物流成本是最大“软肋”家乐福方面表示，此次联手，一方面能够带给消费者更多元化的购物体验，尤其是能够吸引到更多的年轻消费者。另一方面，此次合作并不仅仅是传统零售企业引入一种新的支付方式，而是要共同携手为消费者提供便捷的在线活动平台，让顾客及时了解到最新在线活动信息，在购物中得到更多实惠。而家乐福所说的在线活动平台。也另有所指。消息人士透露，家乐福已成立独立公司，专门运营网上商城事宜。4月15日，家乐福中国的网上商城（）悄然启动内测，主要售卖食品杂货。所有商品均由距离最近的家乐福实体门店进行配送，购物者可以选择在线支付和货到付款两种支付方式。此外，家乐福购物卡也已悄悄预留电子密码栏，用于对接网上商城支付。5月3日，早报记者登录该网站看到，网站栏目设有“法国之光”、“红酒庄园”、“进口食品”、“母婴馆”四个特色主题馆。整体设计上，这一网站与其他同类网站并无太大不同。不过，细看下来，差异之处也不少。比如，和大多网站79元、99元等免费送相比，这一网站全场购物满129元才享受包邮。在运费收费标准上，小于50元的订单，收取15元运费；运费金额除了限金额，还限重。“这些细节都是不得已而为之。”一接近家乐福人士坦言，前期测算显示，物流是家乐福网上商城最大成本，也将是其发展的最大门槛。事实上，在做网上商城以前，没有健全的配送网络，也是家乐福的硬伤之一。也正因为此，当大润发、进入三四线城市时，家乐福几乎在原地没动。直到现在，它的主要门店仍集中在北京、上海、广州等一二线城市。所以，今年3月，家乐福对外有限披露了一份架构调整战略，其五项主要内容之一，即是到2016年年底在全国建成六个现代配送中心。2014年6月，家乐福在江苏昆山开设了第一家物流配送中心，覆盖华东大区的60个大卖场, 并计划2015年在成都、武汉、北京/天津再开设3个配送中心；明年，在东北大区和华南大区再新设2个配送中心。为配合物流体系的实施，家乐福甚至由当前其在全国的24个CCU(城市商品采购中心)合并成为6个大区采购中心，分设在沈阳、北京、上海、武汉、成都、广州，对应和归属于家乐福东北、华北、华东、华中、华西、华南6区域。家乐福集团全球副总裁、中国区总裁兼CEO唐嘉年曾公开阐述，“采购和门店管理运营分离，能让门店或区域经理成为专业的门店管理运营者，而让区域采购中心专司采购。”不过，上述接近家乐福人士表示，这样的集权，事实上也是提高效率，最大限度有利于家乐福网上商城节约成本，包括后台物流，以及终端的配送等。中国研究中心数据显示，事实上，食品百货类电商，目前几乎都处于烧钱抢流量状态。包括、，以及、，物流都是处于亏本运营状态，最多亏损超过1亿元。家乐福相关人士表示，目前，家乐福在上海有29家门店，网上商城上线后，部分门店将成为区域级配送中心，以降低物流以及配送成本。而商城也鼓励客户自己到门店提货。一旦客户需要退换货，也可以在最近的门店实现。据悉，按照初步计划，家乐福网上商城内测阶段，仅对上海岚皋路总部送货，三家内测门店分别是古北店、万里店和联洋店。5月8日起开放上海地址（不含崇明）内测，5月20日起正式对外公测。家乐福网上商城则将于6月18日正式上线。迟到的转型有待检验家乐福内部人士称，做网上商城，是家乐福由传统零售发展模式向O2O模式全面转型。今年3月公布的做电商、调结构战略，也是家乐福进入中国20年来最大的变革。资料显示，1995年进入中国的家乐福，是最早以“合资”形式将“大卖场”这个业态引入中国的零售商，也是最早在中国实现农超对接的外资零售商。可以说，家乐福曾是中国零售业的启蒙者。这样的辉煌，使得家乐福在中国零售业深受电子商务冲击的背景下，显得窘境更深。中国连锁经营协会发布的“中国连锁百强榜”数据显示：2012年，家乐福在全国连锁百强中的排名由第七跌至第十；2013年，退出10强，位列第11位。不过，家乐福的此番转型，在业内被指“太后知后觉”。2013年年初，家乐福中国区总裁兼CEO唐嘉年谈及超市业受电商冲击的感受时称，在中国消费市场的大盘中，电商是“添头”，传统超市与电商的目标客群存在差异。两年过去，国内三线以上城市市场，电商大肆吸走35岁以下消费者，逼迫传统超市客户群趋向老龄化。此外，专业零食店、快时尚服饰、美妆店、O2O便利店等层出不穷，加速蚕食综合类大卖场的份额。即便沃尔玛投资“一号店”、大润发牵出了“飞牛网”、创造了“云猴”，家乐福却依旧无动于衷。不仅如此，2014年，、京东、苏宁电商三寡头全部增开超市频道，不仅在供应商体系内掀起风浪，更在促销活动、支付补贴等方面赚足了消费市场眼球。就在今年3月8日，苏宁超市公司宣布开售自营生鲜产品。“苏鲜生”将以上海、杭州为试点，产品涉及蔬菜、水果、海鲜、禽蛋、肉类等，试验全程冷链配送。中国电子商务研究中心相关人士表示，电商相比传统超市，缺失超市业整套运营系统、供应商体系及有质量的地面网络。但对苏宁而言，超市公司就是个引流窗口，完全可以不靠它赚钱。但家乐福不能为了赚吆喝赔上所有身家，其转型成本巨大。不过，上述研究人士指出，以此论断家乐福转型太晚也为时太早。毕竟，刚刚跨入O2O时代的中国零售市场确定谁是霸主为时尚早，也无人创造出完整的O2O零售体系。“现在可以说是超市电商列国争雄的时代，迟到未必全是坏事。”
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你可能喜欢如图，火车站在机场东偏北 35°方向上，约4千米处．家乐福超市在机场西偏北30°方向上，约5千米处．请你在平面图上像标火车站位置那样标出家乐福的位置．_百度作业帮
如图，火车站在机场东偏北 35°方向上，约4千米处．家乐福超市在机场西偏北30°方向上，约5千米处．请你在平面图上像标火车站位置那样标出家乐福的位置．
如图，火车站在机场东偏北&35°方向上，约4千米处．家乐福超市在机场西偏北30°方向上，约5千米处．请你在平面图上像标火车站位置那样标出家乐福的位置．
因为图上距离1厘米表示实际距离1千米，所以家乐福超市在机场之间的图上距离为：5÷1=5厘米，又因为家乐福超市在机场西偏北30°方向上，作图如下：
本题考点：
在平面图上标出物体的位置；根据方向和距离确定物体的位置．
问题解析：
观图可知：图上距离1厘米表示实际距离1千米，则可以求出家乐福超市在机场之间的图上距离，再据地图上的方向辨别方法，即“上北下南，左西右东”，即可在图上标出它的位置．零供对话：超市、供应商如何建立和谐关系_联商资讯中心
零供对话：超市、供应商如何建立和谐关系
关键字：&&&&&&&
　　“零供关系”是业内老生常谈的话题，特别是近期以来频频爆发的零供矛盾使得人们不得不再次审视这个问题。
　　我们注意到，近期频发的零供矛盾有特殊的背景：一方面，通货膨胀使得生产商成本上升，“涨价”往往成了双方矛盾爆发的引爆点;另一方面随着竞争日益激烈，零售商亦面临不小的生存压力。所谓唇亡齿寒，作为相互博弈，同时利益相依的双方，零供关系的不和谐最终会伤及双方自身的利益。面对新的局势，面对不断兴起的新渠道，零供关系将走向何方?
　　为此，由《中国经营报》、中国供应商联盟联合主办、零供网协办的“渠道的力量—&#新零供关系圆桌会议”在北京召开。会议邀请了集团、北京发、华普超市世纪、永辉超市、等主流零售企业、供应商以及协会专家共同探讨新形势下的零供关系。
　　参会人员：　　物美集团副总裁 许少川　　超市发副总经理 王增庆　　华普超市副总裁 罗俊　　世纪华北区副总经理 何向阳　　永辉超市北京区食品采购总监 梅晨　　易初莲花北京区采购副总经理 崔冰　　北京天福号食品有限公司总经理 方飞跃　　北京二商王致和食品有限公司业务经理 韦治辉　　保定集宏兴服饰有限公司副总经理 王保奎　　北京欣人友贸易有限公司副总经理 吴朝勇　　北京华都肉鸡公司副总经理兼营销总监 荐家强　　艳阳春贸易有限公司营销总监 金伟　　中国连锁经营协会副秘书长 杨青松　　中国代理商联合会主任 樊晓军　　中国商业联合会零供调解平台副主任 姚文华　　正略钧策管理咨询合伙人 解永军　　中国政法大学教授 李维华　　中国经营报常务副总编 王立鹏　　中国经营报副总编 韩曦晨　　中国经营报编委 汪静　　中国供应商联盟执行秘书长 白雪原　　中国经营报记者 赵向阳
　　【会议速记】
　　汪静：大家好!非常感谢大家能够在百忙之中参与中国经营报组织的这次关于渠道的力量，2011年新零供关系的沙龙，今天是大年十三，所以先给大家拜一个晚年，感谢大家出席我们的活动。首先作为本次沙龙的主持人，我先来介绍一下我们这次的参会代表，包括零售商方面的代表和供应商方面的代表，以及在这个行业里面非常资深和有代表性的研究机构，首先我介绍一下：……(略)。非常感谢大家能够参与本次沙龙，因为我想关于零供关系是属于行业内，甚至整个社会界都非常关心的话题，可能是最近以来沃尔马，包括价格欺诈也好的一个事实，所以大家非常关注这个话题，所以新春之际，有这样的机会，能够把双方包括第三方代表请到这次沙龙来，我们觉得非常荣幸。我想先请本报就零售这个行业比较资深的记者赵向阳，就本报我们对于这一系列报道的进程给予一个说明，大家欢迎。
　　赵向阳：大家好，其实零供关系在业内是老生常谈的一个问题，可以这么说零售商和供应商的合作，零供矛盾的存在，但是为什么在这样一个阶段说这样一个话题，要求大家参加这样一个活动，我们发现从去年冬天到现在，近期零供关系有这么几个特征，首先通货膨胀的压力下，使得生产商它的成本上涨，之后必定传导到零售终端，但是作为零售商，他需要保持平价特色，第二零售商谁也不想率先涨价，所以在去年的时候，和康师傅这个事情，他们的矛盾出发点就是因为食品涨价问题。第二，供应商反弹比较强烈，之前可能有爆发小范围的，小供应商退出大型超市的很多，但是去年我们发现康师傅大品牌的，他的呼声比较高，这就说明供应商为什么漫谈这么强烈，说明供应商确实受到了生存压力，第二供应商也许有新的途径拓展他们的商品销售。第三，零售商面临的压力，事实上作为市场方面，合作方面的强使终端，也许在舆论层面是比较弱势的群体，零供发生矛盾，其实零售商也面临自己的压力，比如说不上通货膨胀使得人员成本也会上涨，包括房租等等，此外还有，比如网络，以及其他各种类型的新的渠道，还有一个压力就是零售商之间的传统渠道之间的压力，所以通过上面几点，我们想探讨下面的问题，作为这样一个关系的双方，市场上面临的压力如何处和谐发展，我大概说这些。
　　汪静：因为中国经营报是一家26年的一张比较有历史的报纸，我们也是一直要建立在整个行业界的公信力，所以想先请韩总对于整个会议给予一个说明。
　　韩曦晨：还是先给大家拜个晚年，非常荣幸能够请来大家，参加这样一个圆桌沙龙，在座的都是朋友，有的是给我们提供智力支持的，给我们提供很多观念支持的朋友，有些是深交已久的朋友，比如超市，很多都是我们身边的超市，大部分超市我们都在里面消费过，这次能够看到后面的经营者，还有供应商，有些很多是我的“挚爱”，所以今天高朋满座，我们难免有照顾不周的地方，请大家多多包含。零供关系是中国经营报一直以来比较关注的话题，最近一段时间，包括沃尔马的一些事情，家乐福的一些事情报道之后，引起了比较大的反响，所以今天把各位专家，当事人请来能够相互交流一下观点和想法，这个也是我们报道的一种方式，中国经营报已经26年了，长期的关注就是企业运营，商业运作这样一个层面的报纸，形成了自己的特色，它的发展一直是靠读者，包括一些专家业内人士的支持，所以在今天我们特别希望嘉宾能够把自己的真实感受，思考的观点呈现出来，有些交锋，这样能够给相互日常的经营带来一些启发，能主要的能够给读者带来一些启发，我们共同地建立一种更加和谐，更加有利于企业发展的一个新的零供关系，这是我们这次沙龙的初衷，在此还是再次感谢大家，希望我们这个沙龙能够开得圆满和成功，谢谢大家!
　　汪静：因为刚才向阳说到了有几个背景大家都看得到的，一个是零供之间的矛盾出现了比较激化的事实，这个背景一方面是通货膨胀，这种背景下成本上涨，盈利下降，这都是比较客观的现象，在这种情况下，我们又发现不同的新渠道的模式的出现，对于原有传统模式产生了冲击，所以第一部分我们想就新的竞争压力下的零供关系到底出现了哪些便利，以及产生了什么问题，想听听大家的意见。
　　许少川：也给大家拜年，非常感谢中国经营报给达到非常好的交流机会，同时也感谢我们在座的供应商朋友，很多供应商都是物美多年的合作伙伴，同时也很荣幸地结识了很多同行，因为零售业很多同行老总都是我们学习的对象，所以我也非常高兴参与今天这样一个交流。在这里，刚才借汪总的话题，我也是抛砖引玉，实际上零供关系或者零供出现一些矛盾，不是今天才有的，实际上从中国传统商业转向现代商业转型的过程中，零供关系一直是比较敏感的话题，无论是在5年前还是今天都是一样，我们物美是在07的年时候特别关注零供关系的问题，当时我记忆犹新的是，当时中国商业会的一些领导正好来物美座谈，当时我也在场，也是第一次接触到零供关系，因为当时我本人是主管财务工作，07年我接手运营工作，在那个时候，我心里有一种感觉，零供关系或者零供关系如何处理将成为将来零售业，特别零售企业和供应商之间非常重要的环节，同时也影响供应商这个群体和零售业这个群体，一直到今天这个话题还在延续。最近关于一些热点问题大家都清楚了，关于这件事我也想谈谈我自己的想法，第一个零供关系要尽早地维护和建立，我们07年的时候就开始关注这个问题，就成立了一个组叫特别观察员，当时跟我们一块儿共同发起这个组织的，还有姚总也在，和物美共同发起了特别观察员的组织，关键是零供矛盾其中大的环节，零供不通，沟通不畅，零售商很多高层领导都有很好的思想和意见，他们也非常希望做好这个工作，供应商也希望如此，但是在具体操作中往往这种做法做不起来，就发展成为矛盾，所以我们想通过特别观察员的机制建立一个高层的机制，我们当时这四家供应商是有代表性的，他们特别在中小供应商中，都担任一些具体的职务，同时在供应商群体中有很好的反响，有一定代表性，当时我们建立这个组织以后，互相探讨零供之间的问题，特别是影响零供和谐的问题，我们进行了积极讨论，并且我们试图在这方面做的更加完善一些，而且我们都有物美的前后台，随时和我们高层交流，通过这种关系，实际上拉近了零供之间的关系，通过这种关系建立了一种方式，也让我们零售商及时了解供应商现在所感受的，所遇到的一些问题，能够在第一时间内能够关注到，并且能够解决，所以这方面对于后来推动一些措施和做法起到了非常重要的关系，所以当时我们很快推出一些政策，比如当时有一些收费项目，比如进价，其他的一些收费，还有一些范围等等，这些进行了重新规范，当时我算了一下，最多的时候我们收费项目达到了将近30多种收费项目，但是从那个时候今天只剩下不到6种，所以这个是我们当时大力精简的项目，并且当时我们观察了一个项目，供应商的促销员，一分钱都不收，当时我们也听到一些企业老总，说以前干过这个事，他说你干不长，我说为什么?他说不但干不好，利润还少了很多，我说我们的出发点不一样，你是想向供应商买好，我的动机是真正地把这些零供关系或者不正常的，不规范的事情规范，所以我说我不是着眼点在收费上，我在双方共同业绩上，所以如果没有这些改善，可能物美也不会有今天，所以当时我直到现在，物美也没有收取任何费用，所以当时我们的做法对于推动零供关系起到了非常好的作用，同时对合同制的管理全部进行了规范。所以这个部分对于我们相应的规范化管理起到了非常好的作用，通过特别观察员我们减少收费，规范收费，真正地与供应商建立一种健康的关系，我觉得一定要提前做。
　　同时呢，这些供应商第一个跟超市合作，第一你能不能按照约定办事，这个他是非常关心的，他觉得零售商是强势，我是弱势群体，谈完了以后不兑现承诺怎么办，所以这一点我们特别要求，所以首先我们承诺要办，这是供应商特别关心的事，到期了结账，同时按照你的促销协议做。第二个收费，在国外很多其他国家在家外头收费，这个是中国的特色，甚至一些国际品牌，你要让他谈进价，他非常非常，你说10块钱的东西谈到9块，我说你要给我一些费用支持行不行，没问题，所以收费是中国国情的特色，但是供应商说什么，收费能理解，但是关键尺度是什么?我当时是这样的，物美年销售额低于100万，最好不要跟我合作了，因为物美发展这么快，你跟不上物美的发展了。他们能够提供非常好的商品，非常好的服务，让消费者，让广大百姓能够享受到更大的实惠，所以我们供应商也起到主导作用，不能因为非品牌，只能我拿出一定的费用支持就可以，我们有这样一套质量保证体系，这个体系就保证了第一个首先从你的品牌保证，所以在这个基础上我们再谈其他的，所以也就解决了，07的年时候，我们物美合作的供应商大概3000家左右，到今天大概是不到850家，所以供应商减了很多，但是供应商的品牌，质量明显提高了，而我们更有更大的精力把我们现有的优势品牌利用好，这也是我们的一个战略。还有一个内部，现在目前中国的实力型的盈利模式来看，将来要转向价值型，这种最核心的点就是提升自己的经营，所以我们也在不断地改进，物美在后台方面投资还是比较大的，我们在供应链系统上，包括物流，供应链体系，我们投资也是几个亿，在信息系统上也是几个亿，这个前台消费者是看不到的，在这方面我们是不遗余力的投资的，所以现在我们整个物美从大卖场，综合超市到高级超市到便利店，全部都是实行统一的系统，包括自己的百货也是我们自己的系统，同时物流供应链上从大到小全部覆盖，所以这方面我们内部成本降低，这也是起到核心作用。
　　将来，一个是品牌，一个是透明度，因为将来的市场透明度会越来越高，所以现在这几年，虽然我们前端的收费不但没有提高，而且还降低了，但是我们后台效率的提升也会使我们成本降低，这也是我们价值链的一个重要过程，我们统计了一下，通过我们系统升级，带来整体协同效益的提升，还有成本降低，所以我觉得打造零供的和谐关系，只有两方面共同努力，才能把工作做好。
　　汪静：非常感谢许总的发言，许总提了很多观点都值得大家思考，包括他说到从传统向新的商业模式转型，这种形式早有出现，那么在这种形式下可能需要我们作为零售商来讲，比如刚才许总提供的一些观点，建立一些特约观察员的机制，和大的供应商优势共享的模式，这些观点都非常好，非常值得大家思考和学习，我想接下来还是想请超市发的副总经理王增庆先生帮我们一下，现在到底是什么环境变化，导致目前我们觉得从去年年中下半年开始到今年，零供之中，比如表现在家乐福和沃尔马上表现还是比较激烈的，这个时期跟大环境变化，以及产业环境变化或者宏观环境变化，到底什么东西促使现在的激烈表现?
　　王增庆：各位朋友，有零售，供应商，有行业领导，还有专家，当然还有经营报社的各位老师，大家新年好，刚才主持人提到的从零供出现矛盾，而且有这种激化的现象去分析它的内因，我想在我们分析这件事的时候，我们觉得单从这一个点去拓展去分析，如果说零供双方矛盾在激化，它可能就是从康师傅和家乐福这个事件来引起的这方面媒体和零供双方关注，这是一个起因。我想，单就这一个点来讲，有它存在的内因，我们做零售，我们不管是供应商还是零售商我们都知道，这个事件发生的背景，外在表现可能是因为涨价，但是业内我们分析它的产生的实点恰恰是在年底，在零供双方都是比较敏感的时候，这个敏感就是在我们双方谈下一个年度合作的条件，这个我们认为是出现问题激化的一个非常重要的内在原因，年底应该说零供双方都是，我们要通过全年任务指标的下达，尤其是和外部，供应商，我们要确定下一年度所有经营指标，任务，包括零供双方的条件，我想这个可能是本身作为家乐福零售商之大，康师傅作为供应商之大，两大合作伙伴能够激化，能够关注的核心的背景，不是简单的一个涨价和不让涨价的问题，是在于双方合作的关系可能是在于年度的合同签订会出现一些争执，反应到对外宣称价格问题，这是作为业内自己的分析。产生原因来讲，往往市场是这样的，如果一方主打的话，供应商属于中小供应商，可能这个问题起不到，基本上中小供应商就是忍气吞声，同时作为大的供应方，比如可口可乐，它的市场售价也好，和后台支持也好，都是非常明确，非常确定的，所以家乐福也好，这方面讨价还价的余地并不大，我们都要通过市场规模扩大争取企业利益，而不是后台产生多大利益，所以就这个角度来讲，分析这件事，我们认为以后从整个零供关系发展趋势来讲，可能现在这个阶段应该会越来越多，而且每年年底可能谈合同期间，这件事爆发，媒体关注公之于众的概率会越来越多，当然从法律角度来讲，我们对于零供双方关系约束的机制都能够建立，这是一方面，从国家大背景下约束，制约双方的不合理的东西，同时如果双方规模都能达到一定水平，我们都能够通过前台和后台的竞争，逐步优化供应商，我想这方面的矛盾，趋势会越来越小，现在可能是属于一个爆发的趋势，大方向会越来越少，越来越小，所以这个是我们对于这件事的基本判断。
　　但是，从媒体，包括网上我们分析，我们认为应该从单就家乐福本身来讲，我们的态度是非常明确的，我们持保留意见，我们背后还要相信市场的作用，如果生产成本在持续增长，这是我们有目共睹的，我们从零售商的角度单方面压制，控制供应商，你就坚决不能提价，而且是作为一种两者之间矛盾爆发的一个借口，我们认为这是不合适的，我们认为不管是零售商，供应商，我们盈利，我们按照市场规律操作这是无可厚非的，我们采取前台和后台双模式收取合理的利润，这也是我们企业存在，完全是有必要的，但是我们坚决反对以保民生，控制价格来掩盖内部零售双方因为合作机制方面存在一些强制性的，尤其零售商对于供应商方面的一些强制性的态度和做法，从零售商的角度掩盖这个是坚决反对的，这个方面超市发是有一些经验可以和各位共享。当然刚才许总说的非常对，零售双方可能要以市场不断发展作为基础，以双方的约束不断地保证双方日常业务的正常健康发展是非常有道理的，超市发也是借鉴了这方面的经验，我们从去年也是引进了特约观察员的机制，我们有15家代表不同种类的特别观察员，我们每个季度都要召开高层参加每个季度的座谈和沟通，在这个座谈和沟通会议里面，我们会谈到和企业，零供双方合作非常尖锐核心的问题，在这些沟通和问题提出的背景下，超市发在2010年做出了非常大的内部的机制的，包括人员方面的调整，我们非常感谢这些特别观察员，包括姚总，金总我们也是经常沟通。比如这么说，我们提到了一点，就是我们姚总提到的，从超市发来讲，陈列资源往往是到了领先，陈不下去，必须要找，找主任，我们接受这个建议之后，我们特意建立了标准，也就是超市发陈列资源管理办法，我们要求严格按照我们的计划书进行陈列，按照时间，按照位置进行陈列，这样不仅杜绝了好多内部问题，同时从企业来讲也非常受益，因为统一管控才有规模，才有市场。这样资源的收益提升了将近500万，供应商能够保证我们档次的提升，我们达到了统一管控，应该说这种双方建立特别有效的沟通机制，对于解决零售双方的矛盾是非常有必要，有意义的事，这是我们一起能够分享的例子。
　　同时来讲，从超市发本身来讲，从我们改制之初，我们就特别关注和零售商之间的合作，我们企业改制的时候就引进了我们两家供应商作为股东，参与企业的经营和管理，到目前为止还是，这个对于整个企业的发展都起到了非常好的作用，同时从企业文化来讲，我们实行“五满意一工程”，供应商满意了才能把最好的商品呈现给老百姓，这样从企业文化一直是这样的，跟供应商我们一直坚持共赢，一起推进发展，从这几年来讲，超市发都是作为全国公平交易的十佳单位，同时也是全国和谐商业关系的单位，到2010恩年我们连续三年被评为北京市的十大商业品牌，也就是说在这里面零供双方和谐发展的企业文化，在超市发本身来讲，我们看到了成果，也是看到了它的前景会带动我们的企业一步步更坚强地往前走得更好。
　　汪静：王总提到了几个，一个现在整个大的环境和宏观环境的变化，使得现在零供之间的关系激化的事实，现在趋势是表现越来越多的，而在这样的背景下，作为知名的连锁品牌，我们也在进行一些改进和努力，比如我们建立一些陈列资源的管控方法，努力建立和零售商，供应商的关系，我们还想就这个问题进行深入探讨，我有一个疑问，目前现在刚才王总提到的大背景就是环境的成本上涨的压力是大家共同面对的，这个表现在第一供应商这边它的成本上涨压力也是比较大的，它的产品价格上，但是从零售商这边，我们发现传统零售商从之前的赚取批发和零售的差价盈利的方式越来越不能够满足自己的生存，所以我们感觉这两边是一个矛盾点，需要有一个平衡，对于这个现象，我想请华普超市的副总裁罗先生，这种必然性是不是长期存在的必然性?我们怎么找到一个合适的平衡点?
　　罗俊：首先还是感谢中国经营报，感谢韩总编创造这样一个环境让我们今天能够在一起见面，今天不仅结识了我们深交已久的同行的伙伴，还有一些供应商伙伴也结识了，今天看到了很多理论界的专家一直在关注零售行业，关注我们的事业，还有管理咨询的专业公司，今天这个平台确实是非常积极的，对我们来说，大家能够关注零售业的核心问题，是非常好的机会，借这个机会，也是给大家拜个晚年。
　　刚才我们向阳，还有主持人，还有许总和王总精彩的发言都讲了很多，我们华普公司它是97年6月18号在北京开的第一家超市，十几年来，也经过很多探索，开了很多店，也关了很多店，模式有大有小，有社区的，也有在百货店下面的模式，那么我们和不同的供应商，和不同经营条件下和供应商的合作也有很多经验，很多历史的故事，走到今天，华普在去年公司进行了改制，所以现在管理团队基本上是外资企业过来的，是以家乐福的管理人员为核心的管理团队，包括我本人是从家乐福过来的。我们这个企业现在基本上经营思路是沿用了外资企业在中国十几年来经营的方法和方式，我在接受这个邀请的时候，看到对零供关系要进行这样一个沙龙，所以我就在想，到底我来了要讲点什么，大家要讨论一些什么，所以在路上我也在想，有物美的许总，还有家乐福，沃尔马还要来一些人，还有超市发的王总，还有很多供应商品牌的伙伴，实际上有几件事情我想可以先回顾一下，因为我们讲零售商和供应商的关系，主要是讲看我们是连锁经营的超市，我们的合作的供应商和我们零售这方面的关系。那么我们在内部讲，我们有自营能力，对外讲，可能是叫经销，实际上我们是讲，真正的经销，我们的自营这一块和供应商有一些矛盾，有一些合作的故事，那么这个关系到今天来讲，我们这个故事它的最根本的理念是没有什么分别的，最根本的理念在若干年以前就很清楚了，零售商和供应商工业共赢合作关系，这个理念早就深入到供应商和零售商的心目当中，成功的零售商企业，成功的供应商和零售商的合作就是共赢，这一点是没有新旧之分的，我当时想暨我们在95年，沃尔马开了一家店，在深圳，开了一家店在上海，家乐福也开设了第一家店在北京上海和深圳，是同时，这些外资企业他们把这种连锁经营，大卖场经营也好带到中国本土，在这个过程当中产生了自有的模式，产生了和供应商的关系，这个关系经过十几年的发展，经过十几年的磨合到了今天，对中国零售业高速成长十几年贡献巨大，应该说是比较完善的，应该说这种关系建立到今天不存在本质的错误，所以我想从历史的回顾我们可以看到，这种零供关系是很和谐的，每一个大的供应商也好，小的也好，他选择大的零售企业和小的零售企业，大家都会合作，一直发展到今天。
　　第二，今天我们报道了家乐福和康师傅的事情，在很多很多年前，家乐福和宝洁公司，宝洁是很大的国际化的供应商，他们的关系闹到比康师傅和家乐福的关系还要激化的时候，但是为什么很多年以前没有被社会和媒体关注，很多年以前大家认为是平常的事情，为什么到了今天，突然间我们觉得零售商和供应商的关系有问题了，是不是有问题?这是一个问号，因为今天之所以获得了爆发，我想并不是因为我们的CPI达到了5，或者超过5了，因为若干年以前CPI超过7都有，当时的零供关系这种做法，从十多年以前引进到中国来，本土化以后，逐年发展，没有什么变化，但是突然今天报道出来说有问题了，我们要来发现问题，建立新的关系，这是一个问号，我本人我们感觉不存在新建一个关系的事情，这是我第二个感受。
　　第三，今天零售商和供应商之所以受到媒体和社会的关注，是因为今天我们媒体的监督功能，记者们他们深入到很多行业，发挥了他们监督的作用，网络和各种各样的工具带动了媒体监督的透明化和公开化，在这个大环境当中，有这样的事件报道出来，让我们关注，这个是我们要思考，要反思的，我们现在怎样能够让社会，让媒体，让我们这个行业之外的所有人了解我们行业的经营模式，了解我们这个行业怎样才能够继续高速成长，大概去年我们社会消费品零售总额是15万亿，这是很巨大的规模，这个高速成长我们连锁经营的零售业态功不可没，这一点是我们要讨论的。
　　商家，什么叫传统，什么叫现代?传统的经营模式十多年以前也有，现在也有，但是还有这样的模式能够生存，现代通道，市场的销售价格，我们是没有权利定的，我们定不了，可零售行业只能够按照市场已有的价格制订我们的销售价格，零售行业只能够制订价格政策，你到底是低毛利的价格还是高毛利，高服务，高品质，这个价格政策我们可以制订，但是真正价格是市场决定的，市场决定了售价，我们的进价，供应商都是有自己的价格政绩，这个我们也控制不了，刚才许总讲的一点，也是讲到了这个问题，我们的进价和售价这个之间它的差额是很小的，现在十几年来因为我们从外资企业引进来的天天低价，天天平价，怎么怎么优惠，怎么促销，最后中国的市场习惯的是节省，省得多，买得多，这种理念深入民心，所以我们叫前台毛利，就是从供应商那里进货的进价和售价的差额不到10%，我看了公开报道家乐福九点几，我们自己不到九，整个在这样一个前台售价很低的情况下，它远远不能够使零售业盈利，不盈利就不能够发展，就不能够扩大，外资企业到中国来以后的习惯做法，就是我们要在上游想办法，我们要发扬我们的资源，就是顾客资源和卖场货架陈列的资源向上游供应商进行毛利增加，这个毛利怎么增加?就是你要提供很好的服务，你要为产品销售提供最大的优化，让它的销售得到很大的提升，让它的市场份额得到很大提升，让它的品牌知名度得到很大提升，这样就可以由另外的费用收入。实际上这个模式发展下来是不要成本的，因为我们很多的时候，不可能供应商给A零售商一个定价，又给B一个低价，所以他要维护市场的平均价格，在此之外他要开拓市场的投入，有促销的投入，这个投入可以极大的提升它的销售，提升它的市场份额，这个投入也是有回报的，回报如果合理的话，那么这个投入是值得的，这应该是我们连锁零售能够迅速地在全市场，在全国范围或者在某省的全省范围推出供应商的品牌，让老百姓一夜之间都了解，所以为了获得这方面的能力，一方面零售商拼命地扩大规模，你有100万还是1000万的营业面积，有多少营业额，多少客流量，这个也是一个资源，利用这种资源进行盈利，实践证明也是很积极的。
　　接下来讲，我认为刚才王总讲乐道，零售商和供应商每年都有一个合同的重新谈判，在谈判时候，我们是用合同进行第二年整个销售业绩规范，许总说他做了很多工作，包括流程，包括请智囊团，在这个过程当中会有摩擦，因为大家在具体实践当中对于共赢，怎么共赢有不同理解，我认为你的品牌知名度提高了叫共赢，我认为市场份额扩大了叫共赢，毛利提升了也要叫共赢，或者客流量增加了也叫共赢，到底这个共赢怎么判断，偏差的时候就产生了摩擦。这个摩擦通过谈判，通过解决，通过双方在不断经营过程当中是可以达到理解，这不是一个死结，所以我觉得零售商和供应商他们关系的维护就象人和人之间的关系维护类似，要多见面，多沟通，多替对方着想，这样就能够不断地得到互相的信任和理解，这样就解决了，谁都不可能我亏本做，这样会做死的，大家都不想把合作做死，那么双方都要有自己的盈利或者自己的效益的增长点，这一点目前的零供关系没有排斥这一块，而是能够解决这一块的，比如零售企业选择品类管理，大的供应商包括蒙牛，伊利他们也加入这个团队，他们可以把顾客对商品的需求和感知告诉我们，零售商通过对品类加强管理，也能提升，这种合作关系都能起到双方共同的目的，所以我希望我们能够讨论的结论是，我认为现在的零供关系是比较和谐的，经过十几年的发展，也是对零售业高速成长具有贡献的，现在不存在要打破这个关系，建立新的关系的一个环境。
　　汪静：非常感谢罗总，罗总非常清晰地由远及近，脉络清楚地把零供之争的历史，说的非常清楚。另外他也认为现在零供关系不存在本质矛盾，还是可以通过多见面，多沟通这样的方式可以缓解的，实际上就这个问题还想追问一个问题，就是关于现在有一些观点说，现在比如中国的零售商这边，我们有一些不仅不赚取差价，但是收取额外的费用的盈利模式是不是特别具有中国特色的?所以这个问题是不是再请易初莲花的崔冰介绍一下。
　　崔冰：首先非常感谢中国经营报，还有零供网，以及在座各位经销商同仁，以及零售行业同仁，感谢各位在这里一起探讨同一个话题，对于费用的收取以及外资企业和现有的国内的零售商，我认为早在很多年以前，应该是由外资的这些家乐福带到国内来的演变出来的一种新的模式，在国外所有的这些超市工作都是以一种没有收取任何帐期的方式的，对于易初莲花来讲，因为是第一家中国纯外资的企业，早在上海之前，我们拿到的第一个经营执照也是我们在家乐福之前，为什么说整个外资企业到国内以后要演变成收取费用，还要增加一些后台费用?为什么这么讲，可以讲这是根据中国的国情产生的，外资企业最强调的是一个前台的毛利，但前台毛利因为在整个市场上，现在大家前台价格点永远保持在很低很低的毛利点，如果一瓶可口可乐，有的商家卖到了3.5，4.5，如果为了吸引客流，为了增加销售额度，怎么办?只能把价格打下去，这里有一个很重要的强调的一点，无论是供方还是零售商都需要保证一点销售，这一点是很重要的，因为有了顾客才有了销售，有了销售才会零售商的利润和供应商的利润，这两点综合下来，我还是认为大家能够维护好一个很好的价格，这样把价格点控制在一个合理的范围之内，不管前台也好，还是后台，都能够达到大家得到三赢，顾客，供方，以及零售终端，如果有一方破坏这一点关系的话，可能就会违背这个市场的观点，所以在现有的情况下，我认为所有的这些后台的费用收取还是在国内来讲还是有必要的，因为我们的前台利润真的是微乎其微。
　　樊晓军：我听各位老总讲了基本没有什么问题，毛利是你自己的，你是靠差价赚钱的，而不是零，你要从别的地方找，所以我觉得竞争，因为我是急不可待地打断，我做代理商这么多年，其实我做的是大品牌，我做了20年宝洁，没有你刚才说的这么个情况，一直收，逐步逐步收，这个就是经营的问题，所以我经常讲，我们经常规范零售店，其实是为你们好，因为你太强势了，当然现在大家坐在这儿，代理商，经销商都呼吁，乱收费依然会越演越烈，还是有问题，单靠你一方面，因为你刚才讲的是站在你比较主导的市场，你要想规范必须要有代理商，所以我刚才听各位老总讲，总结一下，一，家乐福有关系，二，关系不需要重新建立，三，因为自有品牌的矛盾，四，自律都做的挺好，没有什么问题，五，“吃猴子”的人都有理由，六，价格问题，消费者对价格太敏感，其实不是这样，消费者怎么可能不看呢?事实不是这样，事实是消费者对价格不敏感，如果敏感就不会出现家乐福的问题，所以我不好意思，实在是有点坐立不安。 另外，中国代理商协会，可以说为中国零售业的发展做出了一点贡献，这几年我们在全国各地发展成了60多个城市，为解决一些零供矛盾，挽回损失做出了一些贡献。零售店的规范能走到今天，我想我们代理商，经销商自己的崛起和努力是分不开的，如果没有他们这种弱势群体自残也好是不可能走到今天的，所以我想中国代理商的发展，我们也组织了好多，下个月我们要召开青岛市自己的大会，包括徐州，万记公司，也是干不下去了。所以宝洁有三个问题，一个不结帐，一个乱收费，一个零团费，所以我想怎么解决，如果今天我们在北京就解决这个问题，作为经销商是弱势群体，厂商矛盾，今天我们只请来了超市，其实购物中心，便利店不都一样，都是这样，所以我们讲这几大强势终端都非常强势。所以我们想我们今天研究零供矛盾，不单单是超市问题，所以这种问题今天必须要宽泛地研究。
　　所以解决办法：立规，立会，立法。商务部也都立了，所以我们讲，为什么山西做的这么好，就是因为有很多机制，最近我一直在干这个事，包括欧亚，还有乐天玛特，我们当然打不了你们，都是老大，我们讲没矛盾，我们是鱼水关系，不是水火关系。没能解决问题，零售店瓦解你一个代理商联盟，太容易了，所以我们走支持型超市，这样就容易一些，当你有竞争力，你再去谈的时候，立规是前提政府做了很多工作。立会就更重要了，为什么执行不下去?包括在济南专门出的标准合同，原因都是组织自身力量非常薄弱，没有代理商参与监督执行，所以不管求生存共进退也好，还是有预警措施，这些方法都很好，所以非常高兴，我们已经和姚总他们开两次会了，我们在4月份就要开自己的行业组织成立大会，北京市政府领导是非常支持，几次表态。要想有作为，必须形成自己的行业，这一点是非常有效的。后就是立法，怎么里面你们之间的关系，厂商关系，零供关系，一定要有自己的法律，国外都有法律，如果不通过法律，最后零团费永远取消不了，所以我想下一步欢迎大家积极关注我们，我们也在和国外的超级终端抗衡，总之一点，这个对话必须是对的，如果没有组织，单体是很难和超级终端对横的，只有通过组织沟通，我想那个时候你们的这种想法，这种公平才能够避免现在出现这么多，如果现在不研究这个问题，还会出现这个问题，从开始代理商的问题演变到消费者的问题，家乐福上海全部撤掉了黄价格，消费者感觉不方便。你说完全跟国外一样吗?不一样，其实我本人还是支持本土超市，因为中国是个大市场，各地市场发展不平衡，我们要走出自己的特色，当然这个特色不是自己支持，因为它太弱了，如果没有零售店的支持，没有政府支持，没有媒体呼吁是很难做出来的，我们面对的还有超级的国外企业，我们如何跟本土结合起来，支持本土，规范国外，总是要走出我们的思路，所以我们跟曹总谈了几次，他愿意跟我们供应商混在一起，这就非常好，就找出一个思路来。
　　汪静：剩下就刚才樊总的话题，实际上我非常同意罗总的观点，零供关系双方本质是没有大的矛盾，但是在一些规范，或者收费，团费或者结账的问题上，细节操作上大家对于共赢的理解是不一样的，实际上这就需要我们在立规，立会，立法，实际上我们并不认为供应商是在没有作为的情况下等待关系改善，我发现很多供应商在渠道改良和核心方面做了很多工作，比如说中粮在做一些直营店的工作，天福号也做直营店，就这个事情，作为供应商代表谈一下您对于现在多元化渠道开拓的方式和您的思考。
　　方飞跃：因为前面我没有听到，这个问题比较复杂，我谈谈我的感受，因为我曾经有一段时间，我当时实际上我以前在上海做零售，后来到北京，我最近有一段时间大概半年，我到天福号认老总以前，我有三个月兼了好邻居的老总，上午我在好邻居开会，下午跟销售说，不行，要跟家乐福打，这个没有办法，因为现在零售就是这种模式，我相信许总，董事会给你有指标，给我也有指标，大家为了完成指标，可能有些想法，可能跟气氛不太一致。
　　对于我来讲，因为我到了天福号以后，因为我曾经试图想做一件事情，就是我们把直营店做起来，同时因为现在网购市场相当大，我们去年开始尝试网购，而且非常不错，但实际上我们冷静下来想想这个事情，天福号这几年的发展，如果没有零售发展会这么快吗?不可能，因为我们算了一下，零售的终端还是比较高的，这一点，从我作为一个企业来讲，我的企业的发展和零售是息息相关的。
　　第二，确实有很多不规范的地方，我个人理解，第一个在合同里面的事情，我认为这是一个愿打一个愿挨的事情，不能接受的是一些隐性的成本，实际上印行成本，包括损耗，实际上占比非常非常高，这个是不能忽视的，因为在一个市场经济里面，在商场上和战场一样，品牌竞争，最后第一名和第二名，地名就这么多，因为西方世界给我们一个证明，一个行业里面品牌就几个，而且第一名和第二名差别是很大的，这个很现实，既然大家开会，我就敞开说实话，刚才樊总讲的，中国春秋战国的时候很好的历史告诉我们，这是有问题的，是不好联合的，我联合起来我的资源跟你一致吗?不一致，那凭什么我把我的资源给你呢?那温州人为什么走遍世界?我去过青海，打一口油井200万，温州人打一口油井挣回来4000万，但是供应商包括代理商他不存在这种前提，这个时候就出来一个问题，我感觉到供应商自己联合没门，没戏，肯定没戏，想都不要想，一定要有国家的大前提，法律法规，这是一个。但是我们也不能等着法律法规，实际我们国家的立法太多太多了，我讲句不好听的话，我个人认为零供关系的核心问题，就象房地产价格为什么下不来?因为土地财政，必须要开发房产，就多出来很多商业地产，哪一个地方政府希望房子空呢?以前我在上海的时候，家乐福，沃尔马一天800万，1000万，现在不可能，客流在分流，我个人认为如果真正解决这个问题，盈利模式有问题，原来许总，我在那边卖1000万，现在许总开了50个店，我可能只能卖1500万，但是我的成本一直在上升，怎么办?收钱，我怎么办?加价。我不相信许总，你代表一个企业，我代表一个企业，都为自己，这个问题不解决都是瞎说，哪个企业要让我去当老总，我收费比他们还狠，我知道利有多少，我觉得这是实话，所以如果说怎么多元化，我觉得商场博弈就是一个谁厉害谁有实力。如果你没有实力，真的是没有办法，我今天在天福号说这个话，明天我到哪个品牌我还会说这个话，所以我们也在探索，比如通过网络，包括直营店，但是这一块，我当时提一个概念，我的团购，网购，直营店销售，我在北京市场最低是45，但是我今天能达到40%，我一定要做到这一点，不然的话，停货了。所以我必须要多元化经营，跟现在零售企业，共同促进，共同发展。
　　但是有一点很困难，并不是所有的企业都能够开直营店，应该讲98%的企业在淘宝上开店是没有销售的，所以还是靠新闻界包括政府规范这个关系，但是我个人理解可能不是简单的呼吁，根子问题如果不解决，咱们不行哪一天一起吃饭，这是我的一些看法。
　　汪静：感觉零供关系还是需要实力说话，其实这样的事情我觉得很多品牌供应商都在做，王致和也做直营，批发的模式，您当时怎么想到做网络渠道?怎么跟您这个品牌契合?
　　韦治辉：应该说方总的豪言壮语，让我感觉我是一个后辈的小学生。王致和目前销售渠道主要分三个方面，一个是传统的流通渠道，类似北京周边的批发市场，农贸市场，也通过代理商，因为王致和不仅仅是供应商也是生产商。王致和最主要的产品销售是通过传统流通渠道来做的，其次是现在面对的零售商，王致和在北京市场，尤其是一线城市，对现在的零售终端，对于新兴的网购，团购，王致和正在探索，因为我们在比例达不到40%，占微乎其微的一小部分，所以我说我是小学生，要学习。
　　在零供关系中间，我想谈谈王致和的一些看法，因为总体环境是非常和谐的，我们王致和经常打架的一些零售商没有在座，我讲一些比较和谐的话题，讲一些我们和零售商合作之间的技巧，还有我们的一些感触，可能对大家有所帮助，也可能大家相互了解一下，作为供应商，生产商是怎么考虑这个问题的。
　　首先，刚才罗总，还有许总在谈零售商的时候，谈到自律的时候，我觉得首先刚才樊总也讲到，代理商要通过协会的形式规范双方关系，他们在谈的时候，我想供应商也需要一个自律，因为任何一个生意需要一定的游戏规则，如果这个规则不公平合理的话，可能三者都很难受，所以作为生产商我追求毛利，作为供应商他也追求毛利，作为零售商同样追求毛利，这个前提下我们求同存异，关于我们制订的年度计划，我举个例子，和物美合作的时候，我们公司的陈总和许总面谈了一次，定了一个年度的计划目标，这个目标我们提出了两点，第一销售收入，其次就是毛利指标，针对毛利指标这两个提出之后，我们要追求一个方法，在中间刚才许总也谈到了，有沟通的重要性，这个沟通说起来很简单，但实际上它不仅需要我们有领导高层的共同，同时需要各个层次的沟通，包括我这个层级的和他们采购总监的沟通，包括业务人员的沟通，包括物流配送的沟通，因为今年要成立一个大库，中间会产生很多问题的，我今天举一个非常不好的例子，在物美，去年也是过完春节，姚总当时帮助协调解决的有一个大面积的退货问题，这个问题是非常严重的，在我们公司内部作为重大的生产事故，一天退货达到40%，可是随后姚总沟通之后，我们建立了物美的物流总监也沟通了一下，同时订货人员和当时的物流负责人也沟通了，中间解决了一些问题，当然这个问题的矛盾主要不在于供应商，而在于调整整个物流系统，遭到了单店订货和总数数据不一致，我想这个沟通就是说，整个过程的解决需要多层级的沟通，同时沟通也需要技巧，我不能因为这件事情就要和物美打架，就要把怒火发在采购身上。如果当时按照公司内部说法，向物美断供，这个应该是两伤的局面，物美应该属于排名第一的零售商，它在我们王致和所占的比例可能将近20%，今天我们通过多层级的沟通，达成了39.8%，从4月份到12月份，所以我认为沟通需要有技巧，需要有耐心，同时也要给各层级的人员参与。
　　第二，从后期的活动中间，确定双方合理的利润点，包括生产商，代理商，零售商，如果仅仅强调自己的利润，非常感谢许总没有收取我们过多的费用，如果它仅仅把它的利润点收取太高的话，可能王致和就不可能达到39.8%的增长率，为什么?应该说王致和是传统的食品产业，它毛利率是非常薄的，大家都知道通胀，那么王致和这种传统企业还是国营，它有很大的社会责任，所以我们利润非常薄，而且在这儿我可以跟大家透露一点，王致和的产品从大豆进厂到出厂，整个过程是非常严格的，没有添加任何食品添加剂，造成我们成本上涨，同时技术优势体现出来，毛利很低，如果合作过程中，他把他的利润点设计的过高的时候，那么有可能王致和就做不了这个事情，也就达不到这个目标，所以说合理的利润对双方都是非常重要的。
　　还有一个正确面对竞争，因为王致和也是在市场当中的一员，包括一些很多竞争对手，我们保留这样一个观念。我再举一个例子，像餐饮行业，它是要扎堆的，但是我没有听说超市一条街的，所以我们把自己的位置放得非常正，我们做一件事情要做专，同时我们不怕它，我们希望我们的同行也快速发展起来，只有这样我们才能制订同样一个游戏规则，我们才生存下来，这个时候我们也能认识到我们跟零售商之间的关系，如果物美和超市发同样在一条街开了两家店，第三家再出现时候会怎么样?据我的统计，它可能开第三家的时候我可能不会支撑，所以我摆正我自己的位置有很大关系。
　　最后，我们在一些市场的操作技巧，作为传统的国营企业，王致和表现得比较中庸一些，不是特别突出，实际上王致和内部的变革，尤其是对市场营销团队的变革，业务团队的变革是非常快的，我们要追寻最先进的市场营销方法，我们要挑选最优良的零售供应商，同时我们要选择对王致和最可靠的市场的通路，就象网购市场，我们在学。总的来说，希望能听听更多人的意见，大家共同求发展，求生存。
　　方飞跃：一个，去年我们跟姚总对我们的关心，在这个场合应该要表示感谢，但是整个这个概念，我个人理解，虽然讲现在流动肯定是不平衡的，这一点对象我们供应商应该正确面对，但是确实需要有一个组织，可能这个组织现在还很弱，而且还有可能很多法律法规的东西不完善，但是我觉得至少它能够建立对话和沟通的机制，这一点可能是非常好的。因为零售的几个老总在，现在让我最头疼的事，我不在于要收多少费，我最可怕的，也是我们可能在今年和未来着重整顿的就是店铺的损耗，说白了是店铺的暗箱操作，这一点我个人认为，我说不好听的话，国内卖场在这一点没有国际卖场好，因为所有的损耗，每个月都有，我不怕你说我收了多少钱，因为我们可以去谈，甚至我说我可以把资源解决了。可怕的是什么?这个是最难受的，因为我也搞过超市，这样最麻烦的，我们不可能跟老总谈这个事，这一点可能是我在这里要呼吁一下，各个超市真的是要做，我们甚至做到最后就变成我们的业务和超市的攻击，对双方都非常不利。大致我能估出来一年损耗多少，但是这些钱没有进我的口袋。另外，供应商协会，我们也会支持，不管怎么样，能够建立一种对话机制，能够让上层领导能够听到我们真实的声音。
　　汪静：谢谢方总，今天来了很多有实力的供应商，我不知道理解对不对，是不是因为我们本土品牌实际上在近一两年以来崛起和壮大的厉害，包括经营意识和管理意识比较明确化，品牌在壮大，是不是现在的零供关系的一些矛盾也是跟供应商本身的实力增加了，话语权增长了，它要求自己的权利也更多了，而且我在想，干脆我们一次性地把问题集中一下，比如我也了解华都也在做多渠道的方式，您也把您的问题摆出来，这样我们零售商这边可以一起回应一下供应商的问题。
　　荐家强：首先表示感谢，为什么呢?这次活动的主办方，包括经营报这边，另外我们做了多年的终端，年底合同，2011年的合同还在谈判期，另外一个拜托，我们这个活动还要多组织，我们多参与，因为今天的圆桌会议，我们在这边，一定是水乳交融的关系，没有合作关系，没有谈的基础，那没有办法谈了，真正要谈，就要有一个基础，共同面对，我们现在不断增长的高收入，说实话来讲，我们在谈供应商和零售商的时候，我们战略合作伙伴关系，我们首先要把合作放进去，首先来讲战略合作伙伴，这种关系，包括这种提法能不能真正落地是值得我们探讨的，首先我们很多人也谈，我们是共赢的，互信的，但是我们真的互信了吗?原来我们采购谈的时候，你在上涨我也在上涨，你上涨涨的太高了，实际这种沟通真的是很必要的，但是事实上我们能在一起谈这个问题，能有几次机会?说实话很少，包括年前和年后，包括年中的时候，我们真的很难有这种机会，事实上我们说一个数据，玉米价格都涨，这样就跟国际直接挂钩，我们抛开这个东西不谈，涨价的预期非常明显，粮食涨价和肉的成本，比例是2：1，因为猪肉是6：1，因为你6斤的玉米才能转化成1斤的肉，这样在我们身上是翻倍的，还有一个问题人工成本，生鲜品就是人力，成功成本上涨多少?去年人工成本大概1600，今年是2200，而且我们现在一些熟练的工种最高的4000，可能当时我们做后台的文职现在目前3500，这些工人已经超过我们坐办公室的了，后面还要紧张，因为今年春节后人工流动非常非常大，一条班组能回来80%，但是有一些40%，50%，远远低于我们的需求，这些都直接影响我们的供求关系，我们对这个问题没有坐下来谈，我们说的这些问题并没有得到大家的理解和支持，大家都有困难，但是我们如何坐下来共同探讨这个问题，为什么我刚才说拜托这个会议多开几次，肯定要经过长时间的磨合探讨，甚至一个问题探讨多次才能找到解决办法。
　　作为供应商来讲，我们就在四个方面，一方面做超市，目前是什么?第一个目的就是企业做大，需要一个品牌，实际上我做品牌的时候，真正把品牌做起来没有?为什么这么说呢?华都我们第一家店跟物美合作多少年了?跟超市发合作也很好，但事实上我们看这个问题，很多产品都是有包装的，这个里面有问题，一个食品安全问题，还有上面标牌打的产地是北京，但是里面放了很多东西，包括山东的，这里面有问题，一方面可能供应上面，肯定有波动，另一方面鲜体，实际上这个里面对商家也是一样的，因为我们做了营销店，到春节前期的时候，那就是人满为患，进去以后老百姓根本不看价格，最终消费者根本就不关心价格，这句话我也是深有感触，我们去的时候，很多人就到那里买，我们说天通苑地区也有物美店，他们就认为到这儿才是真正的货品，老百姓宁愿坐车到门口买，所以老百姓一个关心品牌，一个关心价格。实际上这个就是我们共同要探讨的问题，到底我在树立品牌的时候，到底对双方没有好处?对我们双方都有好处，一个消费者走到卖场里面就认这个品牌，另外整体形象都有提升。再一个问题，资源非常紧张，厂家越来越多，展示平台的机会越来越少，为什么要把机会让给你?再一个媒体引导问题，因为这个问题，我们跟集团，包括，就是我们产品给你供应的时候，我做奥运供应商，没有一餐有问题，现在我们很多媒体宣传上面说有激素，所以他们意识到这个问题，3月份，4月份会有上百家媒体共同推这个事情，我们到底宣传食品安全问题，但是我想从品牌宣传过程里面，实际上供给双方都有注意这个问题，都要保证质量，这个我们双方的理念和方向要一致，这里面也能把我们所有的需求点也能展示一部分。
　　再一点，我们既然有品牌了，我们利润只要合理就可以，实际来讲做促销的时候，我只要把我的税抛掉不倒挂就可以了，但事实上来讲，传统的方法，为什么这么说呢?我们企业在北京是国企，在其他地方是有第三方，不能涨价，这个东西我们可以有责任，但是促销的时候不能把价格倒挂，但是为什么会出现这种情况?海报问题，做的话，这个月可能定3月份，3月份可能定五一的海报，因为我们毛利非常低，上涨两三毛钱，赔钱了，所以最后来讲没有办法了，再加上波动就造成了一些产品容易缺口，但事实上这个供给应该平衡了，如果面对今年的价格波动的时候，07年，08年，一直到09年，到现在，我们并没有想加太多利润，因为我们也一个薄利多销。第三就是销量问题，这么多年，一直到97年之前，我们每年屠宰量占20%，所以这些影响确实非常大，所以为什么谈到量的问题，但是我们量没有卖上去，这实际上是值得探讨的，包括作为供应商，我们行业问题，厂家太多了，厂家竞争也比较激烈，包括从基地，但是对我们来说，零供商的开店的问题，实际上属于另外一个层面问题。
　　第四，就是一个发展平台和发展机制问题，我们还是看预期的，并不是探讨现在的，事实上，我们提到这个问题了，作为我们鸡肉产品，四大样，企业越来越高了，我06年接手这一块了解到09年就开始了，这种新产品上来之后并没有得到有效控制，我们这边零售终端并不了解，并不知道，甚至并没有准备好相关的环境，这个对我们来说又缺少一个机会，所以我们既然要谈这个，所以后来华都这两年发展还是比较快，也欢迎大家多到我们那儿去。供应商的发展速度非常快，也希望得到大家更好的支持。
　　方飞跃：生鲜产品的促销，我建议各个超市把生鲜产品的促销和常规产品分开，所以我们现在，到了最后如果价格涨，销售和采购再去扯，很不利，有些管理模式。
　　荐家强：我不是希望定得高，因为太不好判断了，高了我也不希望看到，低了也不希望看到，正好太难了。
　　汪静：谢谢三位老总的发言，我觉得问题越来越具体化了，还是应该把三位老总提出的一些具体问题抛向零售商的老总这边。主要提到了几个问题，一个就是方总提到的关于现在零售商的隐性成本的投入，另外还有超市的摆放问题，还有沟通，多见面，但实际上从供货商这边感觉见面太难，我想刚才有两位零售商这边没有发言的，一个是梅最，还有何总，能不能请你们两位就这个问题回应一下。
　　梅晨：站在零售商的角度，通道费用收取的尺度到底应该是多少合理?四个指标决定了费用收取的尺度。第一经营超市肯定要挣钱，在超市行业中平均水准大致应该是1%到2%，就是一到两个点。第二运营成本，超市的运营成本平均指标大致是17%至27%。第三商品前台毛利，大型连锁超市平均水平大致在10%--13% 。第四就是后台毛利，也就是通道费用。如果要想降低厂商的通道费用，零售商要从其中三个指标来操作。第一：零售商到底要挣多少净利润;第二：营运成本是否可以控制在比较低的百分比;第三：商品是否可以创造一个比较正常的毛利点。
　　目前我们超市运营成本远远高于2000年的时期，像1995年家乐福那个卖场，地上就是大水泥地，运营成本很低，没有电梯，到现在那家门店都没有电梯，现在你看到家乐福的装饰，装修，都是很大的投入。还有库存订货成本，损耗成本，实际上我们控制营运成本的空间是要在订货技术，库存管理，损耗控制上下工夫。人工成本省不了，固定资产成本省不了，我们需要尽量提升我们的技术水准，来降低营运成本。
　　从零售商角度来说，为了降低乱收费，我们尽量提升技术水准，如永辉在人才利用，订货技术，库存管理，损耗控制上下了不少工夫。
　　品类管理技术的应用也会最大限度地降低通道费用，有效提升零售商内部管理，从而改善零供关系。零售商有一个“二八”原则，20%的敏感商品占零售商总销售额的80%。因为顾客可以对80%的商品的价格不了解，但是他一定了解20%的商品价格是什么。他为什么来这个超市，是因为20%的敏感性商品便宜，但关键是你要知道他要买什么?和供应商一样，为了提高销量，零售商也要合理调整商品结构，这就是品类管理方面的内容。
　　另外，为了增加利润空间，我们希望直接与生产商进行合作，减少中间代理商的利润成本，同时我们也要做自有商品，最大限度的降低进货成本，提升商品前台毛利额。
　　供应商也要换位思考，不要说零售商为什么总是要收那么多钱，收钱多的商品大多数是零售商不需要的商品。我想对供应商说，要想降低对零售商的通道费用，首先供应商的商品是零售商需要的，尤其是品牌好的商品，我们的通道费用肯定是正常合理的，因为这是超市需要的，也是老百姓需要的商品。实际上，零售商费用收取的尺度：如果按照17%的运营成本、13%左右的毛利来算，为了保证1%~2%的零售业平均利润率，零售商至少要向供应商收取三个点的费用，这就会最终决定每个供应商的通道费用是多少。
　　总之，要想理解零供之间存在的矛盾，首先做为强势的零售商要规范好自己的行为，提升自身的经营管理水平，最大限度的降低营运成本，并且利用品类管理技术，合理达至商品前台毛利，这样也能使后台毛利，即通道费用的收取在一个合适的平衡点上。一般连锁超市的通道费用占比平均可达至5%左右。
　　何向阳：各位老总暨各位老师都已经做了精彩的发言，我个人认为零供双方不是单方面的，是多元化，是相对的，有大零售商和小供应商的矛盾，有小供应商和大供应商的矛盾，有零售商之间的矛盾，作为我们本土的零售企业，我们公司发展，在北京发展几年时间也是经历了风风雨雨，由于市场份额不是很大，所以我们也是经常遭受供应商的冷脸，从这样的痛苦当中我们也总结出一个道理，顾客是我们的上帝，供应商也是我们的上帝，我们只有把上帝牢牢地掌握在手里才能获得生存的机会。所以我们的口号，顾客第一，供应商是我们的上帝，我们一定要服务好上帝，一改过去不好的现象，无论在商品引进，各种费用，还有结账的准时性，以及行业的自律等各方面，我们也是下了很多工夫，为今后在华北地区的发展奠定了基础。
　　今天大家讨论的是零供关系矛盾，其实最终要追求一个如何解决这个问题，我自己总结了一下，首先政府宏观调控，以及切实可行的立法措施非常重要，第二，遏制行业间的恶性竞争行为，第三，从供应商角度来说，供应商要适合零售行业，科学地研究零售商的特点，学习同行的经验，珍惜价值，您的价值在哪里?有没有很好的产品，有很好的观念吗?有没有很好的操作团队和水准，与时俱进，提升自己的实力。零售商也在逐渐改变以往的盈利模式，求得更好地与供应商共同合作，对消费者进行研究，对品类进行管理，对客户提高服务，从采购，物流，管理，信息化管理等方面下大工夫，提高效率，真正地节约成本，同时，对自己内部的管理进行加强研究，控制潜规则，第五，要让自己强大起来，落后就要挨打，无论对零售商还是供应商都是如此，零供关系矛盾是很痛苦的事，但未必不是好事，爆发了，大家坐下来谈，通过大家缜密的，共同摸索出零售商和供应商的合作关系，有利于最终的消费者和国家的安定团结。
　　汪静：谢谢何总，我想这次还是有幸请到了一些协会，还有第三方机构，所以还是想听听第三方人士的观点，首先还是先请杨青松先生。
　　杨青松：对于零供关系，中国连锁经营协会一直是非常密切的关注，出现各种事态我们都详细地了解当事双方的情况，我们应该说几个基本想法，第一个供求是市场经营的基本矛盾，零售商，供应商分别是供求双方，这里面市场经济的基本规定就是供不应求，供过于求都会对市场产生变化。第二，供应的双方的力量的变化，大家力量的变化和对比也影响了交易方式和价格，交易形式。第三，通道费用是媒体各方面关注的焦点，通道费用不是中国的特例，美国有一个联邦贸易委员会，英国是公平竞争委员会，两家都处理了非常多的案例，大家从网上可以搜到非常多的，到现在为止，英国，美国都是在零售商，供应商当中是一个非常关键的问题，所以这个问题不是中国特例，第二通道费用合法性问题，现在有一些手段处理，到底通道费用是不是合法?其实这个问题非常大，我们觉得只要是根据合同双方明确的意向表示应该就是一个合法行为。第三，通道费用也是生产企业，供应商营销的手段，价格的统一，有一些其他形式的奖励。另外，通道费用实际上是增值税和营业税这种双重税收体系，也有一定的推波助澜的作用。第三方面，零供关系总体上协作，我们现在看2010年商品零售额是13.7万亿，如果我们在磕磕绊绊，大家都合作得很不愉快，也不可能有这么高的增长，18.5%，大家一定是在相对协作的发展当中实现这样的销售额，当然有各种各样的问题，每个企业都是存在这样的问题的，怎么解决，其实刚才大家提了很多，核心就是两个方面，一个就是管制方面，立法，协会，第二是技术上，我们一直觉得技术可以带来效率的极大的改进，同样的订货，准备的预测和不负责任的订货带来供应链成本的浪费是非常大的，现在更多的要建立战术的合作伙伴关系，战术的具体层面上，一个好的合作可以给双方节省很多成本，这样其实通过法制监管手段，公平交易的办法并没有起到多大的作用，所以我觉得更重要的通过技术，通过双方力量解决可能更快一些，更有效果一些。
　　李维华：你们讲的时候我也发了一些微博，我看了一下，几十个人评论，其中有一个人评论他说的非常好，有一个网友说世间自有公道，说到不如做到。刚才确实有一些好的建议，我们听了这么多建议，给我们研究提供了好多素材。其实流通对于国家非常重要，所以结论就是我们政法大学商学院专门开了一个专业的方向叫流通，而我是负责流通里面的最重要的内容之一，叫特许经营，俗称连锁加盟，连锁加盟被誉为是21世纪最主流之一，其中这个领域之中我们就有一个很好的课题叫关系学，所以你看供应商和零售商这种关系，其实也是关系学里面的一个内容，其实在国外已经早就有这门学科了，中国政府官员和老百姓的关系，像微博上，这样一个典型案例属于关系学的一个方面，那就是说如果你想把关系搞得很好，它是一个系统解决的问题，比如我们也给出了一些细节，比如我们这个领域，零供上面的问题，全员解决，全流程解决，全方位解决，合同约束称为硬手段，无线沟通作为软手段，比如很多事情沟通多了就能解决，像你们今天大家都觉得说的不尽兴，一方面说话沟通太少，如果大家经常沟通，很多事情都会得到处理，还有互派代表组成联系会，很好的方式。因为这是细节了，所以最后我再发一个小小的微博，就结束了，这个微博有点类似于樊晓军主任的观点，我也提出了一个三，这也是我们商学院一直提倡的关系学的三个点：法、商和德。这分别是我们研究的课题，法包括三块，法规，法律，政策。这些对我们关系的调节起到一个纲领和宏观的大作用。商，实际上最主要的就是一个游戏规则，具体来讲其中之一就是盈利模式，如果双方互换了盈利模式，导致的结果就是双方各自侵占对方的市场，供应商做渠道，这种供应商做渠道，受零售商的压迫，这种在08年开始已经成为一种趋势，09年我做了几个顾问咨询的项目，其中4个全是供应商，生产商自己建，比如做鹿产品的，还有桂龙药液，还有江苏一家企业只做出口的，他们传统中受到了压迫，所以就找到我，我们不给他干了，我们自己做，我们现在成功地做了，实际上来讲，作为关系和谐来讲，不应该这样，因为社会分工是人类21世纪最伟大的发明之一，没有分工，你们也干他的活，最后大家都干不好，所以最后商，要知道游戏规则，做一些好的盈利模式是没有问题的。梅总有一个观点非常好，为什么收你的杂费?不是我的问题，是你的问题，你非得要进入这个场，所以这一点就说明在盈利模式上，你不要互相破坏对方的盈利模式，要把思路打开。第三是道德，这个道德说起来有点空，但实际上它几乎成了我们各大商学院的重要的课题之一，其实供应商和零售商都有这个商业伦理，社会道德问题，比如你们俩合伙，经济学上称为黑幕，政府要卖地，银行要贷款，房产商这时候正好站出来，让我们本来3000块钱的房子30000，比如具体来讲你们不要钻法律的空子，另外你不要威胁或者胁迫另一方，你胁迫我们，我们就自己做，现在我告诉你，也不进超市了。还有不要过河拆桥，因为这里面有很多问题，小的企业推出大的厂家，成就了企业就很牛了，牛了之后就不像原来那样了，所以最后的微博就是这三个字，想做好需要大家一起各方努力，按照我们的法，商，德。
　　解永军：因为我们也有大的零售企业客户，也有供应商客户。应该说，零售商和供应商是合作关系，既然有合作关系就必有矛盾，从合作第一天起开始就会有矛盾，以后还会持续有矛盾，并且我认为接下来的一段时间矛盾会越来越大，零售行业包括各行业，行业集中度都在逐渐提升，就是我们目前的零售企业很多接下来都会没有，大的越来越大，小的渐渐没有了，供应商也一样，因此这种矛盾会越来越大，那么应该说发达国家从零售行业已经过了成熟期了，已经过了春秋战国时代了，但是我们中国肯定要经受这个阶段，如何使零售关系更加和谐呢?从两个方面，首先应该从零售角度来讲，因为零售商是在供应链当中越来越具有强势地位了，你就是一个领导者，另外因为中国的GDP经济，地方政府给零售商很大的支持，那么我们说，如果你是一个霸权你要做什么?做一个温柔的霸权，如果你是一个张牙舞爪的霸权，一定会被推翻，从我们目前的零售商的业务模式来看，费用该收还得收，但是怎么样收呢?要更加规范，更加柔和地去收。我想我们在座的零售商都是很柔和的，但实际上我们业务的操作人员不很柔和，这个我觉得是需要的，需要包括在企业文化，内部管理制度上。另外从零售商长远的发展来看，关键还是运营效率的提升和业态优化方面。
　　从供应商的角度，刚才天福号的老总讲的很好，还是要靠实力，市场还是要靠实力说话，自身的品牌建设，因为中国的供应商太依赖渠道了，在品牌这方面重视还不够，规模和品牌都应该强调，其实我们很多供应商增长都在30%到40%以上，自身的规模和品牌建设。
　　另外协会也是一个很好的平台，协会不仅仅跟零售商沟通，也是和媒体，和政府沟通，因为单纯的和零售商个体之间的驳议还是靠实力，实际上更多的我们通过媒体，媒体帮助呼吁，协会跟媒体沟通，跟媒体呼吁，更多的从政府，法制的角度规范平衡。
　　姚文华：首先问大家下午好，今天老总们讲得非常尽兴，非常展开，环境还是非常好的。我想说收费合理不合理，因为国家五部委已经颁发了公平交易管理办法，明确指出收费是不合理的，但是出于目前的情况，我不反对收费，大家可能说我比较中庸，不是，因为我站在供货商的角度上，我也是一名供货商，我又是超市的观察员，我还是著名企业的顾问，但是我在这几家企业中间，我们超市收费还是要收费的，应该适度，不是拒绝收费，刚才几位老师也讲到了，以德经商，什么叫德?我想举个例子，物美在率先几年前就成立了观察员组织，在这个制度存在下解决了很多这样那样的即将爆发的零供矛盾，效果非常好，而且也非常显著，也为零售业树起了一面红旗，我这里还想讲一个小小的故事，物美对供货商的处理有这么一个故事，比如春节前有一家供货商他的夫人得病了，绝症，我就抱着试试看的心情给他们财务打电话，当天就有30万的货款到他的帐号，这是救命钱，不巧也是这家供货商，他爸爸在重庆也得了大病，需要巨资，物美的财务部第二次给他拨款，也就是说他的货都没有卖，他的货款到位了，其实拨亮一盏灯，照亮一大片，友善经营，诚信经营，以德经营，我们的超市都应该率先我们的物美。
　　还有这里谈不到谁高尚，都在为利益，为我的利润，为了生存，这里我想我们要把供货商视为我们的亲兄弟，把供货商视为亲姐妹，我们是鱼水情，绝对不可以敌对，或者激化，这样会造成很大的不良后果。现在我们有几家供货商，其实我们在开一个内部会，我跟大家说，这几家供货商正在联手给中央写信，写了已经有三个多月了，每个月10封信的速度，胡锦涛，国务院，商务部在谈问题，就谈我们今天的问题，假若说，我们的超市，任何一家超市可以自我地去说，如果写的是我，你该怎么办?我想这里应该，我们今天不是到了中国经营报，我们到了同仁堂，我们每人领走了一颗清新丸，我们吃下去，我们应该清清我们的心，供货商，厂商，超市，我们如何面对目前的形势，家乐福事件和沃尔马事件给我们上了一节课，家乐福做了一些善举吗?没有，家乐福的员工出来以后，很多在网上大家也看到了，没有涨工资，我们促销员在那儿一下干18个小时等等众多原因引起了政府有关部门的关注，所以商务部和中央电视台针对这些现象，我觉得我们应该自律了，我们应该好好地要反省了，如果我们要想把自己的企业开成百年老店，势必大家都要做很好地自我反省。
　　零供关系已经白热化了，但是我们今天能坐到一起畅谈是一件非常好的事，我也恳请中国经营报能给我们提供更多的时间到这儿座谈，我相信零供关系的春天在中国经营报的倡导和提一下即将到来。
　　汪静：谢谢姚老师。最后我想还有三位老总没有发言，就第三方专家提出的一些方式和方法，我不知道像王总，以及吴总，还有金总对这个问题，从供货商的角度有没有一些新的想法。
　　王保奎：非常感谢中国经营报给我们提供这个机会，今天谈的是新的零供关系，我把我的一些想法和大家分享一下。首先我们供应商也希望我们合作的零售商能够稳定的发展，没有供应商的支持，同样零售商也不可能健康发展，家乐福在别的国家不是同样欺压供应商，也被抗议，这也是一个现实情况。供应商和零售商的鱼水关系，不是挣脱利益的关系，并且我相信我们零售商的高层也想和供应商公平的合作，但是我感觉我们实际工作当中有很多问题，人工矛盾出现的时候，在一般的零售商是解决不了的，因为很多都是高层任务制订和规章制度造成的，他觉得有压力，他们只是执行，但是我们大部分零售商没有给我们提供一个和零售商交流的平台，遇到更大的问题及管理方面的意见没有向高层方面反应，其实我们也有很多建议能够帮助提高管理水平，如果长此下去，矛盾解决不了，必将导致供应商对零售商失去信心，带着遗憾离开。希望零售商高层要高度关注我们供货商的利益，倾听我们的合理化建议。我也是物美的第二批特约观察员，他们就是及时化解人工矛盾，我希望零售商能够建立零供销的平台，创造新的方式，创建和谐人工气氛，解决深层的人工矛盾，使矛盾在和谐的气氛中化解，在萌芽之中共同谋求，携手供发展，为创造和谐的零供关系做出贡献。
　　金伟：感谢经营报提供这个机会，刚才大家已经都说了，我不再赘述了，主要我认为刚才讲的法、商、德，再加上一个情字，因为中国人还是一个礼仪之邦，刚才姚总介绍的小故事，实际上就是供应商和零售商之间的情的表现，情商加进去更有利于供应商和零售商的合作，更能体现鱼水的关系。咱们是战略上的合作伙伴，今后可能在战术上，我们要提出一些小的问题，还要更加重视，比如说在一些细节上，退货，毛利等等，这些不是在这些方面讨论的，但是今天作为一个呼吁，应该做到更公开，更透明，这样把一些误会消除掉，更有利于双方的合作发展，谢谢大家!
　　吴朝勇：我是跟零售商伙伴是坐一起的，我觉得这更代表我跟他们的关系。第一个作为供应商的感觉我对我自身的感觉是痛并快乐着，痛在哪儿?很多不合理的收费转移到我们身上，但是我们是快乐一族，因为我们的企业和零售商企业合作，使我们企业的合作带来了价值。第二，今天这个圆桌会议反应了我们在零供关系的改善，我们很好地在一起畅谈这个事情，这是一个很大的进步。我相信从现在开始关注零供关系和谐的企业，比如的许总，我认为他们会得到长足的发展，未来十年是他们的天下而不是的天下。
　　韩曦晨：特别感谢大家，在我们这样一个环境里面说了很多观点和见解，我获益匪浅，我想通过我们的报道，读者也会有所启发，因为我们时间确实很紧，很多没有充分交流和沟通，好像还有一点，双方站在自己的立场上面，向对方喊话的意思，我也能够感受到改善零供关系还是非常有前景的，一个我们双方不是谁把谁打死，目标还是一致的，双方共同发展。另外，大家有交流的愿望，虽然过去交流不太充分，但是有这个愿望，这就是基础。第三，合作也有基础，刚才有一位老师讲到了，我们现在是战略合作伙伴关系，其实将来可以提升为战术合作，比如在交流的频次上面，规格上面，这个都是让我们能够看到零供关系改善的基础，还是非常感谢大家。中国经营报这次得到大家的支持，大家在这里交流，我们愿意尽我们作为一个媒体，为建立更好的零供关系，商业关系，做一点自己的努力，也是希望大家，恳请大家能够长时间关注我们，给我们不断地提供支持，为中国的商业做一点自己的事情。
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