行“日、周、月”岗检来提高制度执行力。
　　“三项制度”是镇海炼化的治企之“法”。用“法”加强对权力运行的制约和监督,把权力关进制度的笼子里,形成不敢“违”的考核机制、不能“违”的防范机制、不易“违”的保障机制。首先，在制度建设过程中，工作程序、业务流程绘制实现了不敢“违”的“再造”设计；“三项制度”的颁布，在全企业上下树立了“遇事先翻制度”、“依制度办事”的监督氛围，不能“违”防范机制已经形成；大力推动管理信息化建设，使制度在权力面前“不可逾越、不可替代、不可或缺”，不易“违”的保障机制越来越完善。
　　镇海炼化的《规章制度汇编》和《工作程序、业务流程手册》首先以“大会战”的方式完成基础建设，迅速搭建起“文本化”管理的基础平台，赢得了改革的先行优势。但制度的生命力在于使用，需要在实践中逐步完善。因此，镇海炼化以改善经营管理建议活动为载体，持续开展 “我为制度做诊断”的提建议活动，用激励措施引导职工在学习中思考、使用中检验、完善中提升，长期抓、抓长效，使制度这项管理工具越来越好使、越来越管用。
　　“三N考核”兑现：创优绩效考核体系
　　镇海炼化改革原有的企业绩效考核体系，从2009年开始实施“三N考核”，创建了“新国企”绩效考核模式：企业绩效考核体系分为全企业、企业对各单位、各单位对各职工的三个层次（N1、N2、N3）考核。每层次均以100分为基准，根据考核结果加扣。每个单位月度绩效分为N1×N2；每位员工每月 “量化”的绩效考核分为N1×N2×N3，在工资单上清晰列明；每个员工的月度绩效奖按公式（月奖基数×月度考核分±专项考核）计算即可得出。从而形成了横向到各单位、纵向到每位员工的全员全方位的绩效考核体系。
　　以“效益最大化”为考核导向，真正实现了“财务指标向经济技术指标转化，经济技术指标向操作指标转化”。效益指标责任主体是机关处室，由财务处、计划处、生产处、安环处、机动处等处室，集中团队的力量自上而下制定优化方案，通过计划排产、调度指挥、优化测算、预算分析、统筹安排，将财务指标转化为经济技术指标。运行部是基层，不考核利润指标、只考核运行指标，职责是不折不扣执行各项优化措施，抓好安环、带好队伍、管好现场，实现经济技术指标向操作运行指标的转化。
　　镇海炼化将关键的44项总部指标、39项企业指标所涉及的协同部门绩效分与责任部门绩效分按一定比例挂钩，考核指标、考核结果“你中有我，我中有你”，形成“责任明确、分工协作、压力共担、利益共享”的考核机制。他们将指标设置、指标实施与打造“责任机关”的要求紧密结合，用运行部提升指标的绩效考核机关管理与服务的绩效，促使职能处室始终关注运行部指标完成情况，一起分析原因、制订措施，提供技术指导，积极为基层服务，发挥出“责任机关”的作用。
　　镇海炼化认为，一切问题均归结为管理原因，对管理问题的责任追究首先应考核管理部门和管理人员。所有外部检查发现的问题，首先检查管理处室和中心是否履责到位；处室“月岗检”发现的问题，首先检查运行部“日岗检”是否进行过检查；运行部领导发现的问题，首先检查相关专业管理人员是否管理到位；对查出或发生的问题，必须上溯管理责任。在这种严细追溯管理责任的考核机制下，推动职能部门对运行部的“月岗检”、运行部对装置的“日岗检”管理要求落到实处，制度执行得到保证，管理步入长效、规范的轨道。
　　每年一季度，镇海炼化企业管理处汇总企业副职领导人员分管业务的绩效考核指标，以及每项指标和工作的权重，报企业主要领导审定；获批后向副职领导分管的单位（部门）公开。副职所分管的专业处室和业务中心的日常绩效,不与该副职挂钩，但要在年中班子会上分析、年终大会上述职；企业主要领导反馈副职的考核结果，报集团公司兑现。在这种考核机制下，副职不仅不护短而影响考核秩序，反而鼓励企业管理处从严考核其所分管的处室和业务中心，没有“护犊子”现象。各管理处室、业务中心和运行部（共39家）由企业管理处根据考核指标和制度条款考核，实行严格的目标管理，一切按绩效指标、按制度办，各级领导不再当“老好人”， “严格不起来，落实不下去”成为过去时。（完）
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　　宁波市镇海泰达化工有限公司为镇海炼化工业贸易总公司等相关联企业，公司是一家专业的化工企业，于2004年动工建设一套生产能力为6万吨/年的苯酐装置，计划2005年年底建成投产。该装置采用中国华陆工程科技有限责任公司（原化工主管部门六院）开发的以邻二甲苯为原料、固定床空气催化氧化法、 90-100克工艺，该工艺技术处于国际先进水平。装置建于蛟川工业园区内（毗邻镇海炼化化工主管部门），原料和公用工程系统依托镇海炼化公司，预计工程总投资约2亿元人民币。装置是目前国内单套生产能力最大的苯酐装置，工艺先进，能耗、物耗均为国内先进水平。主要设备选型技术先进、运行可靠，苯酐反应器组、切换冷凝器等关键设备采用德国公司先进可靠的产品。其产品：苯酐是重要的有机（合成）化工原料，主要用于生产邻苯二甲酸二辛酯（DOP）、邻苯二甲酸二丁酯、混合酯等增塑剂产品。苯酐市场前景较好。浙江华立集团公司已在镇海区蛟川工业园区建设15万吨/年DOP生产装置（2004年5月已投产），每年约需6万吨苯酐作为生产原料，另外，宁波东来化工有限公司也将于2004年底在宁波化工园区建设一套10万吨/年DOP生产装置。该装置投产后预期将取得较好的经济效益。　　我公司将采用先进的管理理念，以市场经济的发展需求为准则，以人为本，注重员工的职业发展和技能培训；建立、健全科学、高效的安全、环保、质量、生产和人力资源管理体系，在做好安全、清洁生产、环境友好的前提下，力争实现良好的企业经济效益。
该公司信息已失效，您还可以。镇海炼化公司的企业理念是什么？_百度知道
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