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如何做好经销商的开发与维护
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你可能喜欢&案例1：小张是公司的绩效经理，年末公司要求他制定下年度绩效考核指标，由于人手有限，加年底工作比较繁忙，小张就把去年制定的绩效考核指标修改一番提交给上级审批，结果主管的副总和老板认为绩效考核毫无新意、缺少对薄弱环节的关注、公司战略目标把握不准，需重新拟定，并要求12月底前完成，时间紧、任务重，小张一时不知如何下手……　　　　案例2：某上市公司的HR总监，每年又要为制定下年度的绩效考核指标发愁，由于公司一直没有统一的考核指标制定政策，每年的这个时候公司高管、各部门负责人甚至基层员工都要为怎样调整绩效考核指标而争论不休。　　　　案例1中的情况可能普遍存在于大多数企业中，公司领导对HR部门提交的绩效考核指标一般都不满意。各个部门提交的指标也都是各自或个人做的好的，做的差的指标都一概不提，即使稍稍点到，其所占权重也并不会影响到整体的考核成绩。而如果HR部门对各个部门的主要业务不甚了解，提出修改意见就更为困难，结果在递交考核指标时难免总让领导不满意。　　案例2中的HR总监碰到的是绩效考核最有争议的问题，绩效考核到底考什么？针对这个问题，咨询顾问和HR们也都是持有不同的观点。有人认为应该考核职位说明书以外的工作；有人认为要考核工作中的薄弱环节；还有人说要全面考核才能反映一个人的工作努力程度……这些说法都很正确，而且在各类企业中的执行情况也都很好，因此也讲究造成了大家对绩效考核的不同理解，进而有产生了争议。特别对那些人员流动很大的企业，绩效部门需要花费很大精力来解释这些规则。　　　　上述两个问题只是制定年度绩效考核指标时的冰山一角，由于年底总结性工作比较多，如各种测评、评优、360度考核等等，一旦时间安排不妥当，留给制定下年度绩效考核指标的时间将非常有限，特别是那些没有专职团队做绩效考核的企业，如果业务部门忙于年底冲刺，没有精力来处理相关事宜，很容易造成下年度绩效指标的制定流于形式、草草了事。如何才能既轻松地搞定企业年度绩效考核指标的设计，又能让公司领导和其他员工都满意呢？　　优化操作工具　　目前绩效考核的理论方法不少，但可以直接用于实践的工具却不是很多，因此笔者根据实际工作经验总结出了“三五二”绩效考核指标的确定法：“三”是指把所有指标分为战略类、发展类和常规类三类指标；“五”是指岗位层级考核分为高层年、季度和中层年、季度以及基层月度，“二”是指组织层面分为公司级和部门级考核。组织各层级和岗位各层级需要考核的指标类别一旦确定下来，并赋予一定的权重，每年在制定绩效考核指标时只需将相关指标填入即可，可以有效避免很多不必要争论。（如图1）　　　　　　　　　　　　　　　　图1-“三五二”绩效指标确定模版　　　　●横向为考核指标的类别，分为战略类指标、发展类指标和常规类指标，其中发展类和常规类又可细分为优势指标和劣势指标。优势指标是指企业相对于行业或历史同期、上期做的比较好的指标，这类指标是企业核心竞争力的体现；劣势指标是指企业相对于行业或历史同期、上期做的较差的指标，这类指标是企业需重点提升和改进的。　　　　战略类指标是指影响公司未来1-3年甚至更远的发展，但在本年度不会产生明显业绩增长的指标。这类指标一般比较难以量化，比如对外投资、新市场开拓、新产品推广等，都是在本期产生成本费用，但没有明显的收益，这类指标的设计开发多以过程控制为主，根据进度完成情况来衡量工作成果。　　　　发展类指标是反映企业成长性的指标，如销售收入增长率、净利润增长率、净资产收益率、新（大）客户增长、人均效率增长等，这类指标多以经营类指标为主，是对企业当年经营成果的总体反应，发展类指标不宜设定过多，均为结果性指标，考核结果完全量化，不用评价、评分。　　　　常规类指标是指对企业发展有一定影响，多为过程控制类指标，反映了企业内部状况，如工作计划完成率、工作差错率、投诉率、客户结构、员工满意、应收应付控制、人力成本等。　　　　●从纵向来看，根据考核对象的不同，组织层面可以分为公司级和部门级。公司级考核是反映企业实际的年度经营成果，多为财务面指标，如销售增长率、净资产收益率等4-5个指标，公司绩效成绩的高低直接和员工的年终奖挂钩；部门级考核反映的是一个部门全年的主要工作业绩，对业务部门可以偏重经营成果，对职能部门可以偏重效率提升、节省成本费用，部门绩效也和员工年终奖挂钩。　　岗位级绩效反映的是具体岗位的绩效水平，又可以分为高管、中层和基层员工三个级别，其中高管和中层均分为年度和季度考核，基层员工只有月度考核。　　　　高管的考核除突出发展类指标外，更需要关注战略类指标的考核，对于常规类指标年度无需考核，在季度考核中加以体现即可，高管的年度考核可以将40%权重分配给战略类指标，60%权重分配给发展类指标；高管的季度考核目的也是过程控制，同时为体现内部管理的成效，需分配一定权重给常规类指标，且是企业的劣势指标，体现出改善的目的。　　　　中层人员的考核也分为年度和季度考核，中层的作用重在执行，将高层制定的战略转化为实际可行的操作方案，最终提高企业的业绩。中层的年度考核指标适当考虑战略类和常规类指标，重点考核发展类指标，权重可占到60%；中层的季度考核主要考虑发展类和常规类指标，考核目的也是过程控制和内部，可以各分配50%权重，优劣势指标各占50%。　　　　基层人员的考核是对动作或过程的控制，考核的重点应是薄弱环节的加强和提升，因此月度考核在保持优势指标的情况下重点加强劣势指标的考核，最终起到提升和改进的目的，基于此目的，发展类和常规类指标的权重分别为40%和60%，其中优势和劣势指标分别占50%，最终达到兼顾优劣的目的。　　　　通过以上横向组织的二个层级和岗位的五个层级及纵向考核指标的三个类别及优劣，基本可以确定组织各层级及岗位各层级所要考核指标的类别及优劣。有了这个框架，年初考核指标的制定就会显得逻辑严密、条理清晰，每年只需在调整各类及优劣势指标的权重即可，各业务及职能部门根据年度工作重心在指标库中提取相应指标填入即可，减少了绩效部门为选择考核指标发愁的难题。　　做好基础工作　　绩效管理部门平时需要做好指标分解及指标分类的工作，将公司级指标分解到各部门，部门指标分解到各岗位，最终形成公司、部门、岗位三级的绩效指标库。同时每年根据实际情况对指标库中的优劣势指标进行年度调整，这样到年终制定次年绩效指标时，可节省大量时间，直接在指标库中调整即可。目前常用的绩效指标分解方法是平衡计分卡（BSC）和KPI相结合的方法，但这种分解方法仅解决了各个部门需要考核哪些指标、指标覆盖面及权重的问题，没有表现出各指标间的逻辑关系，而用“关键指标分解树”的方法，可以找出各指标之间的逻辑关系（如图2）。如何引出“关键指标树”和“岗位指标库”　　　　　　　　　　　　　　　图2-公司关键指标分解树　　关键绩效指标树（图2）是以杜邦财务分析法为基础，结合战略地图和平衡计分卡（BSC），对公司的净资产收益率（ROE）进行分解后形成。由上图可以看到，公司和部门级关键指标都可以在该图中和净资产收益率关联起来，同时也可以看出，公司、部门级指标多为结果性指标，即在第一部分中所讲的组织层面的指标。关键绩效指标树每年基本不需做大的变动，财务指标基本比较固定，可能需要做调整的是销售类指标和非主营收益下面的指标。销售类指标根据公司营销策略的不同，每年强调的重点可能会发生变化，如今年是大客户销售增长率，下一年可能改为大客户净利润增长率。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　图3-岗位指标库　　　　有了公司级关键绩效指标树，考核指标可以轻松分解到公司、部门级，如果再往下分解，则需要将部门层面的指标在一一分解到各岗位，部门层面的指标，一个指标分解下来可能需要多个岗位承担，如图3中的单位生产成本控制率指标，在生产系统有生产总监、生产中心总经理两个岗位来承担；而在财务系统则有财务总监、财务中心总经理助理、财务经理三个岗位来承担。因此说有了公司级绩效指标树还不够，仍需要对绩效指标继续分解，直至分解到具体岗位，最终实现每个考核指标都有一个或多个岗位来承担。岗位绩效指标库只有在第一次开发时工作量比较大，日常不需要大的变动，每年做组织架构变动时做局部调整即可。　　提早动手制定考核指标　　有了工具并不等于万事大吉，年底各项工作扑面而来，各部门不是忙着总结就是忙着规划、预算，因此HR部门还需预留足够的时间提早下手。　　　　●跟踪公司滚动战略规划和年度经营计划制定情况。一般企业在每年10月份即着手开始次年经营计划制定和审批工作，一旦年度经营计划确定，绩效部门即可动手调整指标库和上述表格中的权重，本项工作大概11月初完成；　　　　●提早组织年度绩效考核指标制定工作。公司年度经营计划一旦确定，即可通知各部门根据表中的权重制定部门及岗位级绩效指标，一般11月中旬之前一定要通知各部门制定次年绩效考核指标，12月初回收指标，经过绩效部门的审核并报公司审批，12月底之前可以完成绩效考核指标制定工作。　　总之，制定年度绩效考核指标是一项系统工作，不仅需要绩效管理部门的精心组织，更需要经营部门的大力配合，除了上述的开发工具、做好基础工作、提早动手之外，加强沟通辅导也必不可少。
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程远VS苏南永：做大事业 无战略难谈发展
　　【南阳汽车网 讯】最新数据显示，今年1~9月，东风悦达&起亚累计销量近46万辆，稳居国内汽车市场前八。同时，在日前公布的在2014年全国汽车行业用户满意度测评（CACSI）结果中，企业销售服务满意度和售后服务满意度得分均列合资品牌第三，K2、K3和蝉联细分市场冠军；此外，在J.D.POWER亚太公司发布的2014年中国售后服务满意度研究（CSI）和销售满意度研究（SSI）结果中，东风悦达&起亚均列前四，在2014年经销商满意度指数（DAS）研究中，东风悦达&起亚位居行业第二。
　　东风悦达&起亚产销销量的快速提升与企业品牌的建立背后，与企业总经理苏南永及其领导的团队的努力密不可分。近日，程远会客厅请来东风悦达&起亚总经理苏南永，听听他心中的&梦想&是什么样的。
　　消费者的认可与支持使公司能够快速发展
　　程远：近几年东风悦达&起亚变化巨大，明显看到是销量的增长，但我认为变化最大的还是企业和品牌形象的提升，如今在中国，东风悦达&起亚已经成为主流车企，品牌和车型都给人们带来了全新印象，请问苏总，东风悦达&起亚整体提升的原因是什么？
　　苏南永：东风悦达&起亚发展到现在，首先是得到了消费者的认可与支持，东风悦达&起亚的产品和品质，被消费者接受了，这让我们能维持快速的发展。其次，是来自媒体的帮助，媒体对我们发展成果的宣传，也是很重要的一点。
　　程远：客观报道事实，本来就是媒体份内应当做的事情，作为公司本身你们是怎么做的？
　　苏南永： 2002年至2007年是公司的成长期，这一阶段企业发展较慢，销量的增长也慢，当时我们宣传企业的形象主要是年轻与活力。2009年以后，我们开始进行&Design Kia &设计战略，并邀请世界顶级设计大师彼得.希瑞尔加盟起亚，尤其是虎啸式的家族前脸得到了消费者的高度认可，消费者接受了新鲜的设计概念，企业也推出了一系列新的经营战略。
　　程远：推出了什么新的经营战略？
　　苏南永：从2010品牌年到2011品质年，从2012顾客满意年到2013顾客感动年，总体说，从2010年开始，我们推出围绕顾客价值为中心的经营战略，得到了消费者和媒体、行业人士的高度认可，这是我们发展最大的动力之一。
　　程远：你觉得东风悦达&起亚现在处于什么样的发展状况？
　　苏南永：公司有一个中长期的发展规划，也就是说东风悦达&起亚有一个梦想，即在2017年突破百万辆销量，进入行业前五。目前我们正处于实现这个梦想的准备阶段，为实现这个梦想，公司的产品、战略、组织机构和管理水平，都已经做好了准备工作。
　　程远：实现百万辆规模，首先遇到的是不是产能挑战？因为你们现在只具有74万辆的产能。
　　苏南永：今年年初，东风悦达&起亚三工厂投产，规划产能达到74万辆，但是通过加班加点，可以实现百万辆产能规模。还需要补充一点，在三工厂规划建设的时候，我们计划先做三十万辆的产能，同时也把剩下的十万辆的基本规划工作做好了，现在正在向政府申请扩建十万辆的产能建设，申请成功后，追加的十万产能就会马上动手建设。那么，我们产能就可以达到八十多万辆了，这意味着公司在产能方面已经为实现2017年的梦想做好了准备。
　　程远：产能具备了，下面的挑战应当是产品了？
　　苏南永：产品规划方面，目前我们还没有把所有产品都覆盖，今后，我们要做好全系规划，包括小中大轿车、小中大SUV以及MPV，都将排在我们的产品线之内，目前我们正在做市场调查。
　　我们可以做大事业
　　程远：这样来说，实现你们的梦想，是&万事俱备，只欠东风&了。
　　苏南永：更重要的是，我们的管理团队和经销商团队要具有能消化百万产量的能力，因此，一方面我们要开发优秀的经销商团队，另一方面，对已有的经销商加强培训，让经销商可以有能力消化我们的百万销量。一方面是产品，一方面是品牌，还有我们工作的力量和经销商水平的提升，为了这个阶段的梦想，我们全公司都在全方位地努力工作。这个梦想实现之后，我们要实现产能上更大的目标，目前我们正在实现第一个梦想。
　　程远：听起来很鼓舞人心，在为&梦想&而战中，你们遇到了什么困难？
　　苏南永：企业发展没有挑战是不可能，任何阶段、哪怕日子再好过也肯定会存在挑战。东风悦达&起亚在年的时候，产品不够有竞争力、不够丰富，经销商团队销量上不去，信心不足，商品不够多，也不够好，销量自然提不上去。
　　程远：当时你们采取了什么措施？
　　苏南永：我来到公司之后，发现了这些问题，就跟大家讲，公司历年来很关心经销商团队的收益问题，我们没有理由做不出事业来，不断地给大家精神鼓励、改善思维，提升他们的信心。随后东风悦达&起亚有了更多具有竞争力的产品，做了这些工作之后，经销商开始有信心了，产品卖出去了，他们收益随之改善，也更相信公司、相信总部，积极配合总部安排；随着企业曝光率增加，公司知名度也更高了。从这个时候开始，我们进入了良性发展的轨道。
　　程远：这都是2007年你刚到公司前后的事情？
　　苏南永：2007年之前，公司对新产品能够吸引消费者和提升销量的认识不够。我来到公司之后，发现了新产品对市场的反应以及公司发展的重要性，然后转变大家思维，积极导入新产品，在国内市场拥有了更多的好产品，让企业在国内维持了快速的发展势头。这种对产品认识的变化对公司发展起到了很重要的作用。
　　程远：从此外界对东风悦达&起亚的认识也发生了很大变化，你总结一下这七年间公司主要变化体现在哪些方面？
　　苏南永：我总结几个方面。首先是商品的作用，产品对企业的发展非常重要。我们之前的产品线只有两三个产品，通过产品的增加，我们的产品线变得十分丰富。
　　程远：还是那句老话：&产品为王。&
　　苏南永：是的。品质方面，我们也有很大的突破，这是个里程碑。
　　程远：从公司内部来说，主要有什么变化？
　　苏南永：是我们公司团队思维的转变，对我们来说，做大事业，信心是很重要的。当年我们谁也不敢想、也想象不出来可以做到60万、100万辆。思维的转变在发展中也扮演了主要的角色，通过年的努力，团队感受到，我们也是可以做大事的，所以后来的业务完成得非常好，我认为提升信心很重要，这对公司是十分重要的资产。
　　没有战略就无法谈发展
　　程远：你出任总经理后是否推出了新的企业发展战略？
　　苏南永：没有战略是无法谈及公司发展的，我来到公司之后，一直在推新的发展战略。2007年、2008年，我刚来公司时，提出发展战略，一半人信，有一半人不信。现在，我们提出2017年产销百万辆、进军行业前五的目标，所有人都相信能够完成，没有人不信，因为我们以前的战略都实现了。
　　程远：在你担任总经理之前，你的前任总经理们提出过什么样的发展战略？包括口号或者提法？
　　苏南永：前面历任总经理都没有对外公布明确的发展战略。2007年，我担任销售本部长，在本部内部推出了一些战略，得到了经销商的高度评价，因为当时推出的一些工作、我们同甘共苦的做法，让他们尝到了甜头，老经销商有了很多变化，很多老经销商看到了我们可以实现很多目标。老经销商是我们发展的主力军，他们陪公司走过了苦日子和好日子，他们对公司绝对有信心。在中国经销商满意度中，前年和去年我们连续两年都是第一。
　　程远：是否过去提出的都是年度目标？作为企业的规划和战略，是苏总你上任之后的事情？
　　苏南永：是这样的，提出品质年到品牌年到感动年，都是我来公司之后的事情，近几年开始看出效果，今年我们的售后服务满意度研究SM（CSI）和销售满意度研究SM（SSI）均获第四，经销商满意度指数SM（DAS）高居第二。这些，都是经过近年推行之后出现的效果。
　　程远：东风悦达&起亚下一步产品规划是怎样的？
　　苏南永：我们还是要强调公司形象，&激情超越梦想&、年轻和活力的形象，在产品方面体现出我们的形象，用产品来迎合心态比较年轻的消费群体。
　　程远：很多跨国公司都在中国做双品牌，也都有同门竞争的情况发生，北现和东风悦达&起亚是如何避免同门竞争的？
　　苏南永：如果一个集团公司运营了双品牌，没有达到共赢的效果，那就没有必要运营双品牌了。说实话，北现和东风悦达&起亚也存在竞争，但在产品方面，我们和北现存在很大差别，产品外观设计上有很明显的区别。
　　程远：可以体现出自己来。
　　苏南永：对，消费者从外观就可以看出不是同一种产品，所以，我们推出的产品可以避开直接冲突。此外，我们的商务政策、营销政策和促销政策也是不同的，可以体现出两者彼此的长处。我们还给了当地的总经理一些权限，让当地经销商可以考虑自身条件，做适合自己的商务政策、营销政策和促销政策。所以，近些年北现和东风悦达&起亚的发展都很好。
　　东风悦达&起亚已经有实力和总部说得上话
　　程远：现在东风悦达&起亚在起亚全球业务中占据怎样的地位？
　　苏南永：有公司调查，在2014 Interbrand全球最有价值品牌百强排名中，起亚品牌位列第74位，今年起亚全球的销量目标是300万辆，其中东风悦达&起亚是65万辆，可以看出，东风悦达&起亚在起亚全球业务中占据很重要的位置。
　　程远：东风悦达&起亚现在销量是不是起亚全球最大？
　　苏南永：从销量上看，东风悦达&起亚占起亚全球销量的21.6%，接近22%。起亚在韩国本土年销量在50万辆左右，并且稳定在这个销量上。去年，我们超过了韩国本土销量，美国市场销量大于在中国的销量，按照今年计划，起亚在中国和美国销量差不多。
　　程远：待2017年东风悦达&起亚达到百万辆之后，会位居起亚全球第一吧？在起亚的全球规划中，其他国家市场有没有百万销量目标？
　　苏南永：美国市场的增长率不会像我们这样快、这么大，所以我们在达到百万之后，肯定是在起亚全球中位居第一。目前的规划来看，单一国家除了中国没有百万辆目标。现在起亚要在墨西哥建设工厂，墨西哥提供的量大概跟中国差不多。整个欧洲销量加在一起大概是百万辆，没有百万产量的单个国家。
　　程远：除了中国，起亚在海外还有哪个国家建有工厂？
　　苏南永：除了中国，起亚只在美国建有工厂，墨西哥工厂马上要开始建设，俄罗斯的工厂同时生产现代和起亚两个品牌产品，斯洛伐克是现代的工厂。
　　程远：欧洲工厂能否供应整个欧洲市场？刚说欧洲市场销量加起来能有百万辆，销量最大的是哪个国家？
　　苏南永：欧洲市场主要是依靠从韩国工厂出口，欧洲市场以德国、法国市场为主，起亚的规划是欧洲市场将来要达到一百万销量。
　　程远：现在东风悦达&起亚在起亚全球中定位很重要。
　　苏南永：是的，起亚的产品线很丰富，我们要什么他们就给导入什么，像K2和K3都是专门针对中国市场开发的，其他国家看不到。我的意思是，现在东风悦达&起亚的发展是很重要的，我们有实力说得上话，已经可以让总部专门给中国市场打造车型。
　　程远：作为东风悦达&起亚的总经理，你感到最自豪的是什么？
　　苏南永：我最自豪的，是感觉到公司的发展结果得到了大家的公认,在外面出差，在一些小城市、五六线城市，都能看到我们的汽车在路上跑，感到很自豪。
　　程远：那你对公司的发展状况很满意了？
　　苏南永：我对公司的发展还没有达到满意，也从来没有感到满足过，我们还是一个发展中企业，要做的工作还有很多。从去年开始，我们推出了顾客感动年，但是要让顾客感动是很难实现的，要不断提供各种超越期待的服务才能感动顾客。感动是很抽象的，你有感动，别人不一定有感动，目前我们做的依然不足，我的心理压力是很大的。
　　企业不能只顾发展自己忘记回馈社会
　　程远：随着东风悦达&起亚销量的提升，社会对东风悦达&起亚的评价有了显著变化，品牌形象也得到了提升。
　　苏南永：现在社会上对东风悦达&起亚的看法完全不一样了，这是有关品牌形象的问题，公司刚成立时认知度很低，没多少人认识东风悦达&起亚，2011年我们进入了合资公司前十，目前我们的销售排名维持在前八。
　　程远：东风悦达&起亚的品牌特性是什么？
　　苏南永：激情、活力、动感，这是东风悦达&起亚的品牌形象，从这里可以看出东风悦达&起亚大概是一个什么样的公司，我们一直在强调激情超越梦想，包括产品的外观和配置。
　　程远：为了让外界形成这种认识，你们做了哪些工作？
　　苏南永：为了加强大家对我们的品牌认知，我们一直在做体育营销，例如推出新品都邀请明星来做品牌代言人，将一些年轻人、接受时代变化的群体当作主要的营销对象。并且，除了明星代言之外，我们还通过五人制足球赛和赞助斯坦科维奇杯洲际篮球赛等，让更多人认识东风悦达&起亚是什么样的公司，让品牌的认知度不断提升。此外，我们始终在做公益事业，我们从2010年开始，就十分重视公益活动了。
　　程远：做公益事业与品牌形象有什么关系？
　　苏南永：公司不能只发展自己而忘记回馈社会,我们十分重视公益活动, 从2010年开始，我们启动了&起亚家园&项目，就是帮助在贫困地区居民建设房屋，还有希望小学，我们也很注重保护生态，同时非常重视儿童交通安全。通过这些公益活动以及文化营销活动，让更多不认识东风悦达&起亚的消费者慢慢认识我们的品牌，提升了品牌形象，让更多人想买我们的产品，带动了销量的提升。
　　程远：这也算是&种瓜得瓜，种豆得豆&。
　　苏南永：我们每年年初推出当年业务的重点，从品牌年到品质年，再到顾客满意年和顾客感动年，当年最主要的业务就是经营方针，所有方针中都离不开&顾客&两个字，今年是顾客感动第二年，从今年开始，我们以顾客价值为中心的经营方针被消费者接受，这也是公司品牌知名度提升主要的原因之一。
　　程远：最终还是要靠产品说话。
　　苏南永：回到产品看，顾客对产品的看法是不一样的，例如，在中国售后服务满意度研究（CSI）中，尽管我们的&不满意&数量在行业内是很低的，但是每1万辆车中仍然有100辆是不令人满意的，这说明我们仍然还有很多工作要做。现在，我们的目标是行业前五，但是我们团队员工的水平、本领仍有不足，每个环节都有更多的事情要做。所以我仍然不满足。
　　新产品可以反映出我们企业活力年轻的形象
　　程远：作为总经理，你认为东风悦达&起亚产品的竞争力表现在什么地方？
　　苏南永：我认为还是品质，有了品质，产品才能突出优越性。品质不是单方面的事情，品质包括了设计品质、零部件品质和组装的品质，这三方面的品质保证了我们产品的整体品质。我们对产品的品质是十分重视的，我们的研究所和供应链对品质的工作做得非常好。公司内部处理品质的系统做得也非常好，客户反映了品质问题，可以直接反映到总部的品质部门，之后会直接反映到有关部门，我们的应对机制做得很好。
　　程远：北现的产品战略是做组合营销，&老中青&三代通吃，东风悦达&起亚的产品战略是什么样的？
　　苏南永：在国内汽车市场，新老款车并线销售是大部分车企选择的销售方式，我们部分车型也采用了并线销售，但是对东风悦达&起亚，主要还是以新品为主，新品可以反映出我们企业活力、年轻的形象，当然，部分车型还是有并线销售的情况。
　　程远：你说现在东风悦达&起亚可以让总部专门针对中国市场研发车型，但中国市场上的k系列以及其他很多车型都是与北现共享平辆，怎么理解东风悦达&起亚的产品是中国市场特有的？
　　苏南永：如果每款车都是单独平辆开发的话，从经济角度来看成本是很高的。消费者也无法接受，平辆是最基础的框架，在此基础上可以在外观和配置上进行区别，这样就可以出现很多新车。专用化的概念，就是充分反映当地消费者喜爱因素而开发，并且只在当地销售的车型，在外观和内饰上有所区别，像K2和K3，都只在中国销售的车，在其他国家是看不到的。
　　程远：你如何看待中国汽车市场的总体趋势？
　　苏南永：关于市场趋势，程老师比我更专业，中国汽车市场是世界第一，未来应该不会有太大的变化，但是未来增长的趋势不会这么迅猛，以前可以做到40%的增长率，现在进入了稳定发展期，中国汽车市场的增长大概可以稳定维持在10%左右。但是这个增速也是很快的，除了中国没有那个国家可以做到10%的增长率。我认为，中国汽车市场增速大概可以维持比GDP增幅高一点的水平，这个增速可以维持到2020年左右。更多汽车资讯请关注南阳汽车网！
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