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点击或扫描下载中式快餐连锁如何才能发展壮大？
在众多的行业中，餐饮业历来享有“百业以餐饮为王”之说，被视为最具吸引力的行业之一。特别是经济危机持续笼罩在我们头上的今天，餐饮业基于人们的刚性需求与必不可少的快速消费，令其在经济环境不好的时候依然能够稳定盈利，成为当今资本市场投资的热点之一。
　　在金融与经济危机的背景下，实体经济盈利预期下滑的时期，地产租金也大幅降低，此时大举投资餐饮行业则是具有中长期防守性的投资项目，很多投资者展开了资本圈地运动，具有潜力的连锁餐饮企业成了抢手的筹码。
　　正是基于这样的前景预期，继“真功夫”获得今日资本数亿元注资之后；“呷哺呷哺”连锁快餐获得英联投资5000万美元；“俏江南”获得PE
3亿元注资；“一茶一坐”则先后三次得到海外融资达4600万美元；创立“上岛咖啡”的迪欧餐饮集团也拿下了2100万美元的注资；上海巴贝拉意舟餐饮更是获得凯雷集团的亿元投资，正谋求纽约上市??
　　可以说，对于中式连锁快餐业的投资热，是以味千拉面的在港上市受到热捧开始，而如今进入白热化阶段的标志，则是2008年“CCTV中国经济年度人物”名单揭晓，小肥羊集团总裁卢文兵上榜，他仅做这个行业4年，成为该奖自2000年以来，餐饮行业首次入选的企业代表。评委给的获奖理由是：他把资本市场当作500万羊群的大牧场，一个属羊的现代羊倌，成就了民族餐饮业的领头羊。
　　稍微回顾一下，可以发现这只“小肥羊”居然跑得比马儿还快！2006年，3i与普凯基金的注资，令小肥羊成为中国餐饮行业首家引进的外资企业，并打破外资不进入中国餐饮行业的僵局，引领一股行业风投热；2008年小肥羊在香港主板上市后，被誉为“中华火锅第一股”，在资本市场上获得成功后，又把做大做强产业链的目标放到投资基础农副产品上，成功转型成为控制上游农牧产业链的龙头企业。　　
　　曾几何时，麦当劳和肯德基的巨大成功，让国人感觉到有着悠久历史的中华饮食文化居然无力还手，纷纷效仿希望能够在快餐领域分得一杯羹。
　　但前有“荣华鸡”败北，后有少量资本注入过的“麦肯鸡”销声匿迹，其根本原因都在于这种不知己知彼，只想到“他可以炸鸡我为什么炸不得？汉堡还没我的好吃实惠呢！”
而没有看到对手核心竞争力所在，想靠搭顺风车，贴身近战的竞争模式，战胜对手，这是很难做到的。实际上，连锁餐饮业的竞争，仍旧是彼此“做大饭锅”内功的竞争，更不要说品牌、资本、管理与产品上的悬殊差异了。
　　餐饮业的门槛固然很低，开个小饭馆不需要什么钱，甚至也不需要太多技术；开个大点的饭馆也就是几十万不过上百万，厨师都是雇来的、每天有稳定的流水。小富即安的日子很容易做到，但也事事亲力亲为，又让人无暇顾及企业的大未来。同时，因为企业很小，管理能力难以得到考验，管理水平自然也无从提升，高级的人才更吸引不来，这就是大多数中国餐饮企业的现状。
　　中餐真的不能发展成知名品牌连锁吗？以前确实有过悲观的定论，但一些成功的榜样给了很多人信心，人们开始寻找背后的“推手”何在？
　　其实是两只手，左手是资本，右手就是标准。看一个餐饮连锁企业能否成功，一个团队和他们所奉行的理念尤其重要，是有标准的扩张还是无序的摊开？　　
　　“三板斧”还是“真功夫”
　　以小肥羊为例，火锅是最麻烦的中餐之一，但经营者却通过创新，首先甩掉了繁琐的小料包袱，令火锅快餐化成为可能。并且，大部分的配料都是不需要烹调的菜品，通过全程低温配送，再加上菜品制作精确到克和时间，从而得以保持标准化的口味一致。并且，标准化对于企业来讲更能有效控制成本。
　　信息化建设初期虽然投入较大，但对于立志于“大连锁”的餐饮企业必不可少，信息中心能实时监控数百家企业的经营状况，物料消耗的变化，提前做出反应。
　　从第一家店起，他们就酝酿着连锁经营，建立了配送中心，坚持直营店，减少最终关闭加盟店，并逐渐完善了信息化平台。正是有了这一系列的举措，和对中餐制作的突破，让它后续的稳健发展成为可能，才有了2006年国际资本的大举介入，获得2500万美元的投资，直到成功上市，最终成就财富梦想。
　　另一家引人瞩目的扩张迅速的连锁餐饮是“真功夫”，如果说“小肥羊”主打亲和力牌，那么“真功夫”吸引眼球的就是那酷似李小龙形象。
　　其形象设计非常中国，同时谐音“蒸功夫”因为它主打产品是蒸饭套餐。以蒸为主，这既是传统工艺，也是针对中餐快餐化创新。在如今大家惧怕油炸食品、垃圾食品的年代，一句“营养还是蒸的好”无疑具有很强的号召力。
　　实际上，蒸作为中餐工艺标准化的一步也相对容易达到，定时定量定温，让连锁店保证基本相同的口味，同时采购配送中心也是同步建立。今日资本的注资，则让这家企业有了“踩实了就跑”的能力。其扩张速度令人惊讶，更和麦当劳肯德基对面圈地，唱起了对台戏。
因为有了资本，在信息化方面，更采用成熟的美国NCR公司的全球的餐饮、零售业解决方案，为全球扩张打下了良好的信息化基础。不过，“真功夫”是潜力股，好戏或许还在后头，因其未公开上市，加上持续处于高速扩张的进程中，内在的问题还没有得以充分暴露，到底是属于“三板斧”还是“真功夫”更需要观察。
　　真功夫：标准化的捷径与困境
　　文 | 张扬
　　2008年的金融风暴，令中国的餐饮业也受到牵连。其中，高端餐饮业业绩下降了一到三成不等。然而，快餐业的行情却逆市飘红。
　　真功夫快餐连锁公布的业绩报表显示，2008年全年米饭销量突破5000万份，对比2007年增长了30%以上。同时，真功夫总裁蔡达标也透露，公司计划2009年在全国新增100到150家餐厅，创造六七千名店员和近600个餐厅经理的就业机会，未来也将继续保持每年100到200家店的发展速度。
　　藉此，真功夫在中式快餐连锁经营的道路上继续按照自己的步调大步前进。
　　中华饮食文化向以博大精深自居，然而自麦当劳、肯德基等跨入国门后，攻城略地、所向披靡，让我们着实领教了一番洋快餐的厉害。虽然一个个中式快餐信誓旦旦，欲与洋快餐一争高低，但是一次次铩羽而归的结局，又让当初的凌云壮志很快烟消云散。
　　但与此同时，在中国的快餐市场中，虽然有麦当劳、肯德基两大西式快餐巨头的名声震耳欲聋，中式快餐却仍然占据着高达78.9%的市场份额。
　　真功夫——这家以全新模式运行的中式快餐连锁企业，则是独辟蹊径，试图以独特的“蒸”文化和营养美味的食品，立足于中式快餐向洋快餐发出挑战。
　　凭借其自主发明的“电脑程控蒸汽设备”，真功夫一举攻克了中式快餐业长久以来的“标准化”难题，同时建立起中式快餐业烹制设备、现代化后勤生产及餐厅员工操作的三大标准化。　
　　“千份快餐、同一口味”
　　坊间流传，真功夫的创业冲动源于一本名为《麦当劳的神话》的书。那是上个世纪90年代初的一个普通的日子，在一所略显沉寂的房间里，真功夫的创始人蔡达标正在专注地读着一本名为《麦当劳的神话》的书，书中所写到的麦当劳在全世界创造的商业奇迹深深吸引着年轻的蔡达标。
　　在这本一半漫画一半文字的书里，无处不在的M标记让蔡达标印象深刻。虽然他所在的东莞市长安镇还没有一家麦当劳餐厅，但当时他就隐约有个设想：希望有一天自己能开一家像麦当劳一样的餐饮公司，正是在这个时候，一个朴素的创业梦想开始在蔡达标的心中扎根。
　　后来，麦当劳中国内地第一家分店在深圳开业，蔡达标第一时间就赶去品尝，并被当时店内人山人海的景象所震撼，他也开始憧憬起自己的餐饮事业??
　　日，23岁的蔡达标与自己的妻舅潘宇海凑了8万元钱，在东莞市长安镇宵边村107国道旁开了第一家名为“168”的快餐店——168，意即取粤语中谐音“一路发”的意思。这间以经营蒸饭、蒸汤、甜品等蒸制食品为主的餐厅，就是真功夫最早的雏形。实际上，在这间当时面积仅有80平米左右的风格完全模仿麦当劳的小餐厅里，人们根本无法想象日后能发展出一个在全国拥有数百家分店的大型中式快餐连锁企业。
　　最初的168快餐店，即以经营蒸饭、蒸汤、甜品等蒸制食品为主，由于“蒸”这种烹调方式在岭南有着悠久的传统和广泛的消费群体，蒸制食品时温度只会达到100摄氏度左右，菜品营养因而能够更好地得到保留，相对于以油炸为主的传统洋快餐可以说是一个显著的优势。因此，168从创办以来发展就比较顺利，到1994年11月，168的第二家分店也顺利地开业了。
　　这时候，一个难题摆在了蔡达标的面前：传统的蒸饭与炖盅，只能用传统的蒸笼、大锅和高温炉等厨具，使用这些陈旧的厨具，一方面后台的员工在操作时高温难挡，另一方面拿取产品时也十分不便，需要不断地上搬下卸。而且灶火忽大忽小，很难控制火候，对菜品质量的稳定性存在着很大影响。
　　为了解决中式快餐制作标准化的这个难题，蔡达标开始了不断地探索。最初他考虑是否能借鉴洋快餐带温度和时间控制的抽屉式烘烤设备，一个偶然的机会，蔡达标在参观朋友的制衣厂时，从给熨斗提供蒸汽的蒸汽发生器上找到了灵感，于是经过反复的试验，再在华南理工大学教授的帮助下，一套完整的“电脑程控蒸汽设备”问世了，从此，蔡达标的餐厅里不再需要任何一位厨师，也不需要任何一把菜刀，服务员只要将一盅盅饭菜半成品放进蒸汽柜里，设定好时间和温度，时间一到就能拿出香喷喷的饭菜，真正实现了“千份快餐、同一口味”。
　　1997年，168改名为“双种子”蒸品餐厅，名字创意源于“种子生命力非常顽强”，寓意种子萌芽，好事成双。随后，蔡达标在运营管理上结合自身的特点，借鉴麦当劳的成功经验，把餐厅运营的各个流程、工序全部细化成为了具体的标准，制定了9本标准手册，贯彻到员工日常的培训和考核中去。
　　蔡达标的标准化是针对烹制设备、现代化后勤生产、餐厅员工操作三位一体的标准化体系，除了其独创的“电脑程控蒸汽设备”保证了烹制流程的标准化以外，1997年，双种子还建立了自己的培训机构——双种子管理学院，此举也开创了中式快餐自设训练学校的先例。另外，在2000年，双种子投资5000万元在长安镇建立了一个能容纳400间餐厅运作的大型后勤中心，保证了从选料到加工再到配送等各道工序的标准化。
　　这样，在标准化难题得到破解之后，双种子已经具备了一个比较坚实的基础，于是，双种子快餐连锁店开始走出东莞，在广州、深圳等华南中心城市进行扩张，到了2003年，双种子快餐连锁店已经达到了近40家。　　
　　用品牌形象再造企业
　　就在双种子快速扩张的同时，蔡达标也发现了一个问题，就是双种子在东莞地区一直有不俗的业绩，然而进入一线城市后，同样的产品，同样的管理，加上大城市更密集的人流量，按理说应该比在东莞更成功；但是事与愿违，双种子在一线城市的市场反应都比较平淡，单次营业额也始终徘徊不前。最让他们费解的是，引进了与麦当劳、肯德基同样品质的西式餐点，价格更低却不被接受，这又是为什么呢？
　　面对上述疑问，蔡达标决定借用外脑，于是他找到了叶茂中的营销策划机构。
　　经过专业公司深入的市场调查后双种子发现，在中国快餐行业中，虽然麦当劳、肯德基两大西式快餐巨头的名声震耳欲聋，可是中式快餐仍然占据着78.9%的市场份额。但是，中式快餐市场却一直处于一个群龙无首的状态。
　　所以，谁当上中式快餐的领导者，谁就有可能成为中国快餐业的霸主。因此，双种子所要面对的主要竞争对手不是洋快餐，而是其他中式快餐品牌，双种子要想发展壮大必须坚持走中式快餐的道路，只有中学为体、西学为用，才能避开洋快餐的打压，成为78.9%的市场池塘中的大鱼。
　　发展的方向明确了，接下来就是要明确双种子品牌的核心价值是什么呢？
　　在企业访谈中，包括对双种子中高层管理人员的调查中，策划人员得到的关于品牌核心价值的答案众说不一，有的说是“美味”，有的说是“开心”，还有的说是“蒸”，“健康”等等，品牌核心价值的迷惘必将制约品牌的发展，所以双种子必须首先明确自身的品牌核心价值，才能进行下一步的品牌整合及改造。
　　从市场调查的结果看，油炸食品的高热量、高胆固醇，易导致肥胖、高血压、肠胃病等已成为洋快餐的症结，这也是西式快餐进入中国多年后却仅占有21.1%的市场份额的主要原因。而城市市民饮食观更趋向于“绿色、天然、健康”的营养食物，而“蒸”文化是双种子的强势资源，也是双种子在众多中式快餐品牌中，唯一突显品牌差异性并形成市场竞争力的因素，于是，在经过细致的思考后，双种子品牌的核心价值逐渐浮出水面——“蒸的营养专家”。
　　另外，在市场调查中策划人员还发现，品牌名称“双种子”虽然具有一定影响力，但在品牌的领先性、国际性、时尚性等方面具有很大的局限性。“双种子”往往给人以“诚实”“平易近人”的农民形象联想，不符合大都市消费者追逐时尚品味的需求，很难引起大家的共鸣，因此必须重新起一个更贴切的品牌名字。经过调查和研讨他们认为，功夫是中国数千年的养生文化瑰宝，“功夫文化”体现了“征服自我，超越极限！”的价值观，“蒸”与“功夫”链接组合成“蒸功夫”就成了一种独特技艺，于是，一个全新的品牌名字“真功夫”诞生了。
　　谈到打造全新的真功夫品牌形象，蔡达标认为这是继1997年“标准化”后又一个重大抉择，“我是用了一段时间才认识清楚，一个品牌要想取得成功，必须具有非常的感召力，必须能够引起消费者的共鸣。”最终，蔡达标忍痛摈弃辛勤打造了10年的“双种子”品牌，启用了这个新的品牌——“真功夫”。　　
　　一破一立，强化“蒸”功夫
　　2004年5月，真功夫的第一家店正式开业，凭借响亮的招牌、动感十足的功夫皇帝李小龙的logo以及独特的中餐“蒸”功夫，经过重新打造的真功夫一下就挑起了消费者的欲望。消费者的好感度、满意度明显上升，产品单品提价7-13元，单次营业额大幅提高达到了40%。
　　同时，为了让更多的消费者对“真功夫”这个新品牌有充分的认知，真功夫还打出了一套漂亮的组合拳。
　　首先，在产品的选择上，真功夫产品线采取的是一破一立的策略。
　　自西式快餐进入中国时起，鸡翅、汉堡、薯条、可乐就成为了一种餐饮时尚，同时也被许多中式餐饮所采用，当时的双种子也不例外。然而真功夫的核心价值是“蒸的营养专家”，
与西餐的油炸食品是互相排斥的。
　　所以，为了品牌的长远发展，2006年3月，真功夫果断砍掉了油炸鸡腿、鸡翅、可乐等西餐食品，并宣布“真功夫坚决不做油炸食品”，强化了真功夫以“蒸”为特点的健康烹调方法。同时为了弥补砍掉西餐食品后留下的空白，真功夫针对当地市场的特征，开发了如冰糖葫芦、绿豆蒸糕等“本土化”的休闲食品。
　　在店面的选址上，过去的“双种子”一直跟进麦当劳、肯德基，寻找快餐人群聚集的地点。因为，在几年前中国大部分地方的人觉得，快餐只是在繁华商业区中的一种特别的消费行为，然而现在越来越多人把快餐当成生活的一部分，快餐人群在分化。
　　在关于就餐地点的市场调查中真功夫发现，只有在一个地方选择中式快餐的比率远远超过西式快餐，那就是城市中的“生活小镇”——社区和家的附近，于是这些“生活小镇”成了真功夫店面选址的首选地点。
　　在品牌宣传上，真功夫则采取了灵活多变的营销策略。2004年底和2006年初，真功夫先后与《功夫》《霍元甲》等大制作电影合作，借助娱乐渠道，向全国纵深推广自己的品牌，巧妙地将真功夫与“功夫”英雄联系起来，使自己的品牌形象更加生动化。2007年6月，真功夫还以广东东莞为实验田，发起了一场少年儿童的“武林小盟主大赛”，以弘扬“超越自我、挑战极限”的中华英雄精神为宗旨，教孩子们打“功夫操”，一共吸引了3000多名小朋友参加、2万多名市民关注。　　
　　以全球十大为目标
　　功夫不负有心人，蔡达标当初所梦想的事业终于取得了成功，真功夫也在属于自己的道路上步入了飞速发展时期。
　　2004年，真功夫首次突破了华南地域，进驻华东，成功登陆杭州、宁波、上海。2005年7月，真功夫进驻北京，不到半个月的时间就在京城连开三家餐厅，成为最早发起全国连锁攻势的中式快餐企业。同一年的平安夜，真功夫全国第100家连锁直营分店在广州中华广场开业，成为了首个突破直营店数100大关的中式快餐连锁企业。2006年，真功夫当选中国快餐十佳品牌企业。2007年，第200家真功夫连锁店落户上海。2008年4月，真功夫第一家机场店落户杭州萧山机场。
　　为了保护品牌形象，真功夫一直没有开展特许加盟。根据零点调查的数据显示，真功夫一家店的投资至少在50万元到200万元之间。尽管真功夫公司的自有资金一直比较充裕，但考虑到未来快餐市场必然进入资本竞争阶段，2008年12月底真功夫宣布正式引入两家风险投资，分别是内资的联动投资和外资的今日资本。其中，今日资本曾投资过永和大王和《赢在中国》的创业团队。这两家公司共给予真功夫3亿元的资金投入。蔡达标表示，目前该笔私募已经获得了批准，资金已经到位。
　　现在，越来越多的中式快餐连锁企业选择了融资上市这一条发展道路，其中最典型的代表就是“小肥羊”，那么，正处于高速发展阶段且得到大笔风险投资注入的真功夫会不会也选择运作上市呢。
　　对此，蔡达标表示，真功夫目前的目标是希望到2010年，公司可以成为中国第一家门店数量“破千”的中式快餐连锁企业，成为真正的全球中式快餐霸主。而只有真功夫的分店数达到800家到1000家的时候，公司才会选择上市融资，也只有这样，融到巨额资金后企业才能有消化它的基础和平台。而真功夫的最终目标，则是能够位列全球十大餐饮企业。　　
　　高速扩张的隐忧
　　和大多数领军企业一样，真功夫在强化市场力的同时也在加强内功修炼。经过几年发展，它的管理体系到产品研发体系都日臻成熟，正是这些软功夫的炉火纯青，让真功夫的快速扩张成为可能。但一些不太显眼的问题也开始浮出水面，成为真功夫一个不大不小的烦恼。
　　首先是供应链问题，将原材料供应商有效地整合起来并达到整齐划一的要求并不是一件容易的事。除此之外，真功夫还要根据不同的开店地区就近寻找供应商，以降低物流配送成本。我们见证了真功夫的策划能力，也看到了它在高速运转过程中的扩张能力，但它的供应链能满足其原材料的巨大吞吐量吗？在南北市场存在相当大的差异的情况下，真功夫又如何做到品质如一？
　　此外，真功夫一直再强调将中餐标准化是它的特色之一，尽管真功夫宣称解决了工艺问题，然而众口难调及消费者口味的变化，有可能使这种特色变成樊笼。以前，真功夫为了突出自己的特色一直在做减法，但现在，为数不多的产品又很难满足消费者的需要。
　　在品牌忠诚度还不高的情况下，老是用三板斧打天下，会使不少消费者流失。做惯了减法的真功夫也许应该在产品开发上适当做做加法了。事实上，即便是麦当劳、肯德基也会在适当时机推出有竞争力的新产品，以刺激新的增长。
　　而且，中式快餐是一个没有多少高科技含量的产业，也是一个低门槛的行业。真功夫的崛起虽然得益于精准的定位和独到的理念，但如果有更强大的资本强力介入，以针锋相对的策划与模式去赤面搏杀，必然会形成两强对峙的局面，譬如麦当劳与肯德基。
　　“踩实了就跑”，这是联想董事局主席柳传志的座右铭。这条规则不仅适用于联想这样的老牌企业，更适合像真功夫这样锐利、具有活力的新兴企业。著名传媒人秦朔在为本刊撰写的《忠告蒙牛》一文中指出了一个事实：“在过去，我们看到的各领风骚没几年、速生速灭的流星实在太多了。”他因此而对蒙牛产生了担忧。现在，同样的担忧发生在真功夫身上。
　　但市场能力也还不能代表一切，当企业规模达到一定程度后，品牌文化将最终决定消费者是追随还是放弃。麦肯基便是一个失败例子，这家企图打擦边球的洋快餐店，无论是装修风格还是快餐种类无一不在模仿麦当劳、肯德基，但是由于品牌根基不深厚，也没有独特的文化内涵，以至于市场开拓异常艰难。
　　我们不能说真功夫是一家没有文化的企业，但它的品牌文化更多地集中在中国功夫以及相关的联想上，它的这种雄性而硬朗的文化更多地是为了吸引消费者，而不是留住消费者。麦当劳的“我就喜欢”、肯德基的“有了肯德基，生活好滋味”的口号听起来有些玄虚，但投射在消费者心中的却是惬意实在的感受。
　　在以上种种的隐忧之下，也许真功夫和蔡达标自己，都应该再好好拿起那本《麦当劳的神话》，向这位来自美国的老大哥汲取更多成长的精髓。
　　永和大王：信息化托起的连锁胜利
　　文 | 孙彤
　　一家以5万美金起家的豆浆店，永和大王发展至今已经在北京、上海、深圳等城市开业150家直营分店，年营业收入超过3亿元，成为专业从事中式快餐连锁经营管理的一朵奇葩。如今的“永和大王”每天卖出的油条总长度加起来相当于七座东方明珠电视塔的高度。
　　油条还是那个油条，豆浆还是那碗豆浆，不同的是那个酷似美国快餐巨头肯德基门面设计的红白相间门店标识与和蔼的老年人头像，已经被菲律宾餐饮公司快乐蜂的“黄色大碗”标识所取代（2007年6月，快乐蜂完成了对永和大王100%股权的收购）。　　
　　“四大金刚”打天下
　　日，在上海，第一家24小时营业的豆浆店开张了，店铺只有120平方米，投资仅5万美金，店名却特别响亮－永和大王。
　　“永和”二字的来由，据说是来自台湾的永和县之名，当地的豆浆美味可谓家喻户晓。在上海的台湾人听说久违的永和豆浆来上海了，立刻蜂拥而至，开业的当天就顾客盈门，店内人头攒动。
　　开业当天，永和大王的营业额就做到5000元，这在1995年时，可是个不小的数字。而且，在此后的很长一段时间里，这里的单日营业额持续保持着几乎10%的速度增长，甚至还有外地客打电话来预订。
　　“四大金刚”是永和大王的招牌餐点，其实也就是上海人的传统早餐——豆浆、油条、葱油饼和饭团。和那些街边的摊贩相比，无论是卫生还是服务，永和大王一下子跳脱出来，看准市场让它一炮而红。主打的食品豆浆和油条，也一直惯用到了今天。
　　然而，走红归走红，能把3块5一根的油条、4块一杯的豆浆做出3亿多元的连锁生意，依然是旁人难以想象得到的。
　　据说，永和大王的创始人林猷澳在当年创业的时候，每周打两次高尔夫，但脑子里却一直在想着大者恒大的市场法则。而让“小本”变成“资本”，则是林猷澳改变命运的关键。
　　在中国做生意，一定要有经济规模，7-Eleven冲不到500家店前也是亏本的，永和大王至少要冲到50家，才有经济效益，林猷澳如此盘算。
　　从小作坊到国际化
　　在永和大王的创业团队里，有三位核心人物，漂亮的李玉麟、稳重的林猷澳和深谙豆浆油条之道的李金鹏（李玉麟的父亲）
　　祖籍山东的李玉麟出生在中国台湾，儿时家境比较贫困，父亲李金鹏在台北开了一家小豆浆店,做台湾人爱吃的“四大金刚”。高中毕业后李玉麟奔波于日本、韩国与中国台湾之间，倒卖各种各样的小商品,经历过常人难以想象的社会磨练。
　　1989年，李玉麟在美国结婚。独立的她没有成为家庭主妇，而是挺着大肚子在唐人街开了一家美容学校，这为李玉麟以后做大生意积累了资本。
然而三年之后，李玉麟和丈夫回到台湾不久，婚姻就破裂了，这也是使李玉麟下定决心到大陆闯一闯的最大原因。
　　一天，李玉麟突然想吃豆浆油条。她去马路边的小摊点买来一尝，不但难吃，还不卫生。她发现上海滩上找不到一家像样一点的专营“四大金刚”的饮食店，也没有一家24小时营业的餐厅，于是萌生了开一家质量上乘、卫生清洁的豆浆店的想法。
　　因为自己的父亲李金鹏曾做过豆浆油条的小生意，于是李玉麟请父亲出山，和她一起创业。同时，邀请她在美国的朋友林猷澳一起入股卖豆浆。
　　而林猷澳的故事更像一个金融冒险家的发家史，从林的简历中，我们看到，他学习过企业管理专业，原本在美国的家族生意是印刷业。1993年来中国经商，曾先后担任过一家彩色印刷有限公司及钱柜KTV娱乐有限公司董事长。但直到开创了永和大王，才真正展现出精明的生意头脑。
　　开业之初的5万美元启动资金显然滚不动大市场。虽然开业两年内就开出了8家分店，但是8家店的利润，也仍不足以支撑永和大王成为中式快餐第一品牌。而在林的心目中，做到“中国麦当劳”才是他的目标。
　　快餐业是一项传统产业，但永和大王仍然吸引来了风险投资者的青睐。1997年底，永和大王的连锁店发展到了9家。一天，林猷澳回到办公室。秘书告诉他，有位香港的蔡先生找他，留言板上记着：“我是长江集团下属的香港加怡风险基金投资公司的董事，对永和大王有投资意向。”
　　双方洽谈的结果是，永和大王接受对方入股，以200万美元出售1/3的股权。从此，永和大王发生了根本的变化，真正成为了一家公众性公司，企业管理、财务管理、人事管理已步入国际化的轨道。　　
　　另辟外卖蹊径
　　有了钱，开店的步伐大大加快，1998年底达到18家。但遗憾的是，风投的介入并未带来盈利的增加，规模虽然快速扩展，但烧钱的速度更快。赚的钱不断投入，加上拉长战线后的管理支出。
　　最初，为了实现连锁经营的规模从而实现效益，永和大王先是选择了迅速发展连锁店，开发新的产品。但随着连锁店日益增多，林猷澳发现，永和大王一部分可观的利润来自并不被人注意的外卖业务。
　　可是此时永和大王的外卖基本上只能实现单店的电话订餐业务，这样的方式难以统计大量的数据，而且电话很容易占线，耽误了顾客的就餐时间，也直接导致他们对永和大王外卖服务的反感。
　　最致命的是，永和大王的一些竞争对手也相继推出了网上外卖，并且也推出了单店的订餐服务。林猷澳的商业敏感更告诉他，电子商务化的外卖业务肯定在未来是商家的必争之地，如果不解决自身问题，永和大王将会逐渐失去外卖的领地！
　　尽管永和大王在上海已经深得顾客的青睐，但是，永和单店的日均收入却由12000元降至8000元，首度陷入亏损。此时，加怡按合约到期，要求退出。
　　焦急中的永和大王把目光投向了当时自己并不是很熟悉的电子商务。林猷澳提出，永和不仅应该实现网上的订餐，更要实现连锁店外卖业务的信息化和统一化。
　　基于这种思考，1998年初，永和大王建立了自己的网站，并在上海成立了自己的外卖呼叫中心，所有的网上和电话订餐都由这个外卖中心统一受理。
　　1998年6月，永和大王自己的信息技术部门启动了自主研发外卖管理软件的进程。　　
　　零成本的外卖系统神话
　　工程师们最早的构想是客户第二次打进订餐电话，外卖中心不用再问，就能知道他是谁，住在哪里。为达到这个效果，他们选择了当时正在开始流行的“VB+SQLSERVER+ASP”的技术方案。
　　2个月以后，永和大王开发出了呼叫中心前端、通讯系统和餐厅接端（即现在的“外卖受理系统”），系统完成后进行了测试，感觉不错。此时，永和大王的信息技术人员不可能想象，这个让他们和顾客都倍感方便的系统会在一年后就濒临瘫痪。
　　其实，呼叫中心的外卖受理系统仅仅运转了半年，就已经开始出现问题。坐席小姐发现，客户数据量一大，系统延迟的时间就会变长，有时候甚至需要1、2秒时间才能弹出菜单。虽然只是几秒的时间，累计起来，也是相当可怕的：过多的延迟会导致数据更新缓慢，甚至会导致数据库关闭，必须重新开始，越忙数据越大，效率就越低。
　　1999年初，永和大王外卖系统的问题逐渐开始恶化，并导致系统濒临瘫痪的边缘。原来，信息技术部门在最初的系统里做了数据库，但是没有做数据的索引，数据和索引之间没有联系，数据一多，电脑就根本没有办法有效快捷地查询。系统的问题让永和大王的“技术三人组”进行了多次的“头脑风暴”。
　　几个月后，他们终于完成了数据索引的浩繁工程，并完成了对业务流程的精细改造。
　　在系统改造的同时，永和大王对坐席小姐本身技能的要求提高了，他们改用代码，“001”是甜豆浆，只要键入就可以完成。起初坐席小姐们开始抱怨，她们觉得自己根本记不住那么多代码，她们自愿分成两组，一组菜名，一组代码。不到3天，代码组的每个人都可以记住50多个代码，因为代码是有规律的，操作起来最方便。
　　到2001年系统再次升级时，所有人惊喜地看到：1999年，永和大王的客户资料是十几万条，查询时有2秒的延迟；2001年的客户记录是40万条，却感觉不到任何延迟。
　　通过这个系统,客人可以直接拨打外卖中心的电话，订购离自己最近的永和大王连锁店内的快餐，而永和大王的坐席小姐也可以查询到所有客户的详细信息，甚至包括对食物的偏好。这不仅在当时是领先的，至今，永和大王仍是连锁快餐业里唯一拥有外卖呼叫中心的。据说实现信息互通后，永和大王可以把半个小时的送货时间降低至10分钟。
　　而且，除了在硬件设施上的10万元投入，永和大王这次软件开发的成本几乎是零。但相对这种零成本而言，永和大王得到的回报却是巨大的。
　　由于外卖管理系统的零成本，而省下店面开支的外卖利润本来就比较高，加上网上订购增加的营业额，永和大王的毛利始终保持在40%。仅仅在上海地区，到2004年，永和大王的外卖业务一个月就有50万人民币的生意，平均每次订货额40元人民币，网络成本不过5元。
　　创业者的套现选择
　　遗憾的是加怡并没有坚持到这一天，可是对于这样一个尚且亏损的公司，还有人愿意再投资吗？答案是有的，而且是比怡和更大的基金，荷兰霸菱亚洲私人证券投资基金(Baring)独具慧眼接下了。他们对永和管理层十分信任，除一位财务总监之外，并未派更多人干预永和的运作，并做好了中长期投资的准备。
　　当年，“霸菱”的合伙人到“永和大王”考察时印象最深的，就是“永和”虽然当时只有10多家连锁店，却已建立起比较系统化的管理制度，以及他们借助电脑的信息化管理，以平均每5元的网络成本，换取40万元人民币订货额的神话。
　　该基金继1999年首次注资300万美元之后，中间陆续注资，直至退出总投资额达1亿元。林猷澳透露：“截至2001年底，我们的累计亏损已达到5000万元。”连续亏损4年，林猷澳自己也没有想到，李玉麟也怀疑开连锁店是否值得。
　　其实，在连锁经营的规模效益没有表现出来之前，是必然亏损的。以麦当劳为例，他们在一个城市要开70家店以上，才收支平衡。至于永和，林猷澳表示：“需要至少50家店铺。”
　　快速扩店，让永和大王连续亏损4年，但是果真如林猷澳预期，一旦冲破50家开店数，“2002年我们终于开始获利，”他说。
　　当然，这其中既有规模效益的作用，也不能不感谢那套外卖管理系统，是它让“永和大王”的实际经营能力，远远超过他们店面本身的承载极限。
　　林猷澳说：“我们至今在广告上的花费几乎为零，我们是不靠广告宣传拉客的，主要还是口碑。”在2002年，永和扭亏转盈，盈利达800万元，永和连锁经营的规模效益已经真正开始显现。打造中国第一快餐品牌。
　　永和大王正在按照林猷澳的打算顺利发展，而2004年一场收购加快了林猷澳的计划。菲律宾最大的快餐连锁集团快乐蜂(JFC.PH)以其海外子公司的名义收购包括霸菱全部股份在内的永和大王85%的股份，从而成为永和大王新的控股方，收购价格为2250万美元。“霸菱选择这个时候退出是其投资基金的性质决定的，并不是一个好时机，”林猷澳称，“即便如此，霸菱退出时获利甚丰。”
　　无疑，快乐蜂的入主有足够的理由让林猷澳产生更多的希望，因为要成为中国第一，麦当劳是必须越过的对手。“快乐蜂是全世界唯一可以在美国本土以外打败麦当劳的快餐企业，”林猷澳用尽最夸张的词汇介绍这位新东家，“而且快乐蜂的总裁是一位菲籍华人，发展中国市场是他最大的夙愿，对永和大王有文化认同。”
　　林猷澳希望借力的是快乐蜂的快餐管理经验，尤其是击败麦当劳的经历。快乐蜂入主后，永和将经常性的派团队去菲律宾学习和培训。目标是在全中国开到1000家店以上，成为中国第一快餐品牌。
　　事实却是，林猷澳于2007年6月，自称因个人原因，向快乐蜂出售了他手中的全部15%股价，从而领快乐蜂得以全资控股“永和大王”。林没有透露具体出让价格，但有传言称，此次快乐蜂出价约为600万美元。
　　与“永和”有关的风波
　　人们常说，“江湖之地，难有宁日”。而“永和”的江湖之乱，更是一言难以说尽。
　　日，林猷澳领头的上海永和豆浆大王餐饮有限公司正式成立挂起“永和豆浆大王”的牌匾经营豆浆、油条。次年，林猷澳成功的向国家商标局注册了“永和大王”商标，注册类别为“餐馆、快餐馆”。
　　而在此前，却有在“永和豆浆”为名的台湾弘奇食品有限公司，于1995年在内地先注册了“永和”及图商标，注册类别为“食品”。
　　1998年，上海弘奇公司因认为“永和豆浆大王”与“永和豆浆”类似，向上海市工商局举报。后经过调查处理，林猷澳的上海永和豆浆大王餐饮有限公司变更为上海永和大王餐饮有限公司。
　　但双方的矛盾直到2001年1月，上海弘奇公司经授权取得“永和”商标在大陆地区的独占使用权后，才终于被彻底激化。
　　此时，上海永和大王公司以直营店为主要扩张方式，已经拥有100余家店面，形成了与上海弘奇公司“永和豆浆”双雄并立的局面。
　　据报道，上海弘奇公司“永和”商标的持有者林炳生曾多次向国家商标局申请撤销“永和大王”注册商标。同时，“永和豆浆”还在努力申请驰名商标，一旦被认定为“驰名商标”的话，将在全国范围内具有排他性，以藉此在与自己竞争对手的商标缠斗中占得先机。
　　但在注册商标的问题上，上海永和大王公司（即永和大王）无疑比上海弘奇公司（即永和豆浆）做得更出色。
　　首先在上海弘奇公司与上海永和大王公司争斗正酣之时，全国各地以“永和”、“永和豆浆”为字号的豆浆快餐店层出不穷。上海弘奇公司在面临上海永和大王公司这个强硬对手的同时，又面临着数不胜数的新的竞争对手。于是，我们就看到这样一个有趣的现状：一方面，上海弘奇公司高举打假的大旗，在全国各地以各种形式和途径开展了维权和加盟拓展工作,尤其是2005年以来，为突破发展的瓶颈，加速加盟业务的开展，“永和豆浆”左右开弓、全力以赴，开展了高密度的打假活动；而上海永和大王公司则始终沉着应对，默默工作，简单收购，闷声发着大财。
　　其次是永和大王在注册商标上占了优势。从1997年开始至今，永和大王申请注册的与“永和”或“永和大王”有关的商标共有30件左右，虽没有永和豆浆多，但在申请时间上却要早得多。根据核对发现，永和大王在2002年前申请的商标有17件之多，而永和豆浆只申请了3件。
　　永和大王还充分利用联合商标和防御商标的作用，最大限度地编织最能保护自身利益的商标保护网。比如他们在42类上分别注册了永和大王、永和世界、永和传奇等商标，还在第30类上(豆浆等商品)注册了永合大王、永和大王等商标，目标直指上海弘奇公司所引以为荣、并具生命攸关价值的第730628号“永和”及图商标本身。
　　不过，据最新消息，2009年2月。永和大王在杭州又成功的完成了一次“联姻”。两家斗了多年的“冤家”，终于握手言和。此次杭州永和和上海永和大王显然是化干戈为玉帛，或许大家已经意识到，这样对双方的发展才更有好处。同时也意味着，今后杭州市区的永和豆浆只有“永和大王”了。我们有理由相信，“永和大王”已经在这场品牌的长跑争夺战中，占据了先机。
　　历经14年发展，作为中式快餐连锁企业，我们不能忘记永和大王为中国连锁快餐业所开创的四个第一：全国第一家实现24小时不间断经营；全国第一家开通24小时全天候外送服务；全国第一家推出网络订餐服务；全国第一家引进国际风险投资。
　　中国连锁快餐业的成长盛宴
　　文 | 邓一飞
　　“做饭”这个人人都需要的行业成为司空见惯的事情，在中国历代发家的富商巨贾中，从事餐饮的却几乎没有。从古到今，除去少数传统老字号在政府长期的关注下得以渡过难关，留存发展下来之外，餐饮业的状况无外乎是“找几个厨师，做几道菜”的手工作坊。
　　东家经常换招牌，掌握烹饪和经营技术的人又频频换着东家，最后才发现，原来大赢家是那位房东。中国的餐饮市场，就长期被浸泡在这样一个恶性的循环之中。
　　直到20世纪90年代中期，西方洋快餐一如当年的列强入华一般，迅速打下了中国餐饮业的三分江山。随后，才有了日益觉醒的中式快餐，尝试着各种师夷长技以制夷的梦想，闯荡于中国的快餐江湖。
　　如今，历经十余载后，星星之火般的中式快餐连锁，终于也在资本的簇拥之下，展露出萌芽中的燎原之势。他们门店的扩张速度，以及品牌的成长均让人刮目相看。
　　快餐业的扩张与成长
　　快餐——现代餐饮的一种新型经营业态，正悄然成为现代餐饮的生力军。近几年来，国内大中城市的快餐行业发展迅猛，仅在上海就有拔得全国中餐连锁的老牌代表“永和大王”；本土加盟连锁模式的代表——餐饮中华老字号“丰裕”；还有小肥羊、味千拉面的上市融资，美国棒约翰匹萨争相入市，更不用提早已占据大量江山的肯德基、麦当劳等外国洋快餐，他们见缝插针，遍布于中国大中城市的各个角落。
　　伴随着专业投资者与快餐行业的经营者间越来越频密的结合，风格凌厉、出手迅速、充满血性的连锁扩张比比皆是。辅以从介入到退出的一系列资本运作手段，中国连锁快餐业者，已经迅速的跨越了快餐连锁经营的早期阶段，而且纷纷进以成功上市融资为其实力的后盾与品牌的辅佐，退则以垄断供应链和稳定现金流守住地盘。
　　投资主体又以风险投资（Venture Capital，VC）和私募股权投资（Private
Equity，PE）为主力。这两类投资主体都从事对未上市公司的股权投资，从相对高风险的投资中获取高收益，并且往往在一个行业中不止投资一家企业，以保证平衡风险。
　　VC和PE看好这一行业自然不会没有道理，投中集团透露，2008年10月、11月份以来投资机构的这种倾向变得格外明显。去年年末，国内私募股权投资市场共披露6起投资案例，其中有两起来自连锁经营行业。目前处于资本运作阶段的餐饮连锁企业中，有约72％的企业已与多家投行洽谈合作。投资者的标准是至少拥有10家以上经营良好的直营或加盟店，该企业具有较强的行业发展明确度，盈利模式必须明确且有竞争力。
　　中国连锁经营协会在2008年，对中国连锁餐饮业发展战略趋势进行调研。根据对全聚德、西贝、俏江南、德庄、小天鹅、小肥羊、肯德基、吉野家、仙踪林等比较具有代表性的连锁餐饮企业调查，在其《2008中国连锁餐饮业发展战略趋势调查报告》中谈到，“我国餐饮连锁企业的经营盈利模式比较健康，抗风险能力较强，在开源增效方面还有可挖掘的空间。被调查的企业中，95%企业利润都有两位数的增长，其中增长10%到20%区间的占42%，增长20％到30%区间的占31%，这样的增长率是餐饮连锁企业盈利增长的主流”。
　　这仅是对利润增长进行的调查，投资者更关注的一点是连锁企业的扩张性、成长性。毕竟，只有在具备一定的规模之后才可能盈利并上市，为此他们会给注资的企业带来很多资本市场的信息与国际化的管理范本，以至于参与品牌形象，消费文化的打造，他们的注资更让这些传统的餐饮企业脱胎换骨，成为城市时尚生活风标的一部分。
　　“洋快餐”无法简单复制
　　华人在全世界开的中餐馆不计其数，为何却没有出来一个可以和麦当劳相媲美的企业呢？即使无数的舢板捆在一起也无法成为航母，问题就在于混淆了“做饭”与“做企业”的巨大差别，给几十个人做饭和给几十万人做饭的差别
　　加盟店越多不意味着越好，如果有完善的产品配送与管理模式，哪怕只有两家店也是成功的。在连锁店中，以中餐为主的快餐，能否实现标准化与信息化非常重要，同时还要有创新，产品必须卖点鲜明，最重要的是牌子能叫得响，容易记。
　　如今中餐连锁快餐终于找到了自身的独有的产品标准化模式，再加上强有力的资本投入，完成供应链和产品链的整合之后迅速的扩张理所当然给了洋快餐以不小的竞争压力。这迫使麦当劳和肯德基也不得不放低身段，在品种上也做出中餐化调整与创新，并且以此大作宣传，吸引很多对洋快餐感到厌倦的人重新回头。
　　不过和几乎垄断了所有商业热点地区门店的麦当劳、肯德基相比，新兴连锁快餐的路还相差很远。以连锁餐饮业的重要标志——门店数为例，麦当劳全球有3.1万家，肯德基全球有1.1万家；麦当劳中国有1065家门店，肯德基则超过2300家。
　　对比来说，小肥羊在上市前还经历了从全球700多家门店下滑到350余家的大调整；真功夫的连锁也才刚刚站到300余家门店的关口。并且，真功夫不接受加盟，而全部直营，如按计划每年继续扩张100家左右的店面，投资者无疑还须承受长期且巨大的折磨。
　　在品牌竞争方面，新兴连锁餐饮的号召力也远不如麦当劳肯德基这样的老牌巨头。他们早已完成质量标准化流程，采购配送的工业化，店面的布局也历经考验，长期的高投入广告宣传也成为品牌文化的一部分。比如麦当劳重新塑造“我就喜欢”的生活意趣，吸引了大量的青年FANS；变身主打中低价健康早餐，又吸引了广大白领上班族的光顾，足见国际餐饮连锁企业的营销力之老道。
　　而我们的新兴餐饮还忙于寻找投资，加强管理，制定各种餐饮标准，开店圈地的早期阶段。从长远看，忽视了品牌营销的企业还将遇到问题。不过资本的介入，也是这些企业“二次创业”的一个机遇，引进投资的同时，一些专业的管理和品牌营销人才也会随之进入，这是投资者为了自己确保成功所不得不去做的事情。
　　摆脱成长的烦恼
　　高速扩张是要付出代价的，和麦当劳与肯德基几十年的稳健扩张相比，已经有人指出，不计代价的抢滩有可能带来利润大幅下降的问题。经营管理的边际成本会持续扩大，管理人才将断链。毕竟，最好的信息管理系统也无法取代成熟稳定的管理队伍。
　　一旦资本投入停止，仅靠店面的经营利润很难如期维持扩张计划。如果有正面竞争对手出现，甚至有可能发生亏损。
　　因此，即使有小肥羊这样成功上市并转型的例子，类似真功夫这样的新锐连锁快餐，依旧具备较大的不确定性，潜在的高收益同时也面临着相当的风险。连锁餐饮和很多新兴行业面临的问题一样，人才、标准、资金、产品等等都非常关键。
　　毕竟，不是所有面馆都能做成味千，也不是所有火锅店都变身为小肥羊。成功各有各的不同，但失败却往往一样。终究还是会败在，传统餐饮从业人员素质偏低，缺乏有效的系统培训，进入连锁企业这种工业化、标准化、信息化的环境之后很难适应高效率乃至刻板的工艺流程。严格地说，国际化餐饮企业的质量管理水平，应该不亚于通过GMP认证的制药企业。也正是如此，麦当劳才早早成立了自己的管理大学，给全世界的连锁店做管理培训。
　　此外，标准化仍将是中餐做连锁餐饮一个长久的约束。尤其是比较高端的品牌的中餐，如俏江南，无法像快餐做成标准化，单店的成功也就很难迅速复制，这是连锁餐饮发展一个很大的瓶颈。
　　而工艺简化后实现的标准化，又在口味的亲和力和品种上会打折扣。不断的创新品种、对不同的地区、人群的适应，是连锁餐饮企业的生命力所在。过于单一的品种和品牌形象，都将给企业带来极大的风险。
　　连锁餐饮业要有规模才能盈利，如麦当劳在每个区域有70家以上才有最佳效益。但在扩张的同时，往往单店盈利会下降，因此，当连锁店面迅速膨胀，年轻的中式快餐业者们，又将面临新的成长的烦恼。而这一时期，也往往是VC和PE开始关注、准备注资的时期。一旦注资成功，将会给企业创造一个高速发展的时期。如果不能跨越这道门槛，就将随波逐流，被后继者淹没。
　　从很多案例来看，连锁餐饮业的扩张期应当以资本为驱动，以直营店的成长更好。加盟模式很容易成为发展的陷阱，对于树立品牌长期不利。而一旦通过直营店的稳步成长，树立起品牌和供应链，反倒可以利用自身在后台运营上的强势管理，吸引一些优质的加盟者加入共赢。
　　小肥羊上市成功后，又投巨资控制了整个羊肉和产品供应链。此时吸引加盟者开的精品店，就比当年在品牌还处于弱小时期的加盟店好得多。在如今的投资环境下，优秀的餐饮连锁企业非常有可能获得国内外投资公司的青睐，但一定要等到脚下踩实了，再去奔跑。
　　餐饮连锁企业的成长还必须谨记以“供应链为王”。有一个统计表明，在成功的连锁餐饮企业中，创造平均利润最高的部分是成熟的后台的供应链。这其实一点也令人感到不意外，建立科学、高效、安全的供应链是中国传统餐饮企业最不擅长的。
　　处于扩张中的连锁餐饮企业，如果能够借助资本的力量引进相应的人才和设备，特别是对这行业有丰富经验的投资公司为其注资将大有裨益。
　　麦当劳最近宣布大幅降价30%，就因其在供应链有强大的成本控制力。面对麦当劳的价格战，估计没有多少国内连锁餐饮企业敢于正面面对。
　　有望获得注资的连锁餐饮企业和参与投资的投资者，都面临着一个如何把企业成功做大的问题。好的团队、好的项目是基础，资本很重要但也并非万能。注入资本的同时，一定要带入成熟的管理、先进的理念，推动中式连锁快餐业者改善内在发展结构，适应新形式下的企业形态。如此这般，才有可能收获1＋1&2果实。
　　雷石视角：投资连锁餐饮的最佳时期
　　文︱雨田
　　伴随居民消费结构升级转型和城市化进程加快，商务型消费、替代型消费（时尚型消费）及被迫型消费，已经成为目前中国连锁餐饮业的三大发展趋势。与此同时，也陆续诞生了相应的餐饮企业为其典型代表。
　　商务型餐饮消费，即针对于高端商业顾客。近年来，中国经济的持续发展促使商务活动增加迅速，商务应酬活动的频繁也使得高档连锁餐饮的迅速发展。正是在这样的需求影响之下，俏江南得以创立并成长，而全聚德也在它传统的旅游市场之外，寻找到新的增长领域。
　　近年来越来越多的人选择去酒店消费来代替自己做饭，这符合GDP增长到一定水平，餐饮消费相应增加的规律。对于这一类型的消费，我们将之归类为“替代型消费”，或者说是“时尚型消费”。时尚人群和家庭用餐，是这一类型消费的主力。而其中的典型代表，则前有老牌的九头鸟，近有以“新时代的都市湘菜”自居的望湘园。
　　被迫型消费人群，是快餐市场的最主要目标客户。公司白领、在校学生及初创事业的年轻人，由于工作烦恼、闲暇时间少，又受到没有条件自己做饭的限制，被迫选择在餐馆就餐。西式连锁快餐的麦当劳、肯德基，中式快餐的真功夫，成为满足这一庞大人群和需求的餐饮企业典型代表。
　　一直以来，中国餐饮市场存在着企业集中度不高，没有品牌或者品牌抄袭杂乱等现象，整个行业从品牌、产品、卫生、服务等方面，都不能给消费者带来满意的服务感受。近些年来消费结构升级趋势已经非常明显，从温饱到小康再到享受的消费阶段变化，餐饮消费逐渐向消费感受型的类别倾斜。而连锁餐饮则因为具有品牌、卫生、特色装修、标准服务、特色产品等特点，逐渐取代以往零散型餐饮企业，成为餐饮消费的热点。
　　因此，连锁化发展已经成为餐饮企业做大做强的必然趋势，并且符合中国餐饮消费升级的特点。目前及未来一段时间正是国内餐饮企业整合，形成大规模连锁企业的时期，整合过程中对资本的需求，在我们看来，这将是创造一个投资连锁餐饮企业的黄金时期。
　　标准化到规模化的核心竞争力
　　从我们对于餐饮企业的调查与研究不难发现，餐饮企业从开业到盈利，通常都会经历一段经营导入期。
　　店面可以相应分为熟铺和生铺。熟铺一般位于成熟的商圈或居民区，客流量较大，导入期则较短，能快速实现盈利；生铺一般位于新开的社区或成长中的商圈，客流量会经历从小到大的过程，因此开业后的导入期会相对较长，实现盈亏平衡的时间则相对较长。
　　优秀的连锁餐饮企业，其单店在开业后会经历一段持续增长的时期，在达到一定规模后，能稳定地保持该收入水平，盈利进入稳定增长。同时，成熟的店面所产生持续现金流，可供企业开设新店以实现规模的扩张。
　　同时，连锁餐饮企业，有别于传统零散餐饮企业的特点及核心竞争力也非常明显。
　　首先，通过清晰的目标客户定位，提供独特的服务感受来塑造品牌。而其中的服务感受的形成，则需要在包括：产品的质量与定价、装修风格、服务水平、卫生等多个要素和多个细节中去实现。
　　由于经济条件、年龄及社会地位等不同，在卫生的基本前提下，客户对服务感受的需求是有区别的。连锁餐饮企业首要任务是确定自己的目标客户定位，收入、消费动机、年龄等则是甄别目标客户的主要因素。
　　高端商务客户更注重的是环境的高雅、菜品的珍贵、服务的高端及区别于大众消费的优越感，俏江南即以提供上述服务感受而吸引了大量高端客户；年轻人追求时尚的装修环境，高性价比的菜品及优质的服务，望湘园、麻辣诱惑、海底捞等也都非常强调上述服务感受的提供；学生、白领及部分年轻人，则强烈需求卫生、便捷、健康、高性价比的产品，因而我们看到诸如真功夫、呷哺呷哺等品牌适时地提供了上述服务感受。
　　其次，围绕着相应服务感受的提供，在选址方面，也需要求餐饮企业尽可能地向目标客户人群靠拢。针对目标客户进行选址，也是连锁餐饮企业的必备成功要素之一。通常而言，针对商务顾客，选址位于写字楼等较密集的商务区为好；针对时尚年轻人，应选择在购物中心、Mall等商圈；面向替代性消费的家庭则应选择在居民集中区域。
　　此外，依靠标准化的产品及管理进行快速复制，从而加快形成规模优势，这是传统零散餐饮企业所无可比拟的。更重要的是，通过迅速的复制与扩张，必然将品牌的推广与深入进行提升。通过对产品或部分产品的标准化，对品牌形象的标准化，对管理的标准化，以及实行中央厨房的统一配送等，继而再将店面加以复制和推广。
　　产品的标准化，包括对用料、做法、配料等的标准，标准化的产品能帮助客户获得相同的消费感受。对于标准化的产品配备，可以通过中央厨房或配送中心的实行统一备料，统一配送，从而保证产品的整体质量。
　　品牌的标准化则涉及装修风格、服务水平、卫生情况等一系列的标准。加强管理的标准化主要针对店面的营业面积、座位数、单店人员进行统一配备，对操作流程等实行统一，从而利于复制优秀店面的管理经验，保证新开店面的正常运营。
　　品牌吸引力决定品牌忠诚度
　　对于餐饮企业而言，吸引目标消费者的重要手段就是打造品牌的分众力。品牌分众力之于连锁餐饮企业，可以减少消费者寻找满足其需要的产品所花精力，节约连锁餐饮企业的宣传成本，解决连锁餐饮企业资源投入无效问题，提高资源利用效率。
　　在打造餐饮企业品牌的过程中，服务感受的提供能够促成品牌吸引力的形成。从菜品本身来说，菜品的口味及特色是吸引消费者的核心因素。只有具有鲜明特点的产品才能长期吸引顾客。产品的定价也会对顾客选择有较大影响：高端商务宴请侧重珍贵价高的菜品，而替代型消费及被迫型消费侧重于高性价比的菜品。
　　其次，店面的装修风格也是吸引目标客户的另一重要因素。装修风格必须符合目标客户的社会地位、年龄及审美需求。门店的色彩、物料、设计风格、家具及餐具的选用，装饰物的特色、特色菜谱的设计等，都是装修风格形成的重要组成部分。同时，不同地域的消费者也对装修环境有不同程度的重视，比如上海的消费者就会对装修提出较高的要求。
　　作为一个餐饮企业，品牌吸引力的形成，最直接有效的方式依然遵循服务的本身，通过自身的服务意识和行为去逐步影响消费者心理而实现的。
　　其实，所谓连锁餐饮各个店面的服务标准，其内容大致都涵盖服务员的热情态度，服务员的着装、发型是否统一，服务的用语是否符合标准礼貌用语，上菜的时间，服务的流程，解决问题的方式等。当然，不同的目标客户对服务水准的侧重点也会有所区别，高端商务客户注重高贵典雅的服务，年轻人注重青春及热情的服务，白领注重服务的速度和便捷。正是基于这些服务的准确定位，才能够更直接的向客户传达出企业自身的品牌效应，才能够更加强化企业品牌对客户的吸引。
　　除了需要建立标准的服务体系外，食品安全当然是连锁餐饮企业最应具有的统一标准之一，也是所有消费群体都极为关注的一点。各连锁店面，如果能够实行统一的食品安全卫生标准，以及相应的标准化产品和服务，会大大增强客户对其品牌的忠诚度。
　　通过清晰的目标客户定位，依靠提供具有特色的服务感受来塑造品牌，并根据产品和管理的标准化来实现快速扩张，已成为连锁餐饮企业的商业模式及核心竞争力。由经济增长带来的消费升级，给连锁餐饮企业的发展提供了良好的契机。而外部资金的推动，则是成长中的连锁餐饮企业快速发展的重要因素。
　　在消费升级的宏观背景下，我们完全有理由相信，目前及未来一段时期，将是资本进入连锁餐饮行业的最佳时期
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