乡镇营业网点如何提升综合竞争力_来自农业银行建湖县上冈分理处的调查报告38
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乡镇营业网点如何提升综合竞争力_来自农业银行建湖县上冈分理处的调查报告38
调查研究；本栏编辑尹汉城；乡镇营业网点如何提升综合竞争力；―――来自农业银行建湖县上冈分理处的调查报告；□秦存锦；业银行要真正发挥县域商业金融主渠道作用，就必须下；分点，其中储蓄存款和对公存款分别为4％和63％，；经过调查分析，上冈分理处的业务经营近两年之所以能；（一）大力整治网点环境；章、机具定位，钱钞定格；营业大厅的便民设施做到“；（二）大力提升服务质量
调查研究本栏编辑尹汉城乡镇营业网点如何提升综合竞争力―――来自农业银行建湖县上冈分理处的调查报告□秦存锦农业银行要真正发挥县域商业金融主渠道作用，就必须下功夫提升乡镇营分点，其中储蓄存款和对公存款分别为4％和63％，比2007年分别下降56个和4个百分点。经过调查分析，上冈分理处的业务经营近两年之所以能够高速发展，主要得益于从以下四个方面提升了综合竞争力。（一）大力整治网点环境。首先，对网点进行装修改造。该处于2007年末开始，不仅对营业办公大楼的外墙和门面进行了装修，而且还按照方便客户、满足不同客户服务需求的标准，在营业大厅划分了自助区、贵宾区和结算区。经过改造后的营业网点给客户以有气派、有实力、办理业务方便舒适的感觉，吸引了不少客户。其次，增加自助机具。根据业务量的需要，该处在原有1台存取款机、1台取款机的基础上又增加了2台存取款机、1台自助服务机，成为建湖县域内除农行营业部之外自助机具最多、功能齐全，能够向客户提供存款、取款、转账、理财、缴费和查询等一系列服务的乡镇金融网点。由于自助机具多，服务功能全，对客户形成了规模吸引效应。如存取款机解决了一些在银行下班前无法将当天的营业款缴存、放在家中提心吊胆的个体经营户的后顾之忧，吸引这类个体经营大户成为农行网点的忠诚客户。再如吸引了持他行银行卡的客户在节假日到农行网点办理业务，又使这类客户逐步成为农行营业网点的客户。据统计，截至2009年末，该处银行卡持卡客户达34470户，比2007年净增15408户，其中个人星级客户达2203户，借记卡绑定的存款余额达4910万元，占当年活期储蓄存款余额的64％。再次，大力整治网点环境秩序。该处在网点环境整治方面做到地面“四无”，即：无积尘、无污垢、无垃圾、无废纸屑；墙面、门窗、厅顶“三无”即：无杂乱张贴、无灰尘、无垂挂物；办公用品、工具和便民设施摆放整齐有序，印章、机具定位，钱钞定格；营业大厅的便民设施做到“七有”，即：有桌、椅、笔、老花镜、假钞鉴别仪、复印机、饮水机等；“六上墙”，即：墙上有业务办理指示牌、利率公告牌、办事程序、服务承诺、意见箱或意见簿、投诉电话号码；营业大厅前保持整洁卫生，车辆摆放整齐。给客户提供了一个安全、卫生、明亮、舒适的环境，使客户感到心情舒畅。（二）大力提升服务质量。该处以规范化服务导入为契机，全员同心，大力提升服务质量。首先，扎实开展规范化服务培训。该处利用晚上业余时间集中对员工进行规范化服务培训，使全体员工熟练掌握规范化服务的流程与标准，严格按规范化服务的流程向客户提供服务。由于规范化服务做得扎实到位，客户前来办理业务时感到热情温暖、舒心顺心，从而产生了强烈的受尊重感，更加主动地接受该处的金融服务。其次，切实做好大堂的差异化服务。根据柜面业务量的需要，配备了两名大堂经理，专门负责接待、识别、引导、分流、辅导客户的工作，将星级以上客户引导到“贵宾窗口”，为其提供个性化的优质金融服务；对新来的客户宣传农行的金融产品、辅导办理业务；对其它的一般老客户介绍新的金融产品等等。由于大堂经理配置到位、职责明确、工作认真，客户在大堂得到及时地引导、分流和产品知识辅导，不仅有效地缓解了排队等候时间，而且还有效地加强了对大客户的识别，提高了服务大客户的层次，让大客户充分体验农行对贵宾客户的差异化服务，增强了大客户的忠诚度。再次，加强售后服务。该处针对电子产品需要一定的操作知识与维护技能、客户由于不能完全熟练掌握而影响使用效能、进而挫伤了使用电子产品的热情的客观实际，坚持对客户进行经常性的售后服务，在基本保证业网点的综合竞争力。但农业银行如何提升乡镇营业网点的综合竞争力，是一个值得重点研究的课题。本文通过对农业银行建湖县支行上冈分理处2008年与2009年经营管理情况的调查，对上述问题作一粗浅的思考。一、上冈分理处2008年～2009年经营管理情况建湖县上冈镇是全县金融营业网点设置数量最多的一个乡镇。截至2009年末，全镇设有农行营业网点1个，员工11人；工商银行网点1个，员工7人；邮储网点一个，员工17人（含临工）；信用社营业网点2个，员工26人。截至2009年末，农业银行建湖县上冈分理处各项存款达29474万元，比2007年净增13657万元，增幅达86．3％；其中储蓄存款26960万元，比2007年净增12354万元；对公存款2514万元，比2007年净增1303万元；增幅分别为84．6％、108％；各项存款总量市场份额为53％，比2007年末净增13个百分点，其中储蓄存款和对公存款的总量市场份额分别为58％和27％；各项存款的增量市场份额为90％，其中储蓄存款和对公存款的增量市场份额分别为96％和37％。而当地最大的竞争对手信用社同期各项存款的增幅仅为10％，比2007年末下降19个百分点，其中储蓄存款和对公存款分别为1％和69％，分别比2007年末下降25个和2个百分点；总量市场份额为47％，比2007年下降13个百分点，其中储蓄存款和对公存款分别为42％和73％，比2007年分别下降19和9个百分点；增量市场份额为10％，比2007年下降55个百全国中文核心期刊现代金融2010年第8期28总第330期金融实务每季登门一次维护机具、了解使用情况的前提下，还坚持做到客户有问题求助立即登门帮助解决，或者直接在电话中指导客户一步一步操作，从而使客户感到使用电子产品的方便、快捷，提高了电子产品的使用率。据统计，2009年该处转账电话的有效使用率达53％，年分流交易达44300笔；企业网上银行的有效使用率达89％，年分流交易达3590笔；个人网上银行的有效使用率达23％，年分流交易达59000笔。（三）大力营销优势产品。该处采取全员营销、责任营销、综合营销的措施，大力营销彰显农行优势的转账电话、网上银行、电话银行、银行卡等电子产品。针对转账电话、网上银行等电子产品操作必须具备一定技能的特点，该处还委派专人登门对目标客户进行体验式的营销宣传，使客户既亲身感受到这类产品的先进性与便利性，又了解这类产品的操作方法，增强使用这类产品与服务的兴趣，将潜在的需求变成现实的需求。因营销思路正确，措施扎实有效，优势产品营销业绩喜人，截至2009年末，该处共有转账电话用户296户，锁定银行卡活期存款1013万元，带来其他存款近（一）建设标准化、规范化的营业网点。商业银行的营业网点硬件设施和服务质量传递给客户的是经营实力、经营理念等一系列信息，左右着客户作出是否值得长期与其进行合作的决定。上冈分理处的业务经营实践也充分证明了这一点。因此，农行要提升乡镇营业网点的综合竞争力，必须要建设标准化、规范化的营业网点。所谓标准化、规范化就是营业网点的外观形象和营业大厅的装修样式、功能定位、岗位设置及职能、人员配置及职责、业务办理和服务流程等要全国统一制定、统一实施。目前在硬件设施的建设上，要重点加大营业网点装修改造的力度，使营业网点有一个好的形象，让客户有一个舒适的接受服务的环境。在营业大厅内要设办理非现金业务的低柜区，业务人员能够面对面地与客户交流，现场演示各种产品的办理流程和操作技能，让客户更加方便地了解农行产品与服务的所有信息，从而增强客户对业务人员的信任度，促进客户主动地选择合适的产品或服务。要加大自助机具的配置力度，使每个网点都要有24小时不停业的自助服务区，提升营业网点的自助功能，更好地方便客户。在软件建设上，要重点推行规范化服务。不仅要对规范化服务进行系统、有效地导入，而且还要成立专门组织，对规范（四）大力完善激励机制。该处将服务质量与产品营销列入员工的岗位职责，与其它职责一道进行季度、年度综合考核评比，与绩效工资、评优评先挂钩；对能够进行单一品种明码标价的，直接按营销业绩考核兑现，使多营销的员工既得荣誉又多得报酬。同时对岗位职责的履行情况进行严格的考核，加大对职责履行的督导力度，不仅每日对每个员工综合营销业绩进行考核排名公布，鼓励先进员工继续保持先进，督促员工自觉地比学赶超；对职责履行评价落后的员工主动帮其分析原因，辅导其努力履行好岗位职责。两年来，该处通过这种有奖励有惩罚、有表扬有帮扶的赏罚分明考核机制，有力地激励全员心往一处想，劲往一处使，形成了强大的团队凝聚力、战化服务进行正常的检查督导和考核评价，促进规范化服务流程得到常态、长效地执行，逐步使规范化服务成为每个员工的习惯。要按照营业网点的功能和业务量，设置合适的岗位并配足人员，特别是要配足大堂经理与客户经理，使营业网点有足够的专门人员从事营销，加强客户关系管理，从而显著增强营业网点主动营销客户的能力，抢占同业竞争的制高点。如目前在职员工不能满足需求的可使用一批派遣工，以保证营业网点的功能能够得到真正有效的发挥。（二）构建科学完善的经营管理机制。商业银行的经营是否具有生生不息的活力，关键在于是否具有一整套科学而又完善的经营管理机制。因此，农行乡镇营业网策略二、提升乡镇营业网点综合竞争力的斗力，进而取得了优良的经营业绩。点要提升综合竞争力，就必须构建科学完善的经营管理机制，实施务实有效的经营管理。科学完善的经营管理机制是由若干相互关联的制度规定与操作规程经严格执行后形成的一种效能。能否形成这种预期的效能，一方面取决于制度规定与操作规程是否符合经营管理健康正常运行的规律，另一方面取决于制度规定和规程是否能够得到正常严格的执行。因此，上级行应对现行针对乡镇营业网点的经营管理制度规定和操作规程进行全面梳理，剔除不科学的成份，补充完善能够促进、保障经营管理健康正常运行、并能够得到有效执行的内容，特别是要健全促进乡镇营业网点更好地服务“三农”的经营管理制度，同时要采取有力措施，促进和保证各种制度规定和操作规程得到严格执行，使乡镇营业网点的全体员工能够真正同心协力，以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标，千方百计营销优势产品，全心全意满足客户的服务需求，从而赢得客户的更大信赖，拓展更大的市场，取得更优的业绩。（三）努力建设高素质的员工队伍。商业银行对客户提供的金融服务是一种专业技能较高的服务，要使客户对金融服务感到满意，提供服务的员工不仅要具有良好的职业操守，还必须具有娴熟精练的专业知识和专业技能。因此，要提升乡镇营业网点的综合竞争力，就必须努力建设一支高素质的员工队伍。首先要加大《中国农业银行员工守则》的落实力度。对认真执行《守则》的员工要给予表扬奖励，反之则要进行批评教育，对屡教不改的要坚决予以辞退。其次要狠抓对员工的业务知识和专业技能培训。要经常地组织岗位练兵，鼓励员工业余自学苦练。要树立业务骨干、专业能手典型，引导员工比学赶超。对新业务要及时组织培训，严格考核评价培训效果，确保新业务知识和新产品的办理技能能够被全体员工熟练掌握并娴熟运用。再次要构筑让员工充分实现自身价值的平台。制定各岗位的任职标准、岗位职责、考核评价程序、聘任免程序、薪酬标准，并严格执行上述各项规定，真正做到聘合适的人、干合适的工作、出合格的业绩，使能者上、平者让、庸者下，让员工感到前景光明有奔头，从而自觉提升综合素质、尽力将本职工作干得更好。（作者单位：农业银行建湖县支行）5000万元；个人网上银行1157户；网上银行企业用户27户。此外，该处还通过加大代理基金、保险、第三方存管、本利丰、双利丰等一系列理财产品的营销，在给客户带来较丰厚收益的同时，也提高了农行的声誉，起到了客户与农行共赢的效果，从而进一步增强了客户对农行的忠诚度和依存度。全国中文核心期刊现代金融2010年第8期总第330期29包含各类专业文献、高等教育、行业资料、外语学习资料、文学作品欣赏、乡镇营业网点如何提升综合竞争力_来自农业银行建湖县上冈分理处的调查报告38等内容。
　如何快速提升农业银行物理网点服务客户的水平, 创新农行客户新体验, 增强营业网点服务竞争力, 就成了农业银行服务客户工作中必须要考虑的问题。 下面谈一下 对提升...您的位置： &
欠发达地区农行提升县域竞争力的思考--以农行罗田县支行为例
优质期刊推荐关于商业银行县域支行业务发展的探讨
发布时间:日 05:12 | 来源：山西日报
　　县域经济作为国民经济的基本单元，处于城市经济和农村经济的结合部，在整个国民经济和社会发展中处于重要的战略地位。近年来，随着经济全球化的步伐日益加快，县域经济迅速崛起，各家商业银行特别是四大国有商业银行都充分认识到县域市场的重要性，纷纷增设机构，加大投入力度，市场争夺日趋激烈。因而，加速县域支行发展，既是适应新时期外部经济环境的客观要求，也是应对市场竞争、提高市场竞争力的迫切需要。近期，笔者对某商业银行山西省分行的县域机构发展状况进行了调查，就如何改善县域支行经营发展问题进行探讨。　　 一、县域支行业务发展现状　　 截至2012年11月末，山西省某商业银行在全省96个行政县（市）中共设置66个县市支行（不包括正在筹建的机构），机构覆盖率达到了68.75%。借助山西省县域经济结构的不断调整、优化，县域支行的业务呈现出喜人的态势。从主体指标上来看，县域支行对全辖存贷款贡献度明显上升，平均盈利水平远高于市区内支行，已成为山西省分行的主要利润来源之一。随着山西县域经济发展势头强劲以及综合实力的不断增强，为我行县域支行未来的成长提供了较为广阔的发展空间。　　 二、县域支行发展存在的问题　　 与此同时，受地域环境特点、传统经营理念等因素影响，县域支行的发展面临一定问题。　　 一方面，由于山西经济的地域性和多样性以及各县域机构的历史原因，其发展必然带着当地经济环境的深刻烙印，由此带来一些县域支行发展所面临的特有问题。主要表现为：　　 （一）公司业务受制于当地经济发展状况的特点比较突出。山西省全辖的金融经济特点有较大差异，县域支行的客户结构、授信结构与地方行业联系密切，一旦上级部门“一刀切”的授信产业导向与当地经济产业发展不相吻合，将会对支行的信贷工作带来较大影响。调查结果表明，大多县中小企业aa级以上客户寥寥无几。由于县域与市区有一定距离，房产土地等抵押物价格较低，较难匹配生产经营的资金需求，为资产业务开展增加了难度。　　 （二）区域经济金融环境的整体变化对县域支行的冲击较大。对于成立较久的支行来说，往往经历了经济周期性的波动，完成了客户的多轮筛选，因此风险防范能力较强。但对于成立时间较短的支行来说，受迫于规模扩张的压力，在客户选择和风险处理上可能存在急功近利，如果区域经济金融环境发生变化，将给支行的风险防控带来较大挑战和考验。　　 （三）对战略性业务的重视程度和拓展力度远比不上传统的存贷款业务。目前，县域支行收益仍主要来源于存贷款利差，中间业务更多依托于信贷衍生产品，对战略性业务的重视程度和拓展力度远比不上传统的存贷款业务，导致可持续发展后劲不足。据统计，县域支行日常业务主要集中在本币存款、个人结算、借记卡等传统业务，相关产品渗透率均在50%以上，而电子银行、基金、保险、黄金、其他理财产品等增值类产品的渗透率平均不足5%。　　 另一方面，由于全省在网点布局、资源投入、客户准入、业务营销、人员配备等方面仍存在一定不足，致使县域机构发展尚现乏力。　　 1.营业网点较少，难以体现规模效应。截至2012年11月，全省县域支行覆盖率为66%，县域支行网点四行占比为19%，同业排名第三。网点数量普遍偏少，没有充足的客户基础作为支撑，难以带来显著的规模效应，在竞争中处于劣势，在零售业务方面表现更为突出。　　 2.重点区域缺乏资源投入和政策支持，与业务发展不相匹配。调查发现，县域支行普遍存在“设备落后、经费短缺、薪水较低”等问题，在经济强县地区表现尤为突出。　　 3.信贷业务门槛较高，客户准入相对困难。为防范信贷风险，全行全面强化信贷管理机制，制定了较为严格的贷款准入标准。由于对县支行分类指导不够，县支行的信贷授权和资源配置缺乏针对性，使得欠发达地区县域支行贷款准入条件相对苛刻，很难找到符合条件的贷款项目和企业。但其他金融机构如商业银行、信用社等，其信贷经营自主权、决策机制相对灵活、手续简单、跟进市场快，信贷业务发展优势明显突出，尤其在中小企业信贷业务竞争中表现更为突出，这在很大程度上影响了县域支行的竞争力。　　 （四）营销方式落后，客户忠诚度低。目前县级支行的营销仍然主要通过柜面、ATM、电子银行等渠道销售，产品也相对单一，对回头客而言往往感觉在帮助银行完成任务，客户忠诚度较低，存款稳定性差。根源在于不能为客户提供财务顾问和理财服务，不能为客户资产增值、创利，这种状况制约了营销工作的质量。　　 （五）人力资源结构不合理，缺乏应有的竞争活力。一是县支行人员年龄偏大，不少支行年龄在40岁以上，他们大多经历过“大集体”时期的“坐门等客”，对新的业务知识理解缓慢，对营销中主客关系处理不清，致使前后台服务跟不上、客户意见大等问题。　　 三、提高县域支行主体业务竞争力对策建议　　 县域机构是山西省分行保持快速、持续、和谐发展的重要力量。结合“因地制宜、区别对待”的切实需求，对加强和改善对县域机构的管理、提升县域机构发展水平提出以下对策建议：　　 （一）营造发展环境。从战略层面继续高度关注和注重加强对县域经济金融研究分析，加强县域机构业务发展力的分析评估，及时提出指导意见，在政策、资源等各方面给予支持，提高对县域机构的管理水平。　　 （二）调整优化结构。主动适应本地经济区域调整和变化，在仔细研究的基础上，对网点选址布局进行优化，逐步增加县域经济重点发展区域机构比重，进一步完善机构网络布局，完成对经济强县市的全覆盖。　　 （三）强化精细管理。一是创新管理模式。针对山西省开展的“扩权强县”改革，对县域机构采取“分类管理、分类授权”办法，按责权利配套原则管理，将部分审批权限下放到县一级支行。对一些重点县支行，可以实行扁平化管理或根据其地域业务特点强化个别条线的直接管理，减少管理层级，提高管理效率。二是在授信政策上，应该结合县域支行当地经济的发展特色，实行一行一策。三是在绩效考核上，可对县支行分层实行差异化考核，视具体情况突出考核重点。　　 （四）加快产品创新。积极开办适合县域客户需求特点的业务产品，如增加个人信贷业务品种，创新抵押担保方式以及银政、银企合作方式，改善县域客户的融资条件。积极开展小微企业信贷业务，探索小微企业定额信贷客户评级、授信、贷款 “三合一”机制，完善县支行分类授权管理，进一步优化操作流程,提高信贷服务效率。
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工行芝罘支行以服务促营销 全面提升网点竞争力
　　胶东在线网8月20日讯 芝罘支行营业部为有效提升网点各岗位的服务能力，提高网点整体综合效能和加强服务工作，增强网点营销职能。主要采取以下措施：
　　一是对网点内部作出了调整，重新安排网点自助机具摆放位置，重新划分办公区域，增加客户饮水设施和糖果供应；改变以往单一晨会形式，让网点所有人员都参与到晨会中，客户经理大堂经理分享成功营销案例，柜员分享先进工作经验和服务心得，营造网点人员积极向上的良好营销氛围。
　　二是将网点所有员工分成两个营销小分队，分别由两位客户经理带队，设立了各自的团队名称和口号，两队之间良性竞争，各营销小分队制定出具体营销措施，明确营销目标，汇报营销成果，变坐商为行商，走上门去，积极捕捉信息，将营销工作作为员工绩效考核的重要指标，加大考核力度。
　　三是每周总结每个营销小分队的营销成绩，注重营销成果的分析，突出专业性，时效性，并制定相应的奖励制度；每月展开重点指标专题营销活动，及时了解员工意愿，修订完善网点员工收入分配办法，尽量根据不同岗位的不同特点制定相应的考核办法，做到考核透明化、合理化激励，调动每位员工的营销积极性。
责任编辑：都凌云
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