做账的时候，除收入外，怎么做利润高一点，怎么做利润会低点_百度知道
做账的时候，除收入外，怎么做利润高一点，怎么做利润会低点
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先说公式把： 利润＝收入－费用由于你的收入除外，也就是收入时确定的，所以要使利润低，则费用需要做高些。增加费用的途径：1、增加成本支出，多摊入料工费；2、增加期间费用，入多摊折旧、多预提点费用。等等。
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做利润高就降低成本费用；做利润低就使得成本费用共一点。
在收入不变的情况下，如果成本、费用增加了，利润就会减少，反之，利润就会增加；你可以好好分析一下利润表就会明白
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出门在外也不愁大北农：猪料目标是市占率20%-30%
不做低毛利产品
21:03:55作者：晨曦
& & 12月20日，某高管在一投资者交流会上表示，公司主营产品未来目标是将市场占有率做到20%－30%。他谈到，未来将继续以为核心，适当进入水产料领域，公司不会做毛利率15%以下的产品。
& & 微评：在产品方面，大北农坚持&高端高档路线&，增长点多次切换，但始终只做&金字塔尖&的产品。目前的产品结构以高毛利的前端料（、保育料、料）为主。依靠持续的高研发投入成就远高于竞争对手的盈利能力。今年上半年大北农饲料产品实现收入60.1亿元，主营占比92.48%，实现利润11.2亿元，产品毛利率18.68%。
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(辽宁鞍山厨友)7个月前周辉：企业人均毛利不能低于35万
　　新浪财经讯 由《中外管理》杂志社主办的&第23届中外管理官产学恳谈会&于日-3日在北京召开。上图为楚星睿智董事长周辉。
　　以下为演讲实录：
　　周辉：我今天跟大家分享一下，我们在华为为什么每年都能持续增长，以及我的一些经验，尤其是一些数据和方法论。
　　首先看到，通常我们的企业在做规划的时候，做预算的时候的。第一要预算，大家都争，要任务大家都退，一直在吵。
　　二、不断的要人？不断的要求加薪。
　　三、都愿意守住自己的老产品，老客户，没有人愿意干新市场。
　　四、绩效指标讨价还价。
　　这些问题的出现战略部门定规划，销售市场部定任务，财务部定预算，人力资源部负责绩效管理。整个信息不关联。我们在华为怎么做的呢？
　　第一、主动的提任务，提需求。
　　第二、让他们主动的承担新产品、新市场。
　　第三、主动的减人，为核心的员工加薪。
　　第四、主动的实现组织绩效，与部门的费用和员工的收入联动，实现增效、减人。
　　我经常面临一些企业，经常出现企业的亏损，这类情况怎么避免？怎么把工资提高，把成本降低。这些问题我们通过增量战略绩效管理。
　　什么是增量绩效管理？怎么实施增量绩效管理？实施增量绩效管理能达到什么效果？我下面给大家分享一些案例。
　　包括华为，包括烽火通信，包括东阿阿胶。包括广联达软件、双胞胎集团都有这样的问题。那怎么办？第一首先要把毛利分成六个包。研发费用、市场管理、技术支持、销售费用、管理支撑、公司战略投入费用。我这个数基本上一般来说30倍到100倍。管理的费用占20%，其他的投入是8%，他的毛利率是50%。相当于一百块钱的收入拿走12块钱，再解决企业所得税12%，75%，8%。所以华为公司每年能拿走8%收入的净利润。
　　拿销售来说，8%是工资，管理2%，业务是18%。比如说一个客户经理，一个销售，100块钱可以挣6块钱。你拿12万的工资要做到200万，30万的工资要做到500万，你要逼他。
　　我们以前做预算的时候总是下任务，后来说不要下任务，你就一个规定。规定你拿多少工资，按比例倒推你的任务。我给的是工资包，你做500万块你拿的工资就是30万。所以我首先给的是工资包，这样企业最重要的是把核心人员的收入提高。
　　以前我们一个高级经理，配一个一个客户经理，一个助理，我现在就是给你6%，管你配多少。以前说要配秘书、配一个助理、配一个司机、采购、出纳，管你配多少人，我有一千万的毛利的单数2%就是20万。
　　他们就提出来说我们能不能秘书兼出纳，司机兼采购行不行？所以做企业最核心的是，一定要把公司的组织绩效和部门的费用和员工的收入联动。给核心员工加工资，逼着他长能力。一个企业最好的办法就是，让一个人干很多事。所以员工最幸福的是有钱没时间花。企业最痛苦的是什么？一天到晚有时间，没钱。所以我今天讲的就是增量绩效。
　　第三比如说双胞胎集团，以前6000个工人，每个工厂都要招烧锅炉的，后来我给他算了一个数，生产一吨80块钱，35块钱是能耗，还有10块钱是管理费用。用你虚拟的收入，减去实际的费用。结果双胞胎从6000人减到了4000人，原来一个部门是23个人，后来减到11个人。原来烧锅炉的把煤烧一半就扔了，后来烧一半拿出来再烧，这就是增量绩效管理。
　　很多的企业都是下任务，我说你不要下任务，你一定要逼着员工加工资，你要按比例倒退他完成当然收入，每个人必须增长。
　　这就涉及到一个问题，一个企业一定首要的目标是减人增效。所以任何一个企业，人均毛利是唯一的生存指标。所以不管你做什么，人均毛利是生存指标？人均毛利是多少呢？我告诉大家？人均毛利35万，是一个企业最低的收入水平。
　　新增包70%是固定的工资，30%是浮动工资。35万是一个企业的最低生存的标准，如果一个企业一个人，只有35万的毛利，也能活下去。一个人有企业，35万的毛利，也能活下去。所以一定要把人均毛利，当成考核企业生存的唯一指标。
　　我咨询的企业卫生间的纸都不要浪费，因为它影响到人均毛利，人均毛利不提升，工资就不增长。人力资源毛利是10个亿，是20个人，人均毛利就是10个亿除以20。为什么华为人均毛利是100万，因为华为是28万的固定工资。所以做企业，尤其在座的中小企业，你们一定要注意把人均毛利提升了。中小企业的工资包上不去，一定会成为大企业的黄埔军校。招的毕业生前三年在你这里，掌握了一些技能被别人挖走了，必须追求人均毛利。
　　第一回去把你的数据搞清楚，包括工作包。第二工资包，第三还要强制给员工涨工资。如果你们找应届毕业生，我告诉你们应届毕业生一个男孩子，如果没有两千块钱的生活费，是活不下去的，这就是为什么员工工资要到八千。28岁是八千。32岁的工作到一万六，两万工资基本的生活水平不受约束的时候，更关注的是职位水平的提升。
　　有一批大量的毕业生，进到同类的企业里来，结果我们发现在一些企业里面，他的工资在1998年是四千，干了两年以后工资给六千。一个员工在北京1998年一个月可支配的费用是1500块钱。华为工资八千，可支配的工资是3500。于是在我们竞争对手企业里面，毕业生统统都去华为了。
　　到了32岁，小孩子来了，一个月工资是一万五。你们不要只为自己，做企业最重要的是，要考虑员工怎么活下去？要考虑员工CPI和生活质量不下降，要让少数优秀的员工涨工资，再倒推你的任务，这就是增量绩效管理。其实道理很简单，关键是三个难题。
　　第一、经验的数据没法积累。
　　第二、你们招的不是管理。一个人是业务出身的，一个是专业出身的，35岁以上的高级的客户经理怎么到财务部了？其实企业的一部分，人力资源部的财务成本要到各个体系，尤其是研发，要让他们转变思维。
　　有了这个以后，而且我们华为是强制规定，每年完成任务，给全球员工加工资。每超额完成了10%，在增加10%比例的员工。部门做的再差，也要求涨工资，你可以砍人。经常很多的企业犯一个错误，部门绩效越差，不给员工涨工资。部门绩效差，你可以减少工资包，但是你必须要涨工资。否则部门越差，如果工资不涨，优势的员工肯定走，剩下的都是不要的。
　　所以不管企业和部门，经营业绩如何，前30%的员工必须要涨工资。为什么？员工的幸福指数要增加。你的核心员工的需求在增加，28岁要买房子，32岁要小孩。所以倒过来讲，想一想员工的需求，倒推工资的比例。
　　小企业工资不高，员工留不住，你不能像华为每个员工都工资高，你可以让核心的员工工资高。在这种情况下，一定要强调核心职业的人员工资高，减人、增效、加薪。
　　做企业一定要记住六个字：减人、增效、加薪。一定要记住这六个字，让优秀员工工资待遇高，把人均毛利提上去。优秀的员工晚上都加班，招一个三千块钱的员工，每年的成本是八万，如果是招一个三千块钱的员工，还不如给核心人员加两千块钱的工资，他晚上还会加班。一定要提高人均毛利，人均毛利35万，是一个企业的正常水平，人均毛利100万，想死都死不掉。低于人均毛利35万，有可能你侵蚀了员工的利益，你们回去一定看看你们的员工是哪个级别。35万对着八千块钱的工资，100万对应着两万三的工资。
　　我规定员工工资高，还规定每个人必须加工资，所以部门经理只能干三年的时间。第一年时间精员，把很多的岗位合并。你们一定要记住，管理岗位和支撑岗位，岗位越合并越好，一个岗位的职位越多越好。产出岗位越细越好，产出岗位是什么？研发经理、市场经理等。
　　以前一个员工搞薪酬，一个员工搞社保，每个人一个月要两千，这些人刚到30岁走了，又来了一批人再干。我说你为什么不把这三个岗位合并？举一个例子，烽火通信的财务经理，你只可以做财务四千，你能做战略，八千，你还能做投融资管理，跟银行做关系的，是一万二的工资。你还能分析资本运作的市场工资是三万。这样一个员工掌握多项活动，减少岗位。但是对于一个很细的岗位，比如说产品经理、客户经理，省办主任都是很低的级别，每一个省办干到一定程度，必须要到职能岗位来。
　　你这个省办主任我们规定，行政作为副总裁，我们规定你做了四五个月的产品经理你也是副总裁的待遇。你一定要在产出职位，不要让他升官而是发财。要对产出职位去行政化，就是华为的上将领导。现在企业很多是这种子人，很多人很优秀？做企业一定要在内部设立两个职业的通道。尤其是民营企业。你们又不是官僚机构。
　　从这个角度上来说，我们管理的行政职位和产出职位要进行分离。而且产出职位，你们一定不能亏待他们。固定的浮动，浮动就要大。我们在华为，刚才讲了，卖一个产品销售20%，但是我们规定老产品增12块钱，新产品增30块钱。我卖一个亿的老产品，只有1200万的收入，你卖新产品可以拿1800万的收入。卖无线，一百块给40块钱，都去卖无线的。通过这个比例来调我的产品。
　　你卖一块钱的新产品，等于九块钱的老产品，这也是一种方式。还有一个是比例调利，我们每年都有一个核心的产品，还有一个新产品。比如说横坐标是毛利额，纵坐标是毛利。但是你的增长点很高，其他的收入就靠能力。我们靠领军人物。对好的产品，我们要考核 毛利，考核净利润，考核队伍培养，考核不同的产品不要一刀切。
　　比如说，像我们华为北上广等六个地方，你的地方好，如果不在公司的前六名，肯定是不行的。你的增长潜力大，你的市场好。每个象限考核的是不一样的。我所有的资源都是增量的。我必须强制的规定，20%的人做二三线，企业的老大，部门的老大是管新业务，企业的老二是管老业务，老三是管布局的。为什么呢？企业的老大不管新业务，不管20%，就没有人管了。
　　有了这个分工以后，调整融资的结构。优秀的前三名产品经理，客户经理，一定要拿出20%的钱进行增量绩效管理。增量的工资人少钱多。
　　什么叫追溯激励？一个研发的人员，三年之前做的东西，三年之后产生了收益。谁发现了客户，跟他成交，三年这个客户收入达到5个亿，要追溯做第一单人，是这么一个激励。
　　再就是增量绩效管理，我们要做数据预算表，假设毛利与做到两千万，第二个月他做2500万，又亏了一百万。
　　公司收入与产出单位收入与个人收入匹配和关联。
　　对增量和存量的产品线执行不同的费用比例
　　以人均毛利的增长确定薪酬包的增长和定岗定编。
　　必须保证优秀人员的工资包有一定的比例的上升。
　　核心是把战略、预算、KPI进行联动，这个职位从战略到预算，到KPI的联动，如果不联动起来就完了。企业一定要设一个这样的职位。大企业就是常务副总裁，或者是运营总裁。
　　最终要实现企业的增长。核心的产品收入占比，核心的客户收入占比。不要低于30%。
　　三年内预研类收入所支持的产品类收入占比。
　　销售年、收入年，你必须两年是规模年，管理年就是提高员工的核心能力。
　　总结一下：核心人员涨工资，核心员工涨工资倒推企业。
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净率润率不变毛利润高好还是低好？
提问者采纳
哥们，你先行假定净利润率不变。那我先行帮你设定净利润率是4%那么如果毛利率高，假定是17%，要压到4%就得有13%的其他费用支出。如果毛利率低，假定是8%，要压到4%就只有4%的其他费用支出。在毛利率高的情况下，您上哪去搞那么多费用？招待费和广告费以及业务拓展费用在很多地方税务都是有土政策限定其比例的（上述费用与当期主营业务收入之比）。要是之前就能把毛利做低，从避税的角度上来说是有好处的。就算你的目的不是为了避税，国营企业，上级主管部门一看你毛利这么高，本来挺高兴的，往下一看嘿不错，您这么多费用！净利润就剩下一点了！得累！小心处分。当然了，你要是当前年度有不少需要处置的损失，并且这些损失是能够税前抵扣的除外。
提问者评价
我是个姐们不是哥们！ 嘿嘿！
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