制度优势改写银行竞争格局 事业部制改革进行时 　　记者 谢利　　“未来几年，我国商业银行间的竞争将从过去单纯的规模竞争、产品竞争转向以专业化、精细化管理为核心的体制竞争。谁的战略定位更清晰，商业模式更高效，制度更具优势，谁就将获得更大的生存空间。”一位金融业分析师针对前不久民生银行悄然启动的公司金融事业部改革，做了如上评述。　　事实上，民生银行这场从贸易金融部、投资银行部、工商企业金融部、金融市场部四个部门率先开始的事业部制改革，被业内人士看作是对银行传统业务流程和治理架构的一次颠覆，意义非同寻常，不仅在民生银行内部引发了巨大的震动，也受到了业内同行的高度关注，民生银行由此成为中资银行探索事业部制改革进程中“第一个吃螃蟹者”。　　事业部制：一次生产方式的变革　　“受体制和业务流程所限，一些利润丰厚的项目，我们看到了，抓住了，最后却不得不拱手让出，成为外资银行的‘盘中餐’”。民生银行贸易金融总裁林治洪在接受记者采访时对此感受颇深。在外资银行多年的从业经历，让他深刻体会到灵活的体制、高效的运作模式对于银行 的意义。也正因为此，借鉴国际银行业成功经验，推行事业部制改革，实施公司化运作，在他看来，是民生银行打造核心竞争优势的关键之举。　　其实，有上述困扰的不仅仅是贸易金融业务。长期以来，包括民生银行在内的中资银行，在追求规模扩张、以赚取存贷款利差作为银行主要收入来源的经营模式下，形成了按区域划分、“总行—分行—支行”的管理体制。这种以分工理论为基础的“部门银行”体制所带来的行政化色彩、条块分割、运作低效、管理粗放，与现代商业银行市场化、专业化、扁平化、“以利润为中心”的经营模式显然是相悖的。用民生银行一位内部人士所说的话就是：“传统生产方式依靠网点和团队的规模，其支撑点是丰厚的利差，由此带来的高成本、高风险、高资本消耗和低收益，无法形成持续的竞争力。”在“金融脱媒”现象日益突显、利率市场化不断加快的背景下，这样的商业模式亟待改变。　　民生银行在经历了十年的快速稳健发展之后，董事长董文标提出了“调整和提升”的转型战略，并将其写入新一届董事会五年规划，通过改变公司金融业务发展模式，大力发展零售银行业务和中间业务，使民生银行从发展初期重规模的粗放式经营向以利润为中心、提倡资本节约的精细化管理模式转变。如果说民生银行以产品创新、产品优势取得了前十年的快速发展，在金融产品同质化日益严重、产品优势难以核心化的今天，只有通过制度创新，将竞争力优势核心化，才有望在未来更为激烈的竞争中获得成功。无疑，选择事业部制，打造流程银行，是民生银行转型中走出的关键一步。　　尽管事业部制的优越性早已被国外银行的成功实践所证明，包括汇丰银行在内的大多数商业银行都依托事业部制，赢得了独立业务单元的快速发展，但在国内银行中，如此旗帜鲜明地提出实施事业部改革，民生银行尚属首家。实际上，据记者了解，不少银行已经意识到体制因素正日渐成为银行全面战略转型的掣肘，并将实行事业部制提到议事日程上来。然而，这一步迈出去谈何容易。正如民生银行某部门老总所言，改革的阻力很大，“牵一发而动全身”，没有充分的准备和一定的基础是很难成功的。这也是为什么有些银行在推行事业部制时下不了决心或者浅尝辄止的原因。“因为事业部改革就是要建立专业化销售专业化管理的体制，是一种生产方式的变革。涉及的不仅是产品，还必须包括战略定位、业务流程、团队建设、技术平台等的重塑和再造，否则改革就没有什么意义。”不过，他表示，民生银行这次推行事业部制改革的决心和力度都很大。　　随着四大公司金融事业部的正式成立，民生银行将在机构设置、资源配置、人员调整以及业务运作方式上发生重大转变，至于其通过制度创新着力打造的核心竞争优势何时能够显现，还需要时间给出答案。　　公司业务：一块非动不可的“奶酪”　　众所周知，公司金融向来是国内商业银行最主要的业务和收入来源，对于民生银行来说，更是其在同业中保持竞争优势的强项，任何牵扯到该领域的重大调整与改革都会慎之又慎。而此番民生银行事业部制改革，却恰恰选择从这块难动的“奶酪”下手。　　实际上，事业部制的本质是实行一体化经营和公司化运作，改变传统以分行为利润单位的管理模式，以事业部为主要利润考核单位，实现真正意义上的自主经营、自负盈亏、独立核算；同时在体制上采取垂直管理，取代过去分支行层层管理，不仅人、财、物完全独立，考核与激励机制也随之加以改变。这种专业化运作、垂直化管理所带来的最大益处是，银行效率大幅提升，包括管理性程序的简化、事务性环节的减少，以及成本费用的控制和资源配置的优化，但同时也不可避免地会触及一些部门、分支行的固有利益。比如，分行个别部门客户和客户经理划归总行事业部后，自然要影响到部门之间利益分割和分行部分行业的规模效应；另一方面，事业部制改革后，分支行不再是一个经营实体，不仅在资源配备、费用使用上受到限制，甚至连人事调配、业绩考核、薪酬发放也被上收到事业部，各分行、支行行长的权利无疑被大大削弱，由此对改革产生抵触情绪也在所难免。记者在对个别分行采访时发现，一些基层行领导和客户经理对此确实有所疑虑。　　一位业内人士告诉记者：“敢于对公司业务动刀子，的确需要很大的勇气和智慧。如果某些利益和关系协调不好，很可能在一段时期内对业务产生较大的负面影响。”正因为事关改革成败，在事业部制启动仪式上，董事长董文标、行长王浵世亲自坐镇，各分行行长及部门老总悉数到齐，四大事业部总裁签下经营目标责任书，并逐一进行就职演说。如此高调姿态足以表明董事会及管理层对此项改革态度之坚决、行动之果断。而在选择哪几项业务率先成立事业部以及推进的步骤安排方面，民生高层也确实煞费了一番苦心，尽可能将负面影响降到最低。首批公司金融事业部中的金融市场部、投行部，其业务运作基本集中在总行层面；工商企业部则是新组建起来的，因此，它们对分支行的影响相对较小。而贸易金融作为传统公司业务，由于具有技术含量高、中间业务收入高、风险资产占有低这“两高一低”的特点，近两年从公司业务中脱颖而出，很为各分支行所看重，因此在其基础上推行事业部制的难度相对较大。难怪林治洪对记者笑言：“接下来的日子不好过”。不过，对于已经启动的改革，他还是信心十足：“市场潜力大，业务发展迅速，符合民生银行市场定位，加上前期基础打得比较好，选择贸易金融作为事业部改革首批试点，不仅把握大，也更具示范效应。”　　由此可以分析，如果公司金融业务是一块难动却非动不可的“奶酪”，那么从上述这四大业务领域“下手”无疑是现实可行的选择。按照民生银行公司金融业务改革的要求，将在国内率先完成重点行业和产品线事业部改革，建立起先进的组织形式和运行机制。据透露，在贸易金融等4个公司金融事业部成立之后，民生还将陆续建立 金融部、 金融部等4个行业部，并在此基础上对上述八大利润中心加以拓展提升，完善中后台系统支持，最后将主要公司业务集中到总行，全面实行事业部制度。　　体制竞争：一场没有硝烟的战役　　事业部制改革究竟能打造怎样的制度优势？又能给民生带来怎样的变化？或许从贸易金融业务的快速发展中可以初见端倪。　　据记者了解，民生贸易金融部成立只有两年，其复合增长率却达到70%，对全行中间业务收入贡献超过30%。之所以取得如此业绩，很大程度上得益于成立之初按照准事业部制建立起来的“专业化销售专业化管理”的商业模式。依靠灵活高效的垂直销售体系，独立的贸易融资评审体系和高科技平台下的贸易金融集中运营体系，民生银行贸易金融业务短时间内在竞争激烈的市场赢得了一席之地，一些重点业务领域已跻身同业前三甲，在获得良好市场效益和社会效益的同时，也为全面彻底推行事业部制打下良好的基础。&国内银行业首家民生事业部改革揭密来源：发布时间：日 11:46作者：李利明;程志云&　　李利明&程志云　　与中国行政层级体制相适应的银行总分行设置的惯例第一次被打破。　　10月10日，民生银行在深圳举行了一场特殊的投资者见面会。与过去以业绩推介、领导履新或者上市路演为主要内容不同，民生此次主要是介绍其率先启动的公司金融事业部改革的举措和思路，它向投资者明确表达了这一改革将会极大提升民生的短期业绩和长期价值。　　此前的9月5日，民生行首批四家公司金融事业部--贸易金融部、投资银行部、金融市场部和工商企业部正式挂牌。3天之后，民生的总行、各部门负责人和分行副行长以上人员会集北京友谊宾馆瑞宾楼，参加“事业部改革高级培训班”，为即将全面启动的公司金融事业部制改革全面“洗脑”。　　本报经过近一个月的采访，终于摸清了国内银行业首家事业部改革的具体思路和动作。　　脱胎换骨的事业部　　作为股份制银行公司金融业务“领头羊”的民生，这一次又率先吃了事业部改革的螃蟹。　　2000年以来，公司金融业务成为民生的核心竞争力和主要利润来源，在股份制银行是公认的第一，累计的利润贡献率超过100%。但是，过去两年来，面对招商银行、中信银行和兴业银行公司金融业务咄咄逼人的压力，民生董事长董文标越来越感受到公司金融改革的紧迫。　　在董文标看来，民生的公司金融虽然引领了多项创新，但从本质上还是传统的粗放经营方式，正面临日益激烈的同质化竞争和利润增长压力，必须进行脱胎换骨的革新。也就是组织架构的改革——变传统的总分行体制为事业部体制、变部门银行为流程银行。　　事业部是国际先进银行普遍采取的组织模式，但如何在中国银行业落地，一直是重大课题。当前国内各家银行都认识到了事业部改革的紧迫性，但是由于缺乏改革的经验和基础工作，轻易不敢尝试。有的银行甚至认为在中国行政层级体制和与之对应的经济体制下，难以完成事业部改革。　　民生则正在用自己的行动来回答：在中国银行业能够完成事业部改革。　　民生公司金融部总经理冯剑松向本报介绍，与其他银行相比，民生进行公司金融事业部改革的突出优势明显，比如市场化程度高、业务条线基础、先进的IT平台、集中化的管理平台，等等。特别是去年启动的流程银行改革，把246个支行的公司业务上收到分行的176个行业金融部，支行不再从事公司金融业务，初步形成了行业规划、市场定位、专业化团队、专业化营销和专业化评审，这是实现以专业化运作为核心的事业部改革的前提条件。　　事业部是对传统的总分行体制的否定，如何把按照行政区划设置并考核的总分支行架构变为按照流程进行垂直考核的事业部架构？　　董文标提出，先对公司金融主要产品线和行业线实施准事业部制度，迅速作大做强主要的利润增长点，促进全行业务转型和协调发展。具体办法是，按照公司化运作的理念，实行责权利结合，激励约束配套，优化运营机制。　　公司化与三步走　　借鉴了麦肯锡的咨询建议，并充分考虑到民生自身的特点之后，民生银行将公司金融事业部改革总体思路确定为“公司化”运作和三个“专业化”。　　“公司化”运作就是战略定位清晰，实现人财物相配套、责权利相对应。　　三个“专业化”分别是：专业化销售——基于产品和客户细分建立专业化的营销架构和团队，业务单元之间划分清晰的边界，建立明确的协作模式和收入共享机制；专业化管理——管理流程化，专致于提升制定规则、资源配置、战略决策支持和集中运营管理能力；专业化评审——风险管理嵌入业务单元，充分授权、专业评审，实现授信、监控和市场有效对接。　　实现业务发展与风险控制的最佳结合，是事业部的核心问题。冯剑松告诉本报，风险控制体系贴近市场，风险总监进入事业部，是事业部风险管理体系的最大特色。　　民生事业部改革风险管理体系设计的负责人、上海分行副行长顾立辉指出，总行风险管理委员会对风险总监进行派驻和考核，事业部总裁对风险总监进行行政管理和业务发展要求，风险总监对团队进行转授权和管理。事业部总裁和风险总监都具有业务发展和风险控制两重压力，从KPI(关键岗位)指标看分别是3/7和7/3，即对总裁的考核中，业务发展占70%，风险控制占30%，风险总监相反。　　冯剑松特别强调专业化评审的重要性。中国银行业存在一个问题是，风险评审人员和市场销售人员存在矛盾，一收就死、一放就乱。过去民生采取集中评审来解决问题。但是随着市场竞争的加剧，集中评审就会远离市场，丧失市场竞争机制。　　“我们目前信贷还集中在低风险区，逐步进入中部风险区，这就需要风险管理能力，但是这不能在办公室里培养，需要一种信贷文化。为什么我们中国银行业的贷款风险控制不住？因为陷入了贷款的审批当中，而不是放在风险的组合管理里，进行系统性风险的控制、研究。因此，看起来贷款部门很多，效率很低，仍然控制不住风险。”冯剑松说。　　事业部改革给民生银行带来的巨大变化首要会体现在全行业务利润生产能力和业务的模式上。冯剑松举例介绍说，2006年民生的房地产信贷规模是570亿元，获得了16亿元的净利差收入，但事业部改革之后，可能200亿元的信贷规模就能够完成16亿元的净收入。　　9月初成立四个公司金融事业部仅仅是改革的开始，“年内还将成立的六个行业金融事业部，那时将更有震撼力”，民生银行主管公司金融的副行长梁玉堂告诉本报。　　冯剑松表示，在中国银行业现阶段，像国外先进银行那样一下子就把公司金融业务全部集中到总行是不可能的，必须分步实施。　　按照计划，民生的公司金融事业部改革分为三个阶段实施，到2010年全部完成：　　第一阶段：打造十大“主力”。在三季度启动总行四个部门成立事业部的基础上，选择适合集中的行业，推进总行直属行业金融部改革的设计方案，再打造六个直属行业金融部。　　第二阶段：提升和拓展。年，全力拓展期货金融、资金托管等业务，打造租赁公司、信托公司平台，形成国内银行业较全面的公司金融体系，完善十大利润中心的业务运作机制，使中后台管理流程化、标准化。　　第三阶段：到2010年，公司金融业务集中到总行，全面实行事业部管理和运作。　　根据民生的规划，到2009年，四个公司金融事业部责任利润总额将达到73亿元，责任利润增长率2008年为76.4%，2009年为94.56%。力争实现资产回报率达到1%-1.3%，成本收入比低于35%，中间业务收入占比超过30%，不良贷款比率低于2%。实现了这个规划，就意味着一向被视为“三高一低”——高成本、高风险、高资本消耗和低收益的公司金融业务也能走出一条“三低一高”——低成本、低风险、低资本消耗和高收益的路子来。　　形成多个利润点　　在总分行体制下，分行是利润中心，负责所辖区域内的公司和零售业务。在事业部改革之后，民生的公司金融发展将由主要依靠分行，转变为有利于总分行发挥各自优势的多个利润点。　　为此，民生银行对总分支行的职能进行了重新界定。民生银行计财部总经理王建平介绍：　　总行的各事业部主要从事的公司金融业务包括三个方面：不利于分行做的，包括能源交通等大客户行业；风险高的，如房地产、冶金等行业；发展性的，如石化、财政存款等行业。　　对于分行而言，事业部改革就是对其现有功能的拆分，从过去什么都做到做零售业务和特色公司业务。改革之后，50%的公司金融业务还由分行来进行，包括：组建适当数量的负债业务部，吸收存款，重点加强对地方行政事业单位和行业的营销；提高专业化水平，对重大财政、能源项目支持；成立特殊行业部，营销当地龙头企业。分行还有一项重要的职责是做好保障，加大对落地的公司金融事业部分部的支持。分行还是公共管理平台，对事业部营销支持的中台和运营保障功能的后台都设在分行。　　事业部的落地服务将按统一标准给分行报酬。“现在我们的分部在分行办公，连房租都要付给分行”，贸易金融事业部总裁林治洪说。　　改革之后的支行将作为零售业务营销平台，将发挥销售门店功能，面向高端客户销售。从去年开始，民生的支行已经只从事零售业务。分行的零售业务占比将大幅提升，从目前的15-18%提高到改革后的30-40%。　　改革之后，事业部总裁、分行行长和支行行长都有明确的总体定位：事业部总裁是本业务单元业务的推动者和责任利润的承担者；分行行长是分行公共管理平台的协调者、银行在本地区的首席代表、分行首席合规官、留在分行公司业务的推动者和利润责任承担者、零售业务推动者；支行行长是本支行零售业务的推动者和利润责任的承担者、支行公共业务平台的管理者。　　建立有效的考核和激励机制是分支行重新定位的关键。王建平介绍，在分行的考核中，公司业务占40%，零售业务占40%，平台管理占20%，事业部的落地服务是加级服务。其中，为了鼓励开展零售业务，应当给零售业务增加期权激励。支行考核的内容主要是创利和服务，从目前的负利(亏损)逐步转向盈利。　　确保改革顺利推进　　业内人士指出，事业部制度改革势必涉及到总行各部门、分行以及事业部的利益调整，能否确保获得上下拥护，是成功的关键因素。　　梁玉堂在“事业部改革高级培训班”上强调，“此次事业部的改革方案，涉及四个部门的职能、地位、业务边界划分、专营于一般产品的划分、资本、人力、财力、科技、客户等资源的动态配置，也涉及分行个别部门客户、客户经理归属的变化，必然会影响到部门之间的利益分割和分行部分行业规模效益的调整。”　　冯剑松指出，改革的阻力主要体现在几个方面：首先，矛盾主要来自中高级管理层的思想观念和利益观念的调整，而底层员工影响不大。第二，事业部改革不是简单组织形式变化，而是管理理念、流程变化，因此执行就变得非常重要，这要靠人事制度变革来完成。第三，改革面临管理平台挑战。过去的管理平台还是传统形式的，支行、分行、总行各自报表，以后要从块块报表变成条条的资产负债表等。从原来考核分行、支行，到考核产品、客户、客户经理，条线的改革也是很困难的。对总行而言，还存在一个是否肩负起垂直化管理的能力的重担。　　为了确保改革的顺利推进，董文标提出了改革的两大原则：前中后台同步推进、协同作战原则；处理好总、分、支行之间规模效益关系和前、中、后台之间的利益关系原则。　　后者是指，改革方案在启动实施后，在今年不影响分支行的规模和效益；明年也会在存量客户和效益上，保护分支行特别是客户经理的积极性。改革的过程和结果，既体现前台多劳多得、少劳少得，又体现了中后台与前台利益的一致性。　　资深金融专家黎江表示，事业部改革成功必须满足三个条件：责权利相对应、专业化运作和对强大的产品创新能力。这次民生公司金融事业部改革方案突出了责权利对应和专业化运作，加上其已经具备的强大的产品创新能力，相信这次改革能够避免其它银行仅仅一个部门搞流程化改革受挫以及推动事业部改革一步到位而失败的命运。&　　林治洪告诉记者，事业部的一大特点同时也是改革的难点之一就是实现账务独立核算。而他们早在今年1月份就着手进行此项工作，并用三个月时间顺利完成贸易金融业务账务分离工作。这不仅是民生银行第一次实现将业务条线账务彻底分离，也是国内第一家形成独立的贸易金融业务资产负债报表、损益表的银行。“在这一点上，我们做得比有些外资银行更彻底。”林治洪对此相当自豪。有了高度市场化的机制、条线化的业务基础和垂直化的管理平台，下一步贸易金融业务将从产品同质化竞争的怪圈中走出，以更为高效灵活的体制和强大的本土化优势，应对来自中外资银行的挑战。他给记者举例说，过去一笔业务仅评审就需要17个环节，而现在只要4个，不仅节省了时间和人力成本，更重要的是赢得了商机。此外，实施事业部制改革后，人力资源、薪资考核、财务管理都是独立的，可以更好地选聘人才、制定激励措施、配置资源，解决即期和远期利益问题，执行力也将大大增强。“以体制和制度优势，提高贸易金融业务的核心竞争力，用三年时间将民生银行打造成为中国本土一流的贸易融资银行。”林治洪对这一目标的实现表现出十足的自信。　　正如一位业内专家所说，制度是无形的，但好的制度和体制却能积聚和激发出无限的智慧与活力。在民生银行此次以事业部制改革为驱动力的战略转型中，制度优势将逐渐释放出巨大的能量，并将给银行同业带来深刻的启示，而以此为基础的新一轮银行转型战役或将改写市场竞争格局。&&&&&&
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　　利率市场化的大潮正汹涌袭来，一向作为市场弄潮儿的在经济下行的背景下、在互联网+金融的冲击下，不得不小心应对这一巨大变革。
　　以往在小微业务上多有创新的（行情600016，），虽在小微业务的定价方面一向具备优势，但为了迎战多重巨浪的夹击，今年全面推出了应对利率市场化能力提升的“凤凰计划”，开启了全面战略转型与银行体系再造，包括事业部改革、小微业务提升、全牌照经营等多个方面，均有较大动作。
　　6月凤凰花开，民生银行在浪潮中如何转舵，市场拭目以待。
　　今年以来，民生银行在内部大力推广“凤凰计划”，其全称是应对利率市场化能力提升计划。这一计划被民生银行管理层视为全面战略转型与银行体系再造的顶层设计。
　　“完整的方案已经有了，所有的项目在实施中，有快有慢。比如成本控制，那么高大上的网点，都互联网+化了，这些网点怎么处理？是小化还是不要？有一整套的渠道方案，其中有许多技术问题。” 洪崎在股东大会上介绍了凤凰计划的最新进展。
　　非生死存亡时刻，凤凰不会纵身浴火。
　　经历了战略调整、安邦入主和董事长、行长变动，同时面临外部经营环境剧变的考验，2015年或许是民生银行19年历史上最跌宕起伏的一年。
　　至今，民生银行行长一职已悬空半年。6月18日召开的2015年股东大会上，民生银行管理层并未就此作出进一步答复。
　　种种迹象表明，2015年将是民生银行重塑竞争力的关键一年。该行以“凤凰计划”命名的改革大计，以风险定价为一大核心任务。据民生银行董事长洪崎透露，一套完整的战略也蕴含其中。更大的棋局在于谋求全牌照，洪崎在股东大会上透露，“正在琢磨收购一个公司”。
　　原有的优势小微业务，面临如何重新起舞的压力；公司板块大事业部和分行，将如何进行整合，也成为一道待解难题。
　　凤凰计划如何落地？
　　“应对利率市场化是本公司改革转型最核心、最紧迫的大事，关乎公司生存与发展。”民生银行董事会在最新的股东大会文件中直言不讳。
　　今年以来，民生银行在内部大力推广“凤凰计划”，其全称是应对利率市场化能力提升计划。这一计划被民生银行管理层视为全面战略转型与银行体系再造的顶层设计。
　　“完整的方案已经有了，所有的项目在实施中，有快有慢。比如成本控制，那么高大上的网点，都互联网化了，这些网点怎么处理？是小化还是不要？有一整套的渠道方案，其中有许多技术问题。” 洪崎在股东大会上介绍了凤凰计划的最新进展。
　　凤凰计划于2014年5月启动，今年正式开始，计划用3-5年时间实现，其重点包含3个层面：一是系统借鉴国际先进银行应对利率市场化经验，二是全面梳理战略规划、体制机制上专业能力的现状及不足，三是推进以客户为中心的精细化管理。
　　在凤凰计划中，风险定价是一大核心任务。
　　今年2月份召开的分析师会议上，民生银行高层指出，银行的商业模式在利率市场化后，将与利率管制阶段完全不同，需要对各种客户、产品效益、条线定量后进行风险定价。
　　“一揽子系统必须要量化，包括对每个客户。现在的定价，除了从现在时点之外，还要看客户未来的贡献度、忠诚度如何，以及未来收益。将来的管理更复杂，是动态的，包括现金流管理和资产负债管理。”洪崎在本次股东大会上称。
　　这一难度并不小。21世纪经济报道记者从民生银行内部获悉，洪崎曾在内部讲话中指出，“数字化、量化是未来银行最核心的东西，我们经营班子也做了很多安排，但这是我们短板中的短板。”
　　与此同时，民生银行试图在互联网金融领域争夺高地。洪崎在股东大会上透露：“凤凰计划中有一个完整的互联网金融规划。”
　　实际上，洪崎将互联网金融视为迎接未来挑战的重中之重。21世纪经济报道记者从民生银行内部人士处获悉，此前洪崎在内部要求，“必须拿出原来搞新核心系统一样的决心，布局、市场和互联网金融。”
　　目前，民生银行电子银行部已改为网络金融部。主要包括手机银行、直销银行、、微信银行、线上支付等几大板块。此外，该行年初成立了公司网络金融部和现金管理部。
　　“2015年，公司将传统客户服务完全剥离给运营部门，而基于网银、直销、支付等新型业务将构建新的网络服务平台，独立考核、快速开发（包括代理开发）。”上述分析师会议上，民生银行董事会透露了下一步规划。
　　酝酿收购信托公司
　　更大的棋局在于谋划全牌照经营。
　　洪崎在股东大会上透露了民生着手收购信托公司的消息，21世纪经济报道记者也从业内人士处获悉，民生银行有意收购东北地区的一家信托公司，目前已基本敲定。不过，这一消息尚未得到民生方面证实。
　　目前，民生的版图已包含银行、租赁、、资管和投行等金融牌照，也正在通过收购方式补齐证券牌照的空缺。
　　4月29日，民生银行公告称，其香港全资子公司民商国际拟收购香港华富国际86.1％-90.35％的股权，涉及资金50-75亿港元，未来可能收购其全部股权。
　　不过洪崎坦言：“证券这一部分还没有开放，还是有一些障碍，从政策上没有完全放开。”
　　相比证券，保险是民生银行目前更大的业务空地。
　　该行的年报并未独立披露过保险相关数据。民生银行总行人士向记者表示：“目前主要是代销，规模比较小。”
　　随着安邦保险的入主，民生银行的保险板块也被注入快速发展的想象空间。21世纪经济报道记者还获悉，去年年底，民生银行已开始与光大永明人寿保险公司合作，今年将在各分支机构开展产品销售。
　　除了代销，资产管理也是民生银行发力保险业务的一大方向。今年4月，该行与人寿资管、人保资管、（行情601099，）资管等17家保险资管公司签署专项合作协议，未来在资产管理层面开展全面合作。
　　重构零售板块
　　凤凰计划的第一把火，烧向了民生银行一向具备优势的小微业务。
　　自2009年定位于“小微企业的银行”后，民生小微金融业务以每年余额递增1000亿元的速度迅猛增长。这一增速在2013年底突破4000亿元后，陷入增长乏力状态。2014年至今年一季度，民生银行小微贷款余额在亿区间持续徘徊。
　　今年一季报显示，民生银行小微贷款余额4078.28亿，仅比上年末增加50.92亿。
　　对此，洪崎在股东大会上表示，增长缓慢有两大原因，一是小微客户定位有所转换，进行了结构调整。“一部分小微贷款额较大，涉及到一些不太合适的产业，风险较高的在逐步退出，转到真正的小微领域，这里面转换了1000多亿（资产）。”
　　另一大原因是小微业务在进行商业模式和技术调整。“2.0版实际是人海战术，这是个问题。小微的评估应该线上线下结合，将来大部分应该由机器做选择，而人作为补充。如果反过来，很容易出现道德风险。”洪崎称，民生银行也在摸索小微3.0版，即逐步过渡到利用互联网和大数据手段，对接电商平台。
　　不过，（行情600109，）银行业分析师马鲲鹏指出：“资产质量的担心是近几个季度（民生）小微业务止步不前的主要原因。时至今日，对小微业务资产质量的担忧一直不曾消除。”
　　民生银行财报显示，近两年不良贷款集中在批发零售业和制造业。2014年不良贷款率上升0.32个百分点至1.17％；今年一季度，其不良贷款率持续上升0.05个百分点。
　　据洪崎介绍，目前小微业务在民生银行全部业务占比约27％。根据凤凰计划的长期目标，未来小微将与零售、公司业务，各占三分之一。
　　在洪崎看来，银行在小微业务方面依然有较大的主动权。“虽然现在小微业务随着利率下降、贷款需求变弱，定价也在下行，但大公司业务基本要求下浮10％，小微还可上浮20％左右。”
　　在大零售框架下，社区银行是民生银行转型的另一大板块。
　　2013年7月启动小区金融战略以来，民生银行的社区网点在全国四处铺开。据民生银行管理层介绍，目前投入运营的社区支行及自助服务网点已超过5500家，其中获得牌照的超过800家。
　　“小区我们线上线下、金融和非金融服务相结合。”洪崎在股东大会上表示，小区的服务圈、生态圈建立好后可以盈利，部分小区业务已经盈利，不过试点还未完成。
　　中信建投在研报中认为：“民生公司小微+互联网的路线清晰，在战略上与（行情000001，）有诸多不谋而合之处，其区别在于平安偏重集团资源迁徙，民生更注重社区服务的渗透。”
　　事业部改革再升级
　　正在进行的公司事业部改革，也成为民生银行面临的一道转型大槛。
　　2007年启动的民生银行事业部改革是前董事长的得意之作。到2013年12月，又全面启动2.0版事业部改革方案，一是推动事业部逐步从传统的存贷款模式向专业化投行方向转型，二是建立高效的准法人管控模式。
　　但是，改革并没有到头。
　　民生银行随后发现，由于大企业、大客户业务综合化趋势明显，单一的行业事业部已不能完全满足客户业务需求。比如主业为能源的客户，旗下可能还有交通、地产、冶金等方面的投资，这些非主业业务需求如果仍然由服务主业的事业部来出面协调，并不高效。
　　在前述分析师会议上，民生银行党委委员林治洪介绍了公司业务事业部改革优化方案：民生将成立战略大客户部，由总行直接管理，覆盖具有行业核心地位的重要客户，分行负责在配套业务上进行落地。未来事业部继续改革，分为大客户事业部和中小客户事业部。
　　民生银行发展规划部总经理龚志坚指出，这是一次前台倒逼中后台改革的做法。
　　21世纪经济报道记者从民生银行内部获悉，今年以来，已有个别事业部并入分行。最先面临整合的一批事业部，包括健康金融事业部。该事业部是民生银行三大新兴事业部之一，总部在上海。民生银行内部人士透露，今年4月份，该事业部总裁丛军已转任杭州分行行长。
　　由于行业风险集中爆发，与钢贸、煤炭等紧密相关的事业部资产质量急速恶化。2014年，民生银行冶金金融事业部不良率达6.4％，比2013年暴增253.6％。同时，能源金融事业部的不良率增长158％至2.09％。
　　民生银行管理层今年初表示，公司业务全面调整提升，主要朝向低风险、低资本消耗的方向发展。据悉，民生银行公司业务今后将锁定十二个行业，除原有事业部之外，新成立、、等行业事业部。客户目标则锁定细分市场和细分行业龙头企业，同时不排除部分锁定国企和地方融资平台客户。
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