构建“卓越现金管理平台”开创银行对公业务同业竞争新局面&之四
圆石金融研究院高级研究员：涂维杰、胡伟敏、吴湘泰、沈淳然、白天
高级咨询顾问：沈立东
【接上篇】【四】如何&
“弗远无界”，某商业银行用这四个字来形容其现金管理的信息平台打破沟通壁垒，追求无界限的价值增长。确实，在现金管理已然成为商业银行对公业务核心界面的当下，如何构建一个兼顾现实情况与未来发展的现金管理综合平台，来追求无可限量的价值增长，是十分重要的。
首先要立足于中国的特定环境和全球化的发展趋势，确立“现金管理”业务在银行的整体战略上的地位，并根据自身情况来准确选择目标市场，优化布局，再制定发展步骤，确定全面领先还是局部领先？又是那些局部？
正如本文前一章节（之三）所提到的，各家商业银行近年来在现金管理业务上各显神通，各有各的做法，体现了同业竞争中的良性局面，很多银行正在通过加强内部管理、市场营销、产品创新、服务升级以及品牌建设等多方面的建设来发展该项业务，并最终实现现金管理业务的战略规划和布局。
总的来说，又前瞻、又不好高骛远，又能超越对手、又不至于曲高和寡，都是我们在制定现金管理体系建设策略时所必需考虑到的，与此同时，我们在本文的前一章节（之三）中，曾提到了目前在发展现金管理业务上的一些问题，如：
如何体现和核算现金管理的收入，如何成为赢利性业务，以提升全行对现金管理业务的重视程度。
组织架构如何设立才能更好的支持业务发展？与公司银行部、会计结算和电子银行部的关系如何确立最为合理？部门职责如何界定？前中后台的职能如何界定？
内部利益分配问题。如何体现资金归集情况下的参与行资金的实际头寸？是存款还原还是考核还原？手续费制定和分配如何处理？如何实现内部协同？
这些问题的解决或协调有赖于全行的整体考虑，或许并非某一个解决方案、在一时可以对应。但是如何在现阶段根据自身背景及定位来制定阶段性的改善方案，确实是极为具有现实意义的！
在某银行的计划中他们是这样描述的：
目标客户群：主打核心大厂的上游制造业、物流配送业、授信客户、商贸客户，以及本行优势特色客户群；
产品：完善、丰富的基础产品，客制化、特色产品的开发要同时兼顾（标准化和VIP客制化）；
IT系统：主力发展多元化、前瞻性的电子银行渠道，对中小客户普及网银，对中大型客户积极推进银企直联；
信贷：根据客户反馈，如何制定战略性的授信策略将会推动现金管理业务的开展；
组织与营销：进一步健全营销管理体系，根据现金管理团队的人才战略，建立专业的产品经理、客户关系经理梯队，形成以客户为导向的营销模式；
品牌与服务：全面优化和“体系化”客户体验的模型建立工作，提升服务能力和水平。同时，积极开展以独特品牌形象为导向的市场活动。
我院雷文军先生在《如何有效提升“现金管理业务”对银行的贡献度？》一文中（链接点：），对商业银行如何在现阶段的现实情况下，设立关节绩效指标（KPI）来驱动“现金管理”业务绩效的贡献度，讲述了如下的要点：
公司授信客户现金管理覆盖率：
考量点：提高授信客户对银行现金管理产品和平台的使用频度
公司有效客户现金管理覆盖率：
考量点：提高银行有效客户使用现金管理业务的频度（注：有效客户定义视不同银行而定）
公司电子渠道交易笔数替代率：
考量点：通过提升客户使用我行的电子银行平台的频度，来增加客户以本行电子渠道进行结算的笔数，在系统稳定、功能丰富的前提下，提高客户认知度和美誉度，同时以此降低分支机构的柜面人工操作成本，为节能减排做贡献。
客户升级计划之主办结算行比率：
考量点：将提升为“主办行的比例”为考量点，同时提升授信的比率，积极有效地拉动结算业务的发展。
现金管理客户存、贷业务增长率：
考量点：通过客户对我行现金管理产品的使用，加强客户“黏连度”，使此类客户为本行带来更多的结算存款和信贷业务的增长。
现金管理客户中间业务使用增长率
考量点：通过客户对我行现金管理产品的使用，使现金管理客户为我行带来更多中间产品收益。
在本文中，我们将进一步细化地从以下八个方面对“商业银行如何构建卓越现金管理平台”进行详细阐述：
定义、定位、思维和体制
产品和系统
组织架构（总分支）及人才培育
服务体系建设
营销渠道和通路
绩效考核体系
定义、定位、思维和体制
对现金管理业务的定义五花八门、各有所长，但总结起来，我们认为主要有这些关键点：银行以结算和账户服务为基础，以电子渠道为平台，向客户提供全面的、以资金管理为主轴的公司财资管理解决方案，旨在协助客户提高资金交易效率，促进资金流、信息流和物资流紧密结合，从而降低财务成本、提高资金收益、加强风险控制，有效提升客户价值，在行内资源、人才、体系配伍的情况下，还可能会有更多外延。
在详细分析了银行自身优势市场及目标客户群以后，制定相应的定位十分的重要，可以说着关系到后面所有的战术，然后再确定在现金管理领域的诸多方面是全面领先、还是局部领先？局部又在于哪些方面、或者哪些地理区域、或行业区隔等等？
而关于定位又涉及到“现金管理”品牌建设，我们在后面的相关段落中会再谈及。至于思维和体制的变化更是一个复杂的问题，在本文中不再展开。
关于内部体制等一些问题，民生银行在这方面的思路具有特定背景下的参考左右，请看《凤凰网》的一段视频采访：《民生银行收权，事业部制胎动》，尤其请关注：不少银行已经意识到事业部制优于传统的总分行制、民生银行分行与总行间的利益再分配引发各界关注等段落。
而2009年曾有一篇文章对商业银行流程化改造提出了自己的观点，也十分值得参考：《银行流程化改造应坚持有所为有所不为》。
产品和系统
紧接着就是确立好产品体系和架构，当然其前提无非是要考量：之前定位的客户群略、银行的整体定位、历史背景、政策法规限制、产业的切入度、同业或异业的竞争态势等等，还必须考量到以盈利模式来构架产品体系等。
注：这是某内资行在确立其产品体系时确定的：“产品金字塔盈利模式”
&&&&在满足一般性结算的基础上，中间产品、贸易/供应链/产业链金融产品的设计就十分突出和重要，产品的设计以现实的资源作为后盾，以对产业的理解作为重要的考量点。
在产品设计上，也各有不同，比如：国际银行以“应收账款融资”为关键词，通过电子平台对订单、发票等数据信息流的公示和鉴证；国内银行则以“存货融资”为关键词，通过第三方物流监管的引入以及一定程度上对核心企业的信用引入，为供应链成员提供融资。国际银行的供应链融资业务是传统国际贸易融资的延伸，而国内业务更多属于资产支持性贷款范畴，改进之处在于引入核心企业作为风险控制变量，同时也涉及核心企业与银行间的系统性安排。
根据近期的一项行业调查的数字反映，可以看出，基础产品仍占据主流，其他相关产品的使用、应用较少。
融资、理财产品现阶段的使用率较低，但未来用户需求上升明显，应该作为重要发展对象。重点客户和行业由于其自身的独特性，需要开发具备行业特征的相关产品，银行需要根据这些要求来提供个性化的解决方案。
以下是某银行描绘自身产品体系发展时确立“产品家族图谱”：
而也有银行则在全球化体系下积极构建其跨境经营的现金管理服务产品架构，并制定了相应的策略：
下图，是因应上述的策略而制定的现金管理产品体系：
要点：快速地开发更具适应性、灵活性的产品将帮助银行占据细分市场：
在这方面很多银行都在积极前行，根据不同的产业，形成产业细分的优势。
注：此图片中仅为示意，表明银行需要根据自身情况确立现金管理业务主打的客户群落（地域、产业、规模、性质等等）
例如，深圳发展银行在其体系中，很早就建立了专门应对产业需求的相关的营销部门，比如：汽车消费金融中心、及下属的汽车制造产业部等，这些部门会将产业需求反馈，并协同产品部门来研发相应的产品和电子银行服务。
当然在服务于这些行业的时候，各大商业银行都已经有了自己的电子银行、网上银行系统，基本实现了账户的实时查询、系统内资金实时到账，但是这些系统并不是专门化的银行产品。银行的产品不同于系统的开发。系统仅仅是构成产品的基础，产品开发则是将客户需求变成银行解决方案的过程。系统的开发不仅是系统的改进，更是服务的改进。例如资金池产品的开发不仅需要利用电子银行系统的实时转账功能，还要将法律问题、企业内部资金定价问题、税收问题等全盘考虑。中资银行可以利用外资银行要求与中资银行作系统连接的机会，向有经验的国际化大银行做产品和系统设计方面的咨询，利用他们的经验和技术，使中资银行的产品迅速接近国际先进水平。
要点：有一个非常重要的思路，邀请客户一起“设计和开发产品”：
我们曾经多次与相关银行一起举行“培训形式”的专业研讨会，在某一个或几个相关联的行业中邀请银行重要客户的代表一起参与，在整个过程中，大家会就：支付结算、融资、中间产品、信息系统及延伸到企业端ERP的需求等众多问题，进行脑力激荡，这个过程所积累下来的相关资讯将构成产品开发的重要信息来源。
要点：建立产品开发体系，规范产品管理流程：
中资银行在与外资银行现金管理项目竞争中普遍存在对市场反应慢，产品开发周期长的问题，这与银行的产品开发、管理体系有着密切的关系。目前中资银行在部门设置中缺少明确的产品研发的部门，导致开发一项产品需要许多部门的参与，而各部门在产品研发过程中的职责和考核目标又不甚明确，最终使产品在开发完成后，没有人对产品有细致入微的了解，从而影响产品在市场中的推广。中资银行应加快产品经理体系的建设，使产品经理与客户经理的职能分离。客户经理强调对客户的营销，对客户的经营状况有较深入的了解，对银行产品有广泛的了解。而产品经理强调的不是广度而是深度，产品经理必须对所负责的产品有深刻了解。中资商业银行可以参照外资银行普遍采用的纵向分工的方法将产品开发分为营销、开发、实施、维护等多个岗位，使产品开发流程化、制度化，从而改变目前各自为政的产品开发模式。
在这方面有很多资料可供参考，请点击如下链接点：
组织架构(总、分、支)及人才培育
很早就有许多人谈及“流程化银行”改造的话题，乃是因为中国的银行业积累了很多衙门的管理方式，且由于地域广阔，不同的省份的分支机构，可能各自为政。外资行来了以后，我们终于发现银行不应该是这样的，银行是需要以客户为中心的，不管你跨越了多少地理上的距离。在这里我们简单谈一下关于组织架构的话题，也会涉及与之相关的人才教育培训。
1）建设好有机、弹性与适用的组织架构（总、分、支联动）
欧美资的先进银行，他们的现金管理组织架构一般为事业部制，现金管理业务由专门部门运作，比如花旗的Global Transaction
Service (GTS)，汇丰的Payment & Cash Management
(PCM)，下设多个业务线，包括：产品、销售、客户服务及MarComm/市场宣传等，对现金管理业务进行纵向专业化运作。这些业务线从总行向分支机构纵向延伸，形成现金管理业务的纵向链条：目标清晰、独立核算。同时技术、财务、人力等部门横向支持现金管理部，形成现金管理业务的横向链条。
注：图片为海外先进银行的现金管理业务组织架构&
客户服务实现精细化管理，专业人才既分工明确又通力合作：每个客户团队里有两个关键岗位，即客户经理和产品提供主管。客户经理要透彻理解客户的业务，在银行内担当客户权益维护人，对客户扮演受信赖的财务顾问的角色，客户经理既是客户关系维护的专家，也是产品知识的通才（对每项产品都有所了解）；客户经理负责选择并开发新客户、通过交叉营销来深化与老客户的关系、提高利润。产品提供主管重点发挥产品与政策方面的专长，与客户经理合作，分析客户需求、设计综合性解决方案；产品提供主管在本职产品领域要保持精深的专业水准，对非本职领域要有基本了解。
现金管理业务产品提供主管分两类：资金管理产品提供主管、信贷产品提供主管。客户经理充满激情，知识广泛，致力于客户关系的维护；而产品经理则知识专精，致力于深化银行的专业形象。
目前，国内领先的同业，在组织架构上趋向于“总分支”联动模式，总行负责统帅全局，在纵向管理的链条上，逐渐趋向于欧美银行：“管控愈发集中，各相关部门横向支持。”
自2006年开始，中国工商银行在总行和全国35个一级分行建立了专门的机构“结算与现金管理部”（一级部门），提供结算与现金管理的服务。
注：以下的图片展示了中国工商银行现金管理组织架构的梗概：
&O&垂直管理：
总行：现金管理部下设若干职能单元，包括产品、营销、推广、制度、统计、预算考核等，负责产品研发、品牌宣传、营销推广、预算考核和统计评估等。
&&分行：现金管理部负责区域市场的品牌宣传和营销推广、销售支持、实施和售后服务。
&&支行：现金管理产品的具体营销和日常服务。
&O&水平支持：IT、运营、信贷、法律合规、金融市场、计财、人力等其他部门横向支持现金管理部，由多个部门相互配合共同开展现金管理业务，形成现金管理业务的横向链条。
在银行“流程化”改造的路上，我们还不得不考虑中国的广阔的地域分布，对一些分布面极广的银行来说，他们将考虑的事情可能更多，有些时候，部门制银行的在某些特定的地域可能还在发挥积极的作用，所以因时因地做好相关工作，平衡好各种关系可能是极为重要的。
我们在调研过程中，看到某银行在进行的扁平化管理工作：
　& 在进行业务流程简化的同时，分行充分压缩管理层级，对机构实施“扁平化”管理。首先，取消了原来城区支行作为管理支行的职能，由分行直接管理分理处。将县辖规模大、效益好的分理处升格为支行，使其在绩效考核、信息传导等方面与其管理支行享受同等待遇。通过机构压缩，城区机构由原分行管辖5家支行，支行管辖13个分理处，改变为分行管辖城区18家支行和分理处。其次，为“充实前台，加强中台，压缩后台”，对分行部门进行整合，将其由16个部门调整为13个。机构“扁平化”管理的推行，有效地压缩了管理层级、提高了管理效率。
与这种扁平化管理相配套的人力资源管理策略改革包括：
通过机构考核和条线考核，实行机构负责人末位淘汰制度。
按照产品计价体系，对公司授信、非授信客户经理、理财经理、零售客户经理进行统一的业绩考核，业绩不达标者，实施退出机制。
建立了严格的资格准入、等级评定、业绩考核、绩效奖励以及退出管理制度。
集中管理专业人才队伍，将公司授信客户经理、理财客户经理、零售贷款客户经理、业务经理集中上收到分行公司业务部、个人金融部、财会部，实行所在单位和分行业务条线部门双重管理模式，由分行业务条线部门负责职位准入和退出，由所在单位进行日常管理，分行条线部门和员工所在单位共同进行绩效考评分配。
全面推进人才库建设。加快复合型人才的“孵化”；强化上下挂职和平级交流力度，大力改革选人用人机制；加强对绩效考核结果的运用，通过对机构考核和条线考核排名，促使经营管理人员增强岗位责任意识，提高各层级的战斗力。
集中管理员工录用，由分行集中进行公开录用。对于员工退出，实行支行申报，分行审批。其次，集中管理员工薪酬，实行“以岗定薪，岗变薪变”，员工薪酬等级核定、薪酬计发、绩效兑现，均由HR部门直接兑付到员工末端，同时赋予基层机构进行二次绩效分配的权力，以调动其积极性。
当前，有银行将其构建现金管理平台的管理架构作了如下描述：根据现金管理业务自身特点，参考国内各银行发展现状以及结合外资银行的做法，现金管理未来的管理架构将偏向于：
现金管理业务需要专业的产品团队支持和服务，因此，现金管理专家团队集中管理是未来的一个重要趋势。
垂直管理：现金管理服务是一种专业化服务，为应对现金管理产品及服务的推广，在管理流程上，趋向于直线式、集中化管理汇报机制。
水平支持：广义的现金管理业务是一项综合的金融服务，几乎囊括了银行能够为客户提供的所有服务，需整合全行资源，由多个部门密切配合共同开展现金管理业务。
要点：在具体的岗位定义上，有如下的描述可供参考
客户关系经理
岗位定义：
&&具备现金管理销售知识与相关资格的客户关系经理
岗位目的：
不断提升和发展客户关系，提高客户“粘连度”
岗位隶属：
隶属于各分支行（一线市场经营单位）
岗位职责：
向客户推介现金管理产品及服务，维护客户关系
& 充分发掘产业链纵深的机会点
&&及时向现金管理部门反馈客户需求，参与到产品设计的建议
岗位培训：
&&现金管理业务知识、销售及沟通方面及更广泛的知识体系
&&总行、分行、支行联动支持
岗位管理：
由总、分行现金管理部门负责选拔与教育培训，并由专门部门负责：考试、认证、准入，各经营单位负责日常管理和业绩考核
产品经理：
岗位定义：
&&&负责现金管理产品、体系研发的专家型岗位
岗位目的：
建立、健全现金管理产品体系
&&给客户提供“适销对路”的产品和服务（中间业务）
&&为市场一线提供专业支持
岗位隶属：
&&隶属于总行、分行相关部门
&&某些其他分支机构也可配备
岗位职责：
&&产品研发（升级、优化）、并负责产品知识的教育培训（对内、对外）
&&参与到项目营销中去
岗位培训：
&&运用现金管理业务专业知识、销售及沟通方面的技能
&&信息系统IT、中间业务、支付结算 等等
岗位管理：
由总、分行现金管理部门负责选拔与教育培训，并由专门部门负责：考试、认证、准入，各经营单位负责日常管理和业绩考核
现金管理专业人才的管理
设置：现金管理--产品经理、客户关系经理的管理序列
建立产品经理和客户关系经理的认证、考试、管理、准入、准出和淘汰机制
建立：现金管理产品经理、客户关系经理的培训体系——行内、行外
建立：内部培训师资培训体系（TTT）及现金管理讲师及培训材料库
建立专职现金管理产品经理考核体系
建立客户经理的考核机制
制定产品研发的激励机制
制定产品营销推广的激励机制
制定岗位或职衔晋升的激励机制
2）建立与组织架构和战略定位配伍的人才胜任模型及教育培训体系&
根据管理序列，设置相应教育培训模块，开发一整套专门应对于“现金管理”团队，涵盖：市场营销及宣传、战略规划、产品及信息系统、供应链及产业知识、组织及绩效管理、国际化经营、公司财务等内容。其中包括技能培训及资格考核培训，圆石金融研究院会同加拿大兰恩集团、中智集团上海公司一起，已经逐步建立了一个完善的体系，我们也十分愿意与大家进行探讨。
在这体系中，不得不提到，如何在现金管理团队中营造学习型组织的环境，带来可持续发展的动力，并且在ROI考量下，充分利用好行内自身资源来“传、帮、带”也十分重要！圆石金融研究院认为，在教育培训上面，依靠外部力量十分重要，但最终需要依靠本身内部资源，这在花旗银行、汇丰银行等著名外资行的培训体系中表现得十分明显，当然在这之前，如何帮助现金管理团队培训一支具有“培训师资资格”、又身兼其他业务工作的“内部现金管理培训师”十分具有意义，我们所开展的CTFT/注册财资金融培训师的工作正是为了满足这一领域的工作所开展的。
圆石金融研究院从2009年开始，与国务院国资委直属、中国最大的人力资源机构：中智集团(CIIC)合作开展了专门针对于商业银行现金管理的人力资源综合服务，包括：专业岗位胜任能力模型测评、人才招募和派遣、及专门的教育培训工作。
关于“品牌建设”这个老话题，运用到了金融服务产品上也如出一辙，需要讲这些套路，比如“定位”，这在前文中提到过，在这里再讲一下，建立怎样的品牌、并为之添砖加瓦地投入资源来巩固市场认知，都需要事前进行定位。
让银行的现金管理产品在未来潜在顾客的脑海里确定一个合理的位置，正如我们常说的：定位的基本原则不是去创造某种新奇的或与众不同的东西，而是去操纵人们心中原本的想法，去打开联想之结。而对于现金管理业务的品牌定位，其真谛依然是“攻心为上”，潜在企业客户或企业主的心灵才是品牌营销的终级战场。
既便是对公银行业务的服务对象--企业，其购买银行产品或接受银行服务时，心理也有五大思考模式，即：有限时间里只能接收有限的信息、喜欢简单，厌恶复杂、缺乏安全感、对品牌的印象不会轻易改变、整体想法容易失去焦点，掌握这些特点有利于以帮助我们占领现金管理业务购买者心目中的位置。
品牌塑造（美誉度及影响力）、经营环境改善、
&&& ①
媒体广告：大众或专业财经杂志、MD(直接投递)杂志、报刊、大楼屏幕、航机、其他渠道
&&& ②
软文：专业或大众财经杂志、报刊、其他
&&& ③
专业互动：路演、论坛、活动、其他
积极主动地宣传自己每一个里程碑事实。比如，取得重大研发成果，实现重大的商业模式、服务模式的创新，均主动地向媒体披露、宣传报道。如果媒体，尤其是比较专业化的媒体能给予其不错的评估，能对其“领先”给予认可甚至赞誉，则事半功倍矣。特别值得一提的是，深发展在与媒体沟通时，也极度重视信息传播的准确性，不仅与媒体反复沟通，甚至在新闻稿写作上也极其详实。譬如，2010年9月初，深发展供应链金融特别推出其线上供应链金融的新闻发布会，其新闻稿竟然写了6000字之巨。作为一个高度专业化的产品，要及时、准确地向受众陈述其产品的价值，其卖点、亮点，就要减少信息传递被误读、曲解的可能性。
当然在选择合适的宣传通路时，对通路和渠道在发行广度和精度上的专业考量十分重要，是否能够精准地向目标受众造成辐射，是不得不考量的要点。
当然品牌的建立，还包括很多细节方面，比如下图所展示的诸多细节，都连接着品牌建立与营销需求的各方面。
这里有个有趣的现象，相比内资行的复杂品牌体系，外资行（如：花旗、汇丰等），品牌体系简单、统一，比如花旗主品牌Citi之下，电子银行的品牌（或许更应该称作“名称”）：CitiDirect，涉及服务的是：CitiService。而针对现金管理，并未有相应什么品牌来定义。在汇丰也是如此。
注：笔者提到这个，并非是反对建立现金管理的子品牌，由于中资银行的历史背景，建立子品牌快速提升市场影响力或许是一个选择。
但我们看到在某些内资银行的对公业务、现金管理体系针对不同群落有不同的品牌，如：
银行品牌（银行名称）
企业金融业务品牌
中小企业金融解决方案品牌
现金管理业务品牌
&&&&。。。。。。&
比较复杂，而且很容易混淆。
我们来看看花旗的情况：
&注：花旗银行中国的现金管理页面（没有专门的现金管理业务品牌）
还记得我们之前说起在品牌及顾客购买心理上，客户喜欢简单、拒绝复杂，尤其是复杂到搞不清楚你提供的众多品牌之间的关系时，这就很危险。
花旗着力打造其主品牌Citi，十分强大、十分深入人心，而且由其主品牌构建的“文化生产力和感召力”给其带来的价值巨大，其品牌体系十分简单明了。
这段广告视频相当具有说服力：&视频：。其打造的概念（品牌）十分清晰，那就是“花旗从不歇息,
Citi never sleeps”超越时间和空间。
再回过头来，看本文第一篇（之一）的开头，招商银行马蔚华行长说，与国际先进银行比较，我们中资银行与他们的差距，不在于产品，而在于管理。我们在这里再加一句：不在于技术，更在于理念和文化，而文化就是一种感召力。
服务与流程
在谈这个问题时，我们还是回过来谈所谓“流程化银行”这个概念，由于企业财资需求不断演进，对中国内资银行传统所采用的“部门制”体系提出了很大的挑战。这些年很多银行开展了这方面的工作，通过流程化改造使银行各职能部门系统化科学化的配合与协同，来发挥更大的效率和效能，从而得到更好的效果。
引入“流程银行”概念，推行流程再造，建立面向市场、以客户为导向的银行组织结构体系，成为国内商业银行的一个重要选择。其着眼点是使原本分割于不同部门的流程，按照最有利于满足客户需求和创造客户价值的营运流程重新设计和组装，重建完整的业务流程，实现内部运营的高效率，最大限度地简化流程和节省成本、降低风险。
回顾一下原来的问题点：
多头管理、环节过多、业务流程路径过长。一项业务要经过若干部门和若干环节的处理，从市场端口到最后处理完毕所需时间很长，因而为开展业务而耗费的人力、财力、物力等资源较大。
业务流程是因机构设人，因人设事而形成的，即“业务流程为组织而定”。面对客户的服务需求，银行的工作流程是处于割裂的状态，不可能提供“一站式”服务。对于市场细分中形成的黄金客户、优质客户，还是一般客户，均采用相同的业务操作流程，不能按需对待。
内部资源配置效率低。业务流程由各业务部门自行设定，一个部门一个流程，致使各业务流程之间缺乏协调与衔接，甚至出现冲突。各部门各为其主(上级主管部门)，各自达标，从而加剧人、财、物的无效耗费。以“客户为中心”的服务目标，在传统管理模式下是不可能实现的。
在世界知名的管理咨询顾问--毕博咨询(BearingPoint)的支持下，我们开展了关于现金管理业务的流程设计与咨询工作，简要地我们将规划、实施及支持这三个步骤来贯穿全部流程，关于这些内容我们也十分乐意与您探讨。&
构造CMP流程，将市场与银行经营管理紧密融合，真正实现了端对端的服务，体现“以客户为中心”的经营理念，其核心就是客户的购买周期，包括：评估（了解客户需求）、设计（制定合适的解决方案）、执行（采取行动实现解决方案）、检查（评价业绩、确保客户满意）、结尾（感谢客户、激励员工）。
有银行将其中的服务内容进行标准化（针对于普通客户）和个性化（针对于VIP客户）区隔，值得参考：
而在服务方面，我们相信精细化的内部管理，将奠定优质服务的根本，比如知识库的建立和管理：（Sales
请思考一下，如果您有过购买商品房的经历，那么售楼人员对您问题的回复是怎样的？很多情形下，在一些高档楼盘的销售中，售楼人员回答问题的广度、专业度令人折服，这背后隐藏的乃是：Sale
Kit销售说辞或者说知识库的建立，以及专业的培训（这方面台湾的专业房产培训师的功劳大大的！其实在汽车4S销售领域也往往如此）。
这些知识库可以包括，但不仅限于：
制定：各岗位人员使用的销售说辞内容、问题及解答库 等等（内容既专业又广泛）
以专业的原则制定了产品手册，以标准化的话术使得直接面向市场的客户经理能非常准确、直观和通俗地向客户讲清楚供应链金融的产品特性
构建了丰富的营销资料库：制作标准化的营销物料，包括对重点产品的描绘，它们能解决客户什么样的问题，开办该业务的流程，客户需要具备何种条件，呈送何种资料证件，客户在使用产品时的注意事项，等等。（资料库还根据CI、VI的规范模板化向客户提案的ppt工具箱，客户经理和产品经理，尤其是分行的产品经理在面对客户时，要做的就是选择这样的模块，或者那一个模块，选择这样一个案例，或者那样一个案例。设计了链条分析法、全景分析图，帮助客户经理分析客户处于供应链的哪个环节，会特别呈现出何种融资需求，然后备选出最匹配的产品，最具有针对性的解决方案。）
总结案例，构建了案例库（包括：PPT、照片、视频等等）
全方位的多能化的服务：
比如之前讲到的企业情况中，有企业让银行参与建立财务共享服务中心，那么银行如何提供方案？提供的方案又如何能够恰如其分地帮助到企业？甚至是帮助到CFO或财资操作者？比如：他本身在他所在的企业集团内的情况、地位、发言权？如何帮助他这是关键。同时，我们提供的方案也必须要考虑到，他们内部的考核，帮助提供可供度量的业绩指标（让客户集团内的不同事业部门可以看到集团公司层面的工作绩效，这样他们才会更得到上峰和下面的支持，这样银行才能把工作做得更深入！）
根据自身不同的情况，确定目标客户群落，这点十分重要，比如：央企、地方国企、外资企业（500强、一般性跨国企业、跨地区企业）、民营企业等等，当然还可以细分到：集团性企业、港台企业、美资企业、日韩企业、电子产业企业等等。由于地域、人种、产业、企业规模、企业文化、属性和背景等多方面因素的不同，企业的业务流程、文化、财务部门的地位、决策权的架构都是不同的。
“攘外必先安内”，定位及内部体制、组织架构、产品体系、信息系统、品牌建设、流程等内容确立之后，营销才能做的更有的放矢、更加有所保障。从如下这份银企交流模式的图中，我们可以看到在营销方式的趋势。
相当部分的银行采用定期进行路演的方式加强与现有客户及潜在客户的沟通，同时也有部分银行与专业机构合作，针对于细分领域的产业进行研讨，圆石金融研究院与相关行业主管单位及金融机构，在汽车产业、节能环保产业进行的相关互动即证明了，在产业领域链接金融需求可以产生对现金管理业务营销通路的刺激作用。
在营销方面，与前述之品牌建设方面存在很多交叉点，我们也期待与业者进行更多交流，并且介绍我们的经验与相关服务，这其中也会涉及到，与ERP系统厂商等机构的互动，产生交叉销售的内容等。&
参考：在细节SOP的业务流程及机制梳理上，对销售的提升是十分重要的，在花旗我们看到所谓CitiService的电话服务功能，在其热线电话上你能够轻易地咨询和完成很多现金管理的相关业务内容，尤其当银行要将目光放在中小客户身上时，电话银行的服务是十分重要的！比如很多产业的企业主，自身也是银行的个人VIP客户，他们在通过电话询问相关私人银行服务时，也会通过电话来询问银行现金管理业务，在这种时候，电话座席是否具有专门的人员或专业的知识准备将分外重要！
&在热线电话上增设“现金管理”服务座席&
通过整合所有呼入渠道更高效地处理客户要求
集中后台职能
增设对公座席、产品专员
梳理呼入和后台之间工作流程
开发FQA知识库
专业知识培训
绩效考核体系：
设计合理、有效、兼顾的绩效考核体系将从根本上保证“现金管理平台”达成“卓越”的目标。这是在银行整体运营上也同样存在的重要问题：
1）以包括前中后台的分支机构为利润中心和考核对象的情况下，前中后台难以做到严格分离，责任也难以明晰，外控和内控容易被人为弱化。
2）银行的产品线或业务线被分割成无数的“小而全”的利润中心，并未独立核算，也难以独立核算，银行内部转移价格难以确定；单个产品或业务的成本和收益更难以精细计算。
3）这种情况下，无法按产品和业务的成本收益进行考核，更无法建设科学的风险定价能力。
4）在考核体系不科学、风险管理手段落后的情况下，各级机构必然注重短期效应，粗放经营，重视量的扩张，轻视质的发展，结果就是专业化程度较低，资产结构单一，创新业务发展缓慢低效。
在本文题头，曾叙述了我院雷文军先生在《如何有效提升“现金管理业务”对银行的贡献度？》一文中（链接点：），对商业银行如何在现阶段的现实情况下，设立关节绩效指标（KPI）来驱动“现金管理”业务绩效的贡献度，讲述了相关的要点，如：1）公司授信客户现金管理覆盖率；2）公司有效客户现金管理覆盖率；3）公司电子渠道交易笔数替代率；4）客户升级计划之主办结算行比率；5）现金管理客户存、贷业务增长率；6）现金管理客户中间业务使用增长率。
当然设置“有阶段性特征”的KPI，并且符合现在的银行自身情况将十分的重要，并且根据：产品经理、客户关系经理及其他岗位的不同特征来加以详细的细化，是接下来的关键，这种细化也将考虑到总、分、支的不同情况。
现金管理业务操作风险是指商业银行现金管理业务由于受到不确定因素的影响，而产生损失的可能性。现
金管理业务操作风险主要有以下几类：&
内部和外部欺诈
客户、产业和业务操作
业务中断和系统失败
执行、交割和流程管理
强化风险管理、建立“矩阵式”体系，用制度管人、用流程管事，构建起坚强严密的内控屏障，全面提升内部控制能力，确保运营安全。
商业银行现金管理业务操作风险：
如何应对：加强员工教育培训，从而提升应对风险的意识
加强合规文化的建设、营造良好的合规环境
加强沟通交流、积极搭建风险管理桥梁
加强现金管理业务流程管理、实现流程再造
建立严密的内控制度、有效控制操作风险
比如，在“贷后监管”方面，对银行来说，不得不说是一个“盲点”，因为银行对企业的了解往往受限静态数据，往往受限于文本资料，往往受限于局部和点，缺乏：动态的产业认知、更无法对企业所从事的产业的生命周期进行预判而避免重大风险，也无法或欠缺了解“表外信息”，没能够从整体的“面”上、从整个产业链条上去研判风险。
圆石金融研究院的沈淳然在《浅谈商业银行对公业务贷后监管的外包》博文中提到：“比较有效的辅助解决方案之一，是将部分贷后监管职能外包，即严格要求外包方遵循银行贷后监管的标准和要求，定期面访贷款企业，搜集并监测企业的贷款使用状况和经营管理状况，向银行提交监测报告，即时进行风险预警。同时，向银行提供产业或行业分析报告。”链接点：
最后提一句，“前瞻”非常重要，但不做无谓的投入，对银行来说也非常重要，对市场认知和接受程度的预判决定成败，而并非技术和产品，关键乃是思路与眼光，当然还有速度！“略胜一筹”是我们送给商业银行开展现金管理业务的一句建言，阳春白雪很好，但曲高和寡就麻烦了。建设具有前瞻性、兼顾当下需求与中国现实情况的现金管理平台将有助于银行觊觎“卓越现金管理银行”这样的称呼，并在部分领域获得领先地位。
【未完待续】『RFA』
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