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直销未来的发展会是怎么样，是趋势吗?直销好做吗?
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自1990年直销进入中国以来，经历了二十五年的风风雨雨。2005年之后，随着《直销管理条例》和《禁止传销条例》的出台，加之许多配套政策的陆续出台，中国直销行业步入了十年法制、规范、健康发展的轨道。2014年下旬中国直销企业“发牌”大战战况激烈，至2015年呈现“井喷”趋势。在如今“互联网+”、“大数据”、“颠覆式创新”、“共享经济和零成本社会”的新时代的冲击下，各直销领袖的步伐未曾放慢，纷纷开始了使系统向更快、更高、更强方向发展的道路。
　　新时期的系统领袖，是一批在市场运营上具有超强战略视野、能够狙击商业难题、创造业绩神话的领袖；是一批在系统运作上具有清晰地规划思路、实现系统产业化运作的领袖；是一批在系统教育上具有强大凝聚力、超强个人魅力和影响力的领袖。作为系统最高的领导人，领袖能力的高低，决定着系统能否实现业绩持续倍增。
　　“胜出必有所长”，北京大学作为中国重要思想与文化的发源地和传播地，一直走在时代的前沿，海畴国际商学院与北京大学合作开发的北大直销总裁班至今已成功举办6届，共培养高素质的直销管理人才近千人，安利、天狮、新时代等企业家、高管、直销领袖都曾与北大结缘，更有台湾、香港和马来西亚的企业家、领袖来北大学习。如今，北大直销总裁班在中国直销行业内声名鹊起，被誉为是“当代直销界的黄埔军校”&。去年所举办的“全球直销冠军企业经营方略”EMBA特训班更是受到了学员们的一致好评。
　　当下，直销领袖面对互联网时代下，电商微商等新常态的冲击，直销领袖如何精准定位系统战略方向？如何构建&“互联网+”时代下新的产业模式？如何传承优秀的系统文化、提升品牌影响力，都将是时下系统之间竞争的核心。直销领袖们如何抢占先机？运筹帷幄、决胜千里？
　　“直销行业领袖的北大总裁班”，结合互联网+的特点，推出北大公共课+直销专业课的14大专题版块，广泛采用案例教学、体验式学习、拓展互动、定期举办专家论坛等多种教学形式。在师资力量上，除了北京大学经验丰富、功底深厚的教授外，还延请了来自直销行业与企业一线的商业模式专家、政策法律专家、文化教育研究专家等多位权威专家队伍，结合当下最新资讯，为直销企业量身订做，让直销领袖在最短时间内，全面学习成功系统思维战略基因和经管实践技战术精髓，真正实现个人影响力全面提升，团队业绩极速倍增！打造直销业界下一个神话！
&&日前，隆力奇获得全球制药巨头葛兰素史克(GSK)“2014年度最佳供应商奖”，并在2014年的全球审计中获得了4星的最佳成绩，这也是GSK颁发给中国区所有供应商中的最佳荣誉。
&&&&&&& GSK是以研发为基础的药品和保健品公司，产品遍及全球市场。舒适达牙膏是GSK的专业团队打造出来的，以药企特有的严格、谨慎的态度进行长期测试、研究后开发出来的一系列产品，以其工艺的严格、稳定著称。其中无水系列牙膏的生产工艺甚至达到了惊人的12h（普通牙膏一般3-4h左右），可见其生产工序之复杂。
&&&&&&&&早在2008年，葛兰素史克考察过中国市场，为他的明星产品舒适达牙膏寻找中国区的生产商。GSK当时考察过包括天津、上海、南京、广州、重庆等地的多家牙膏制造厂，期间也接触到了隆力奇。此后，中美史克的各个技术专家多次来访隆力奇，进行严格的验厂，2010年10月，首批量产舒适达牙膏的成功，标志着隆力奇的产品质量达到GSK全球标准要求，标志着隆力奇正式成为全球第二大药品企业GSK牙膏的全球供应商之一。
&&&&&&& 2013年，隆力奇投资6亿元，占地8万平方米的智能化新工厂投入使用，隆力奇新工厂包括护肤洗涤类车间、牙膏车间、漱口水车间、浴盐车间、爽身粉车间、彩妆车间、香皂车间等，年产值超100亿元。其中，隆力奇牙膏车间的多条生产线均采用国际知名品牌制造的灌装机器，如诺顿、IWK等品牌的灌装机，3000L GEA制造锅、2500L 博朗制造系统等，以达到GSK高质量、高效率要求。工厂内部增加了多道检测检查系统，如单支检重秤、整箱称重设备、视觉检测系统等，以确保生产的每只牙膏都能够符合国际化公司标准要求。今年4月，由国家工信部、新华社、中国产业报协会主办的“活力中国o走进美丽工厂”启动仪式和首站活动走进隆力奇智能化工厂，数十家国家主流媒体评价隆力奇用“智能”抢占日化高地、用“环境”打造宜居工厂、用“创新”实现高端转型、用“人文”体现企业文化，隆力奇成就了中国“美丽工厂”的标杆，
&&&&&&&&隆力奇不断的自我突破，以及GSK严格的质量要求，经过几年的不断努力，隆力奇牙膏生产车间成就了隆力奇和GSK合作的顺风顺水，日，中美史克舒适达牙膏携手隆力奇OEM项目启动；2012年1月，舒适达牙膏上市，同年12月，新工厂通过ESA审计；2013年5月，舒适达专业修复、专业修复美白系列上市；2013年6月，全方位防护、劲爽薄荷系列上市；2014年4月，益周适、益周适劲爽薄荷系列上市；2015年3月，益周适美白系列上市；并在2014年12月份通过GSK的年度审计，获得了4星的良好成绩，该成绩是中国区所有供应商中最佳成绩。
&&&&&&&&隆力奇严格的质量管理体系，视质量为企业生命的方针，以客户为需求的服务，不断进行企业改革与技术创新，取得了ISO、GMP、HACCP、HALAL等国际认证，得到了全球知名品牌的认同，花王、MACFO、联合利华、雀巢等国际品牌均和隆力奇开展了深入合作，同时是大型超市乐购、沃尔玛、家乐福的供应商，也是联合利华、保健、资生堂等国际一线品牌的供应商。
&&&&&&&&董事长徐之伟说，“中国制造2025”的核心是信息化与工业化的融合，推动互联网+制造业，通过互联网与制造业的融合，实现工业大国向工业强国的迈进。隆力奇智能化新工厂让隆力奇制造工业进入4.0时代，隆力奇将继续完善本部和成都生产基地，再在天津、广东等地投资工厂；同时在可能的情况下，在美国收购保健品工厂，在法国收购化妆品厂，在亚洲通过合作或者收购一个保健品和化妆品工厂，全面提升公司在行业内的竞争力，提升产品竞争力，到2023年，隆力奇生产目标将从现在的100亿元生产能力提升至200亿以上。徐之伟同时表示，和葛兰素史克这样的国际品牌合作，不仅仅是业务上的往来，更是双方在管理、技术等领域的自我促进，是企业拥抱世界，向先进技术学习的一个重要途径，和GSK的合作，也大大提高了隆力奇的生产工艺水平，也是中国企业走向提高制造能力的一个重要途径。
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惠普既然希望受到社会的尊重，能保持“最受人尊敬的企业”的荣誉，就必须严格要求所有的员工，不断地通过各种培训和会议提醒员工要做“阳光下的生意”，即做生意不能不择手段，必须守法经营，并用最高的职业道德标准约束自己，因为在惠普的5个价值观里有一条就是坚持诚信与正直，所以诚信和正直是对员工最重要的一项考评标准。当我的上司在年度评估中称赞我是一个正直的员工时，我从内心里感到欣慰，这是对自己最大的肯定，因为能力大小只是一个方面，做一个正直的人是对人格的肯定，是人品的体现。那么如何以最高的道德标准来约束员工呢？
在惠普，每年都要做《业务经营准则》(即人们常说的职业道德规范)的培训，因为这样的培训尽管不能天天讲，月月讲，但是可以年年讲，因为时间久了不接受培训，员工就可能忘了，所以公司每年进行一次培训，目的是不断地提醒员工，使大家在日常工作中用最高的职业道德标准来约束自己。
那么，会不会出现这样一个问题？比如有人说我是参加培训了，但是坐在后面没有听清楚(中国人都很聪明，会想出很多合理的理由，令人难以反驳)，如果没有制度上的保障，就有可能出现这种问题，但是惠普不给任何人以借口，因此《业务经营准则》的培训都是采用小班制，每个培训班的学员都不许超过15个人，每个培训班大约要两小时左右，包括介绍时间和问答时间。培训班由公司的高层管理人员负责讲授，这是高层管理者每年都必须完成的任务。
有一年，我曾经在几天内一共讲了五场。在培训中，员工可以提出各种各样的问题，或者举一些实例请高管人员去解答，这样大家就能够很清楚地知道什么样的事情可以做，什么样的事情不能做。
在《业务经营准则》上没有任何说教式的口号，更没有“假、大、空”的套话，而是一些非常具体的规定。员工在参加完了培训之后必须在文件上签字，而这个签字就意味着：我已经参加了公司的《业务经营准则》培训，并承诺按照公司的要求去做，一旦违反了公司的《业务经营准则》，愿意接受公司的严厉处罚。
由于很多员工都会出差，所以这项培训会持续一段时间，由员工自己报名选择参加哪一天的培训。由于是规定动作，所以必须保证每个人都参加培训，没有任何例外，以保证所有的员工都签署文件。员工签字后的文件由人力资源部统一保存。
所以说，《业务经营准则》就是大家必须遵守的行为规范，当任何人想做一件事又拿不准是否违规的时候，就去查看一下《业务经营准则》，看上面是否有明确的规定。如果一些事情拿不准该做不该做，或者有什么不明白的地方，或者准则上没有非常明确的界定，都可以去问自己的顶头上司，如果顶头上司也拿不准，就去问人力资源部。这是惠普公司一个非常重要的基本原则，即做事不能“想当然”，以避免大家在不知情的情况下犯错误，也避免大家由于理解不同而出现偏差。惠普的《业务经营准则》总的说来就是一个目标，即“我们以不可妥协的正直从事经营活动”，具体说来就是：“我们期望惠普员工以坦率、诚实的态度与人交往，并赢得他人的信赖和尊重。每一个级别的人员都被期望遵循最高标准的商业道德，并了解达不到该标准的任何事情都是公司完全不能接受的。符合道德准则的行为并不是由惠普的规章和制度来保证的，而必须是组织行为的组成部分，一个深深根植在员工心中的传统，并由一代又一代的员工传承下去”。
所以接受过《业务经营准则》的培训后，我们每个人在做事时必须时刻牢记公司的职业道德要求，遇到拿不准的地方就去检查一下。记得当年我刚开始在公司之外讲课的时候，就遇到了这个问题。
自从参加了千户班的教学工作之后，很多企业邀请我去讲课，尽管只是利用业余时间，我也不知道是否违反公司的《业务经营准则》，所以就去查了一下《业务经营准则》，发现上面有明确的规定，即员工可以从事第二职业，但是前提条件是不能影响本职工作(不会因为第二职业而导致身心疲惫)，不分散员工对公司的忠诚(不能帮助竞争对手，不能做损害公司利益的事等等)，有了这样的规定我就放心大胆地利用业余时间去讲课了。因为在我看来讲课对公司是好事，可以有助于树立公司的良好形象。
很多人曾经对我说，他们是通过参加我的培训课而熟悉了惠普公司，有些企业是因为看了我的培训光盘对惠普产生了好感，所以在采购产品时选择了惠普。
到第三次加入惠普时，我和人力资源部沟通的时候，特意说明了这一点，我在外面经常讲课，而公司的态度是支持我这样做。可以说，有了这样一些规定，大家做事情都不必偷偷摸摸，可以光明正大地去做，只要个人的利益与公司的利益不发生冲突即可。&惠普的《业务经营准则》都涉及哪些具体内容呢？因为这是惠普公司的内部材料，不能把所有的内容向社会公开，所以只能简单地介绍一下。
一个大的方面就是利益冲突，包括员工不得受雇于竞争对手，不得受雇于惠普的供应商或者客户，员工家属如果受雇于供应商或客户时必须向公司通报，员工不可以利用业余时间销售惠普的产品或服务，员工在商业活动中能接受什么样的礼物，能送什么样的礼物等等。
另外一个大的方面涉及到竞争对手，比如不能与竞争对手联合起来去限定价格(即通过价格自律去对付消费者)，不能以非法的手段获取竞争对手的资料，不能对竞争对手进行不公正或贬低性的评论，不能利用自己的市场地位搭售产品等等。
还有一些内容涉及到对供应商和客户的承诺，比如惠普必须优先考虑规模小的、由少数民族拥有或者由妇女拥有的供应商，鼓励他们成为合格的供应商，这样可以尽到公司的公民义务，帮助中小企业。
然而，他们等候了许久，也没有等到。原来，舟山基地派出的一艘运送弹药的补给船为了避开白天国民党空军飞机的袭击，隐蔽在石浦港内。而由于联络不畅，它没有来得及向“瑞金”和“兴国”两舰报到。舰队冯副司令员派军务参谋王彦前去寻找，找到补给船时已经是深夜。待“瑞金”舰和“兴国”补给完400多发炮弹，天已破晓。
这两艘战舰按照上级的命令，趁晨雾迷蒙、敌机尚未出动之际，急急地往隐蔽待机地东矶列岛海域赶去。
在这段时间里，代理大队长聂聚奎的心弦一直绷得紧紧的。其实，他已经两天两夜没有合眼了。此人是身材魁梧健壮的山东大汉，1944年7月参加八路军，屡建战功，3次被评为战斗模范。聂聚奎所带的连队，在淮海战役中击退了敌人数十次冲锋，荣膺“钢铁连队”的称号。调进海军后，他因文武兼备，受到华东海军张爱萍、陶勇等历任领导人的器重。
聂聚奎脸生得黑，张爱萍常戏称他“煤球店老板”，陶勇则亲昵地叫他“非洲代表团团长”。聂聚奎原先是“广州”舰舰长，由于这次战斗的需要，临时被调来指挥“瑞金”和“兴国”两舰。
5月17日，“瑞金”号和“兴国”号还没有驶出三门湾，天就大亮了。
这时，东矶列岛外面传来枪炮声。观通站也报告大陈列岛上空发现敌机。我军的指挥舰指示“兴国”舰驶出去看看。
此刻，刚刚入睡的聂聚奎也被急促的警铃声惊醒。他立即披衣赶回“瑞金”舰指挥室。
“兴国”舰开出岛东口，只见敌人的马达炮艇咬住我军的一艘护卫舰，不断地射击。敌舰装备的76.2炮，射程有7海里，而我军护卫舰装备的25毫米炮射程只有2500米。我护卫舰冲上去，敌舰就退一步；我舰要退，敌舰就追。它总能打到我舰，而我护卫舰则常常够不上它。“兴国”舰的指战员愤慨敌舰的欺人太甚，追上敌人的马达炮艇就“嗵！嗵！嗵！”一阵猛射，打得敌舰仓皇南逃。
安全撤回的我军护卫舰返航经过“兴国”舰时，官兵们都拥到甲板上高呼：“战友们，谢谢你们的援助！”
这一天的海战，依然惊心动魄。
凌晨6时43分，我军的“兴国”、“瑞金”两舰起锚编队返航回东矶列岛。当它们进入三门湾海区草鞋爬山附近海面时，忽然目力发现4架国民党空军4架f－47战斗轰炸机飞临我舰上空6000米处。我军舰艇立即发出战斗警报。
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在惠普看来，要想让员工改变理念，光靠理念的说教是没有效果的，必须通过具体的方法以及实用的工具去影响人、改造人，这样才能达到效果。也就是说，方法变了，工具变了，人们的理念也就会跟着改变。所以，惠普强调工具比理念更重要。比如说，想让员工注重细节，那就要给员工注重细节的工具、方法，告诉员工必须做什么，有哪些规定动作，做每件事情都有一个检查清单，让员工对照清单上的步骤去做，这样久而久之，员工自然就会注重细节了。如果强调战略，那么公司上下就要普遍重视，老总整天谈战略，各级管理人员也要整天谈战略的实施情况。为了让大家理解什么叫战略，如何制订战略，公司要把战略变成一个大家都能理解、都能接受的标准格式，然后对员工进行培训，告诉员工用什么样的表格、用什么样的方法去设计战略，如何把战略目标分解成具体的实施计划，如何再把计划分解成一个一个的动作，对每个动作如何去检查，何时去检查等等。
如果要强调以人为本，公司就要先定义什么叫以人为本，这里的人指的是谁？整个公司必须对以人为本有一个共识，以人为本的具体措施是什么，具体表现在哪些方面？如何才能做到以人为本？什么样的行为代表了以人为本？等等。比如员工入职时如何体现以人为本，员工离职时如何体现以人为本，有哪些具体的表格和流程让大家去填写，按照什么样的流程去做事情，有哪些人必须参与，就像我们前面曾经说过的，有几家公司有明文的规定，公司总裁和副总裁必须参加所有的新员工入职培训，必须在这个培训上做几个小时的演讲，回答新员工的问题。如果没有这个规定，如果一切都凭自觉，怎么可能让员工感到公司是以人为本呢？我来了都没有人理我，怎么会觉得公司重视我呢？如果在员工离职时处处防着员工，在最短的时间里赶紧让员工离开，从此以后再也不许进门，不管是离职的员工还是留下的员工会认为公司是以人为本吗？　在社会上有一个很流行的口号，叫“榜样的力量是无穷的”，可是很多企业或机构在树立了那么多的榜样之后却没有出现与榜样类似的第二个人、第三个人，更不可能成千上万地去复制。不知道大家思考过这个问题没有？为什么良好的愿望总是实现不了？一个榜样很伟大，大家觉得他的业绩很感人，但是为什么大家不愿意照着去做？为什么没有产生第二个、第三个……我个人认为是由于我们没有批量复制榜样的工具和方法，所以榜样的力量仅停留在精神层面，而无法实施，因此从这个意义上讲，榜样的力量是有限的。要想让“榜样的力量是无穷的”得以实现，就必须提供产生榜样的具体方法、工具、流程，换句话说，具体到每一件事，应该怎么做，按照什么方法去做，按照什么流程去做，用什么样的工具去做，才能达到榜样的水平。惟有这样才能把学习榜样的运动上升到科学，榜样才可能被复制。否则榜样就像是艺术家，而且是不可复制的艺术家，榜样的力量只能带来暂时的激情、兴奋和感慨，但是睡一觉之后人们就全忘了。
在惠普这样的跨国公司，做任何事情都讲究方式方法，而不是在理念上做文章。公司提倡什么，不是喊口号，也不是搞运动，而是通过具体的措施去实现，比如我们参与竞争的市场环境变化越来越快，我们有必要加快速度，强调速度的重要性，使员工适应新形势下的需要。怎么加快速度呢？我在惠普时的上司，中国惠普的总裁孙振耀曾经打过这样一个比喻：就像部队行军的速度是跟着鼓点走，如果要加快速度，就要加快击鼓的节奏。具体到工作上来说，就是提高业务检查的频率，过去是一个月检查一次，现在变成了一个星期检查一次，检查的节奏加快了，员工的工作节奏也就自然加快了。时间久了，员工就适应了这种新的工作节奏，整个公司的运营速度也就加快了。所以说做任何事情，必须有工具，有方法，这样才能把理念落实到行动上，否则理念永远是理念，总也实现不了。
要想让员工改变思想，光靠理念的说教是没有用的，必须通过具体的方法以及实用的工具去影响人、改造人，这样才能达到效果。
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很多管理者都认为沟通是一件非常简单的事情，甚至没有人承认自己不会沟通。但是，在一个企业里，各级管理人员要想把沟通做到位，并没有想象的那么简单，只是大多数人意识不到沟通的复杂性而已。我在惠普工作了15年，在经历了无数次的培训之后，在经过了多任上司的调教之后，才算弄明白了沟通到底是什么。比如，很多公司都经常出现这样的问题：上司把任务交代给部下，部下说知道了，没问题。可是在执行环节出现了偏差，上司认为部下没有按照自己说的去做，而部下认为自己当初的理解就是这样，肯定是上司没说清楚，结果是互相埋怨，推卸责任，甚至产生矛盾。
为什么会这样？因为人的本性就是按照自己的理解去做事，如果双方在事先没有花时间详细地沟通，就很容易出问题。记得小时候看电影的时候，有这样一个场景：在海上航行时，船长发指令说：左满舵，轮机手会回答：满舵左，后者并不是重复上司的指令，而是从另外一个角度去表达自己的理解。尽管那时候我们都不明白为什么，但是现在想来就很简单了——这是一种有效的沟通方式。很多人理解的沟通就是告诉别人一件事，发个邮件，打个电话，留个言或者发个短信，这就算是沟通了。其实真正的沟通要复杂得多。
那么真正意义上的沟通意味着什么呢？
第一，要确定告诉别人的是什么信息，比如一件事；
第二，要确认对方是否收到了信息，即对方要做一个回应；
第三，就是对方理解了吗，清楚了吗？需要对方给出一个明确的理解信息，最好是让对方把理解的意思用不同的方式反馈回来，这样才知道对方是否确实理解了自己的意思；
第四，对方在理解了信息之后，是否认同，是否接受这个信息(比如一项工作任务)，如果接受的话，需要给出一个承诺，比如什么时间完成，让工作进展有一个相对的可控性；
第五，在接近任务完成日期的时候提醒对方，让对方知道完成任务的时间快到了；
第六，在完成日期那一天不管对方是否完成了任务，都要给相关人员一个汇报总结，既包括对方当事人，也包括自己的上司，对方的上司以及其他人员。如果对方圆满地完成了任务，通常要向对方表示感谢。如果对方没有按时按要求完成任务，那就要把这件事情告诉自己的上司和对方的上司，把事情的原委写清楚，接下来如何做需要一个建议。这就是我所理解的沟通过程。所以说，沟通一定是双向的，如同是握手关系，需要双方共同努力。在惠普，大家对沟通都非常重视，以避免不必要的误会和麻烦，这些在很多细节上都能体现出来。比如，我们去国外某个地方开会，会议组织者在会前一周左右会给每个参会人员发一份地图和行车指南，上面对坐什么车、如何乘车、费用多少，沿途有什么标志等，都写得很具体；如果是自己开车，从哪条公路转到哪条公路都一一列举出来，然后把这个地图和行车指南用电子邮件发给每个人。之所以这样做，是基于这样一个前提，那就是：假定所有人都是第一次到这个地方来的陌生人，所以尽量详细，即使有些人知道地址也同样对待，这是一种很简单的人性化的沟通方式。但是很多企业和机构，很少站在对方的立场上去考虑问题，地图是给知道路的人设计的，不知道路的人拿着地图也找不到，因为到目前为止我在国内没有见到过任何一份详细的地图，能把所有的道路都标示出来，都是一些“大概齐”式的地图。
在惠普工作那么多年，我已经习惯了这种沟通方式。所以，如果我请客人去家里做客，事先都会给他们一张地图，告诉大家有几条路可以去我们家，每一段路从哪儿走，哪儿拐弯，旁边有什么参照物，每一段路大概有多远等等，看着这张地图，大家就很容易找到。这都是常年形成的习惯，也是终生受益的好习惯。
沟通是一个闭环，涉及到很多步骤，不像人们想象的那么简单，必须有来有往，形成互动，类似于“握手关系”。
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