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李彦宏：如何做一个好的产品经理 需要学习
产品经理（Product Manager），虽然不是老板，但是企业守门员、品牌塑造者、更是营销骨干。一个好的产品经理不但能引导产品的发展，而且能引导公司的发展。产品经理的年薪一般在30-50万元左右，国内互联网行业产品经理年薪范围一般在60-80万间，70万左右的偏多。在互联网行业，我们知道很多的产品经理都从程序员直接升上去的。有着“中国互联网最大产品经理”美誉的“小马哥”腾讯CEO马化腾更是坚守“人人都是腾讯产品经理”口号，且腾讯的产品经理大多都懂技术。但在外界看来，百度作为一个技术驱动的公司，很多产品经理却都不太懂技术，这其中有什么内在秘密呢，百度CEO李彦宏又是如何理解怎么定义一个好的产品经理呢？近日，百度CEO李彦宏在极客公园创新大会上谈及百度产品经理人的秘密，整理观点如下：李彦宏指出，早期百度的PM（产品经理）都不是计算机背景的，后来把他们这一批人带出来之后，我发现这是一个缺陷，没有计算机背景，由于他们对这个技术不是那么清楚，经常被技术人员吓回去，他一提一个什么想法，技术人员说实现不了，或者说成本很高，或者说做起来速度会很慢，可能就不做了，太多这种 PM背景，很多靠技术能做起来的产品就做不起来了，我们近几年来公司里鼓舞更多的学计算机的人转为做PM，更加平衡一些，有些人对终端用户很敏感，有些人对技术特别敏感，大家合起来就可以做一个优秀的产品。“技术永远不是问题，技术的问题都是可以解决的。”李彦宏认为，一个好的产品经理可以懂技术，也可以不懂技术，但是要对技术敏感，即不管是懂不懂技术的产品经理都应该有一个信仰，对技术的信仰是最根本的。李彦宏列举了两类产品经理，一类是以前学计算机的，后来不编程序了，转去做产品经理；另外一类则是以前对计算机一窍不通，但对用户需求有非常强烈的感觉。有些学计算机专业的人对产品一点感觉都没有，但对产品有感觉的人以前可能是在酒吧里调酒的，有些是做销售的，做什么的都有，但是这些人能够从普通用户角度思考问题。事实上，百度早期的PM（产品经理）都不是计算机背景的，后来把他们这一批人带出来之后，李彦宏发现有一个缺陷，就是没有计算机背景，由于他们对技术不是那么清楚，经常被技术人员吓回去，他一提一个什么想法，技术人员说实现不了，或者说成本很高，或者说做起来速度会很慢，可能就不做了。有太多这种PM背景的，很多靠技术能做起来的产品就做不起来了。于是，近几年来百度开始鼓舞更多学计算机的人转为作PM。李彦宏认为，这样更加平衡，有些人对终端用户很敏感，有些人对技术特别敏感，大家合起来就可以做一个优秀的产品。怎么判断是一个好的产品经理呢？作为百度最高层，李彦宏称其有自己的一些判断，“我跟产品经理打交道时候，我通常自己不会提解决方案，发言时候我通常是最后一个发言，我一般是提问题，主要是看他回答问题的思路清楚不清楚，有些人会发生跳跃，A、B、C都觉得很好，突然一下到了E了，中间D没有了，这就是一个问题，作为产品，你得把ABCDE都想清楚，做到C的时候，没有D就做不下去了，很成问题，所以严密的逻辑思维对产品经理是很重要的。”产品经理人应该关注技术，那他们要看哪些技术？哪些方向呢？李彦宏表示，在过去这几年里，像百度以外的产品，像微博和微信，都是得到广泛认同的成功产品，而“百度这几年在基础设施建设上下大功夫，处于厚积薄发的状态，很多东西出来之后是会非常有竞争力的，我没有急着推产品，主要是想搭生态系统，让更多的人在这里做产品。”“你做的东西一定是被那些大企业忽略的，所谓创新，就是你认为是对的，你认为是有前途的，但是大多数都不认为有机会，如果我做的东西被大家伙看上之后他一做我们就没机会了，你做一个大家都已经觉得好的东西，就没什么意思了，你做好几年了，他还不觉得好，这才是真正的创新。”李彦宏认为，随着移动互联网的普及，技术不是单独某一项技术，而是从最基础的芯片、各种各样硬件一直到最高端的东西，任何一个领域现在都有各种各样的创新，都在快速的发生变化，抓住其中某些东西，可能就能够做成很好的事情。“比如一些硬件，像戴在腕子上的手表可以测量血糖；或像我刚才讲到语音技术、图像技术，各种各样技术会带来很多机会，不是某一项技术，真的是几乎你能够接触到的所有的技术点都有可能发生非常大的变化。”
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汪峰要做产品经理靠谱吗
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产品及行业角度来说：1.好的产品能给人们生活带来快乐。也许我不能用产品改变世界，但我希望我能用好的产品改变一部分（产品用户）的生活，让他们的生活变的更舒心更快乐。2.产品是一个年轻的，有着无限激情与活力的行业，充满着机遇与挑战，正是我们年轻人施展拳脚的好舞台。自身角度来说：1.信息管理与信息系统专业，确实是个大杂烩专业，计算机软件，硬件，编程，金融，管理，财务等等，全都沾边。这使得我对各领域都有一定接触与认识。相较于PM需要对技术，美工，，运营等产品全线的掌握，信管专业有一定的优势。2.双鱼座，真的是个幻想家，平日里各种想法层出不穷，虽然有部分不切实际，但真能在奇妙的幻想中找到一点实在的东西并应用在产品中，岂不美哉？3.热爱互联网，小学四年级就开始接触计算机，从最开始的游戏，到资讯、电影、音乐、社交、购物等等，享受着互联网带给我服务的同时，越发热爱互联网行业。正如web1.0向web2.0转变一样，我也希望从一个互联网的看客变成互联网的一份子（对web1.0,2.0的比喻有不恰当之处，望见谅）。经验与能力角度来说：1.一年多ERP实施的经验，多部门协作的工作每天都在发生，使我掌握了很好的沟通技巧，跟客户各部门都能打成一片，也从侧面反映了我有着一定的亲和力，这些都是一个PM所需要具备的素质。2.做项目做产品，执行力也是必须的，时间管理也是必要的，无论是在学校里组织活动还是从事ERP实施工作，我的这些能力也有了很好的锻炼。
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一个『有理想有情怀想成为下一个互联网龙头巨星，但不太懂 O2O 和 C2C 和 P2P 区别』的土老板，和一个『半瓶子晃荡只会实现功能，其他的版本管理、逻辑优化、结构设计等听都没听说过』的技术团队，再加一个『「未来我肯定是要成为 CEO 的男/女人」的觉得产品设计就是画原型图的』产品实习生。
如果你是这样的产品经理，在这样的团队里，那下面的内容就不用看了。最有诚意的建议是：先去靠谱的地方学学怎么做产品再说。
那么，如果你是相对有经验的产品经理，在创业公司，应该要注意哪些事情呢？
1. 严格把控需求，拒绝墙头草
需求简直是创业团队，尤其是早期创业团队，最要命的东西。
就像题主说的，『BOSS 对业务干预度高，销售觉得产品不作为，技术觉得产品节奏太快』，绝对是每个创业团队的经典面貌。
所以把控需求是当下最重要的事情。
把控需求不是说『推掉所有比较难的需求』，也不是『接受所有重要的需求』，而是你要花大量的时间，搞清楚几件事：
每个需求的来源，背后的逻辑是什么（不管是 BOSS 还是其他部门）
所有需求中，哪些是最重要的
每个需求的实现方案，到底有哪些
根据目前的需求重要程度和实现困难程度，下一步到底该做什么
只要是需求有来源，那你就能问得出，这个需求的原理在哪里、道理在哪里。
我在之前的文章中提到过这样一个例子：
比如，老板的需求可能是这样的：
给我做个客户端实时记录美甲师 GPS 的功能来。
作为忠贞不二的员工你可能就落实去了。但实际上，你需要搞明白老板为什么这么做。在再三的追问下，老板可能就告诉你他的原因是：
因为美甲师经常会为了奖励刷单，也就是不出门让朋友来下单。GPS 用来帮助判断这个。
所以你理解了老板的需求，那么下一步做的时候就清楚了：要查美甲师是不是刷单，没有必要实时做记录，这样增加美甲师端的流量消耗，也增加了服务器的负担。正常的接单时间都会大于半小时，因此完全可以将功能改成：
每半小时记录一次美甲师的 GPS。
对于需求的重要程度，一定要从需求方的角度考虑问题，作为产品经理，不要偏袒技术，觉得难就不管了。
比如运营那边急需一个后台可以封禁关键词的功能，的确很难，但如果你没做，可能产品第二天就被勒令下架，可能公司要被调查，这件事的严峻程度就不用多说了。
同时，对于同样的需求，并非是只有一个解决方案的。
比如，要做一个后台对某些用户数据的统计功能，这个功能的做法有很多种，可能是这样：
可能是这样：
还可能是这样：
呈现的方式不同，而且功能复杂程度也会不同。
简单的用户统计数据是一个方案，在用户统计数据上加入趋势图是一个方案，在用户统计数据上加入各种筛选条件又是一个方案。
并非是有了需求，就有了功能。功能是需要根据当下的状况设计的。
——————————————————————————————————————
好了，下面教给你一个特别简单的方法，注意，干货预警。
想象你现在是嘟嘟美甲的产品负责人，你打开了你的 Wunderlist 中的需求列表，发现所有需求有以下这些（当然这是虚构的，真实情况下数量可能是 3~4 倍）：
来自老板：
实时记录美甲师 GPS
首页有点杂乱，不够简洁
来自运营：
要统计用户对每个 banner 的点击率
秒杀功能（运营总监：『下周就要做活动，通知发出去了，必须做』）
需要提供给用户在线改单的功能（比如换样式，补差价）
提供私人订制的功能（包括用户上传图片、美甲师提供参考价、双方确认等步骤）
用户下单时，支付失败后需要重新下单，不能继续支付，要改正这个问题
下单步骤要跳转太多页面，应该集中在一页输入信息
根据关键词筛选样式的功能
好了，首先，我们把标题简化成几个字，然后把重要程度标记下（按照 P1、P2、P3 来），顺便也把重要的原因写清楚：
记录 GPS ：P1 （记录 GPS 是为了防刷单，不然公司损失巨大）
首页简洁：P3 （…）
banner 点击率 ： P2 （对运营安排活动有重要作用）
秒杀功能 ： P1 （通知已经给用户了，必须做）
在线改单 ： P2 （现在是人工后台改单，运营人员特别不方便，消耗大量人力成本）
私人订制 ： P3 （订制用户较少，不着急）
可继续支付：P1 （体验巨差，无法忍受）
简化下单步骤 ： P2 （大大提升体验，但目前可以接受）
筛选： P3 （目前的分类功能比较完善，筛选是补充）
我们用图表表示：
下一步就是直接开发吗？当然不是。
根据目前我们的需求和你预想的功能，跟开发团队讨论执行的难度。同样，实现难度也做一次标记（按照 D1、D2、D3，D1 是最容易实现）：
记录 GPS ：D2（记录 GPS 比较麻烦，服务器有负担）
首页简洁：D3 （排班布局会耗费大量时间）
banner 点击率 ： D1 （注入 log，很简单）
秒杀功能 ： D3 （逻辑特别复杂）
在线改单 ： D2 （功能交互比较复杂）
私人订制 ： D3 （同样是功能交互复杂）
可继续支付：D1 （页面改动少，主要是调试接口）
简化下单步骤 ： D2 （还是功能交互比较复杂）
筛选： D3 （后台逻辑需要做大的改动，数据处理也很麻烦）
OK，是不是现在也要做个表格？不着急。
现在是特别关键的一步：跟需求来源方核对需求。其中最重要的一件事是『跟需求方确认当前的需求，有没有其他方案能够实现』。
讨论的结果如下：
老板对于实时记录 GPS 的需求，可以改为每 15 分钟记录一次
秒杀功能可以分为两个版本，简单的是后台直接修改价格，秒杀的量够了后再修改回来，这样客户端不需要做改动，称作简单
秒杀；复杂版本是后台可以控制秒杀款的起止时间和价格，称作复杂秒杀
那刚才的列表就变成了：
记录 GPS ：D1
首页简洁：D3
banner 点击率 ： D1
简单秒杀 ： D1
复杂秒杀： D3
在线改单 ： D2
私人订制 ： D3
可继续支付：D1
简化下单步骤 ： D2
图表就是：
下面，我们把 P 序列和 D 序列做成矩阵图。
这样，你就知道该做哪一步了。
一般来说，推动开发的顺序是这样的：
OK，这段说完了。
2. 捋顺产品思路，拒绝不合理需求
在早期创业过程中，捋顺产品思路是产品经理当仁不让的事情，尤其在老板不懂产品的情况下，尤其在老板不懂产品的情况下，尤其在老板不懂产品的情况下。
很多朋友问我，总觉得老板拍脑袋定的方法不对，但我也说不出来哪有问题，这该咋办？
这其实还是产品设计的思路上，你自身的经验所限。
有一本书特别重要，建议每个产品经理都每天默诵：《用户体验要素》
当然，没读过没关系，你可以搜下这篇文章简单了解下它的思路：《漫谈用户体验五要素》。
其实道理特别特别简单，你看我画的这张图就明白了：
自下向上设计的思路是所有产品设计中最重要的，是所有产品设计中最重要的，是所有产品设计中最重要的。
举个很简单的例子，我们做个产品吧。
比如我们做个讲故事、说体验的知乎。我是这么描述它的市场定位的：
目前知乎主要定位还是分享干货、解决具体问题，但其实像大师兄、梁边妖、肥肥猫等老师写的东西大都是故事和体验。所以可以有这样一个区别于知乎严肃、严谨、严格的定位，再做一个类似的轻松愉快、讲各自在某个主题下的体验的平台。
这样的产品定位，用一句话就是：
讲故事、说体验、写段子的问答社区（或者内容分享社区），模（shan）仿（zhai）知乎。
第二层，我们要探讨做成这样一个社区，要满足怎样的需求，需要什么样的功能。
核心的需求，对于读者来说，就是获得乐趣或者实际经验；对于写作者来说，是成就感、个性品牌输出以及更实际的收益。
基于这样的需求，我们进一步推导出需要什么样的功能：
读者：发现（热门、精选、搜索、自定义关注、个性化推荐、收藏等）；阅读；评价（喜欢、感谢、评论）
写作者：写作（发现问题、编辑写作、邀请）；积分或者奖励机制；个人页面（介绍、历史回答时间线、更多展示）；专栏；IP 输出（电子书、剧本、出版物等）
考虑到这里，作为生产内容的牛逼产品，其实我们还能想象到有一批潜在用户，就是 IP 接收方。我们也把这个列上：
IP 接收方：获取 IP 内容（故事、段子、剧本等）
现在跟知乎有点不同了，是吧？
我们再往上一个层次是结构层，要考虑基本的交互逻辑了。
既然整个产品的逻辑都是围绕着内容，那我们就以『文章』作为核心点，去展开具体的逻辑。
下图是对『写作者』来说，到达文章的页面路径。
下面是对于读者和 IP 接受者来说，到达文章的页面路径：
这两个图只是简单的例子，具体肯定会复杂十倍，就不赘述了。
再到上面的两个层次，在这里就没法展示了，而且我原本也不准备介绍，因为这两层往往是大家特别熟悉的，什么页面动画啊、什么布局排版啊、什么视觉设计啊，每个人都能说出一堆自己喜欢的 APP。但创业公司中，老板和产品经理常常忽视下面的这三层。
没有基础，上层建筑怎么可能稳固呢？
好了，现在假设这五个层次的内容都丰富完善，大致是这样的：
未来，每一个需求，不管是谁提过来的，都可以从这里面找到它的位置。
如果它是悬空的，也就是说没有底层的支持的，或者是没有这个需求，或者是并不符合我们产品的定义，那这件事就是错的，这个需求就是不对的。不管这个需求看起来多高科技、多酷炫。
比如，这时候老板来跟你说，哎，我觉得咱们这上面可以加个卖书的功能。你看我说的有没有道理：第一，这些用户都是爱读东西的，那肯定爱读书；第二，我们可以提供给书点赞给书评论的功能，还能让大 V 们去写书评，让大家讨论起来；第三，这个功能是可以直接变现的哦~
乍一听你会有些懵逼，尤其如果这个老板能言善辩，会集中某个点把你说得心悦诚服，根本找不出漏洞。但作为产品经理，你首先要从产品角度考虑问题。
这时候，你就掏出这张大表来，说：『卖书跟我们产品目前的设计有鸡【哔】关系啊？从根本上说，这不符合我们的产品定义，也不是我们的目标人群，爱刷答案的确实爱看书，但未必买书吧？而且买书为什么不在京东淘宝买？非要在我们这买？我们是比他们便宜，还是比他们质量好，还是比他们送得快呢？
『另外，核对下目前我们做的用户需求，没有一条是能够用卖书来满足的，也就是说，即便我们确定要做这样的产品，也是要重新规划用户需求了，我们可以说是完全开辟了一个新产品线。
『所以从整个逻辑上，你说的即使都对，我们也是在做一个新产品了，反正现有的产品里，是不能随便做的。』
如果这个老板逻辑清楚，他应该会很快明白你的道理。
再举个真实的例子。
之前有个朋友的旅游项目，是卖境外游路线的 APP，主页就是各种境外游的展示页。但他们老板觉得，活跃度不够，想了想，决定在第二页做电商，用卖签证业务、卖随身 WIFI 来吸引用户。现在他们又在考虑通过有趣而且精美的攻略和游记，吸引用户。
你能看得出问题了吗？
看似这些功能都是面向同样的用户，境外游游客当然既需要买路线、又要办签证、买随身 WIFI，还要看攻略游记作为参考。但是这根本是三种需求好嘛！
简单用图表表示，大概就是这样：
有的创业者确实会天真地以为，我平台圈起用户来，总是有利可图的，管他娘的什么需求分析呢。
可是你通过卖随身 WIFI 圈起来的用户，也许大量都是自由行、从来不购买路线的，那这些用户怎么可能引导到你的主要产品上呢？
再比如我就是阅读一次游记就感觉像出了趟国的，我看完也就看完了，我为毛要去买你的路线？
3. 成本最低的方式给用户解决问题，拒绝不切实际
这段是承接上一段的。
做任何产品的初衷都是给用户解决问题，如果你把用户当傻逼，想通过投机取巧的办法成功，那你早晚也会傻逼。
说两个例子就明白了：
用砸钱的办法让用户去用并不需要的产品。
如果没有体会，你可以中午或晚上吃饭时间到望京 SOHO 跟麒麟社之间，或者到中关村创业大街附近转一转。你拿了很多传单和礼品，你下载了很多 APP、关注了很多公众号，现在告诉我，有几个是你真正需要的。
烧钱总会带来用户。但有多少用户是不烧钱了之后还会留下的？
企图用高频需求拉动低频需求，用刚需拉动非刚需。
就像刚才境外游的那个例子。你可以用很多办法做好一个功能，比如你成为了随身 WIFI 的全国第一，然后呢？你这边如果路线做得不好，那仍然没有人会在你这里买路线啊。
你用这种做另一个功能、满足另一个需求的方法去拉动核心功能、满足核心需求，就仅仅相当于是做了个产品 B，在上面挂了产品 A 的广告。
所以在初创期，每个人都心思活络，每个人都天马行空的时候，一定要时刻谨记用户的需求是什么。做产品不是件有趣、好玩、瞎折腾的事儿，它是需要你冷静下来思考，并且一切为用户着想的事儿。
另外一点，成本低的意思是，没必要一下吃成胖子。
比如做境外游，那就把路线这点做得特别好，页面可以很简陋，但好用，支付不出问题、流程完整。相比杂糅了很多社交功能、游记功能、画面做得酷炫，但是用户连在线支付都很难顺利完成的产品，要靠谱多了。
最后一句，对任何功能都足够慎重，对所有用户都心存敬畏。
4. 尽力做好团队润滑剂，拒绝无尽的争执
这段倒是很简单，就是创业期间，不同的需求方和承接需求方都难免会有各种争执，但不要让它无休止下去。
不管是跟别人的争执，还是参与了别人的争执，记住几点就行了：
任何时候，注意讲话的语气，并且建议其他人注意讲话的语气
就事论事，不要人身攻击
就事论事，不要提及之前的琐事（『你就是不做我的需求妈蛋，上个月那个就死活不给我做』）
尽快找到解决办法，不要僵住
有大家认同的解决办法之后，必须遵从
有必要的话，多安抚从局势上来说比较吃亏的一方
总之，千万不要跟老板一摊手：他们谁都说不过谁，我也不知道咋办 ╮(╯▽╰)╭
而是当老板过问的时候，你有自信地说：刚才有问题来着，不过已经给解决啦 (? o?_o?)?
说完啦。祝大家创业顺利。希望你的问题已经给解决了。
题图：《绝命毒师》剧照。老白其实也是在创业，也许从这部剧里，你也能学到点东西。
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