劲酒为什么卖了近60亿 你想不到的地方就在这里
来源：搜狐酒评网
作者：中国酒业论坛
　　酒水行业最近很热门的在探讨着大众消费，名酒们也开始放下身段，下沉价位。然而在酒水行业，劲酒早就在大众价位上取得了巨大的成功，2012年销售额56个亿。业内一直在不停的探索“劲酒现象”。这家公司如何在十几块钱的百姓价位，将过往的无包装的药酒运作的如此成功。
相关公司股票走势
小编看到一篇文章，都是行业人士的探讨，很多都是来自一线。非常具有参考意义。
　　【劲酒数据速览】
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　　2011年劲牌公司销量实现突飞猛进，从2010年的36.68亿元增至46.67亿元，销量完成10亿元的增长。2012年一举突破56亿销售额。并且令人可喜的是其海外市场的同比增长幅度达到了170.45%。在2011全年的销售中，中国劲酒销售额达到42.24亿元，125毫升中国劲酒完成销售5.5亿瓶，258毫升中国劲酒完成销售1928.98万瓶，500毫升中国劲酒2877.64万瓶，520毫升中国劲酒1343.74万瓶，共计6.1亿瓶。
　　以下是众专业人士分析 值得学习
　　张辽@中国劲酒
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　　1、谈到渗透力的话，我觉得现如今渗透力很强的有小郎酒、老品牌的二锅头。
　　劲酒在渠道及终端如何深耕？这个问题，我认为深耕相对大经销商的来说，太难了。
　　首先从厂家角度来讲，要不折不扣的引导、鼓励经销商做终端，用过程指标管理引导经销商、考核经销商。这又谈到公司文化了，一个经销商配合到如何程度，需看这个公司的文化能够得到经销商的认可，经销商认同你的文化，就是相信你的公司，相信你公司所有的决策，放手让你搞，配合你。第二就是地方营销人员的配合度。一个厂家业务员专注业务，专注于经销商打成一团。我相信很多企业都想经销商去深耕，但是很多做的都是做渠道、做批发，没有一线的信息，一线的掌控，这个深耕的过程是用了20多年的时间来检验过的。还是有些经验值的，每个企业都有学习的价值，我觉得邢卫东老总的研究方法才是关键：渠道的深耕。
　　深耕，无外乎需要足够的专业团队，去维护我们的每一家终端。到了终端拜访，无外乎几件事情：客情、氛围、陈列。
　　2、公司的操作是大终端没有小劲酒，可是部分小老板的店里还是有一些的，有时候一个终端店内，有8个品种的劲酒产品，这都不知道是不是正确的方法。
　　其实个人认为掌控力在于勤劳，勤奋。从上层、中层、销售团队哪怕是渠道商，都要勤奋。不要不屑于做陈列、擦灰、价格规范的这些事儿。
　　3、劲酒属于酒类行业的快消品，还有就是产品力要过硬，经得住考验，勾兑门太多了。没有产品力，塑造的品牌力也不会长。因为劲酒的产量小，县里面利润小，就没有辐射到县级去招经销商。
　　4、劲酒不考核经销商的销量，只考核市场，有哪些企业能够做到呢？对于市场，我们强调的是非饱和，这与白酒完全不同。劲酒的考核体系是过程考核。重视过程指标、跟进。闭关管理的最后一关是巡查管理。
　　5、劲酒的业务组织结构是：省级经理、地级市经理――销售代表，地级市场经理管理销售代表。用一个很好的词语来总结劲酒的管理机制：闭环管理！
　　我们的经理有时候出去做促销、搬货、调价，每日都要拜访门店，其他白酒的销售经理都是，酒桌办事。其实白酒行业成功案例太多。不一定要借鉴，但一定要耐心坚持。每天把简单地事情做好即可。
　　6、对于团购方面，劲酒需要和洋河学习的很多很多。酒的性质决定，劲酒始终走不了主流，主流还是白酒为主。劲酒过亿的县十几个，我们要把保健酒的盘子搞大，一个劲酒成就不了保健酒行业。
　　邢卫东江苏沛公
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　　1、赞同用企业文化做引导，劲酒经销商的深耕，和劲酒企业文化有关联。
　　2、关注劲酒，最需要关注的就是他对渠道的深耕渗透。劲酒在品牌的培养上也是多年一致：劲酒虽好，可不要贪杯哦，已如雷贯耳。
　　3、做事情一定要坚持，会让认为小的事，看不到事变得让我们目瞪口呆，而创造这个奇迹的方法就是：坚持。
　　4、劲酒县级经销商配备的人员：业务主管一个加业务员四个，力度强势。对于业务员的国内公司管理，我这里的市场情况是：县级业务主管（销售代表）和业务员的工资是劲酒支付，提成有经销商负责，这样的体系对于货的管理也是最到位，彻底拒绝串货。劲酒还是要坚持流通，这个才是主流，多少白酒梦寐以求的主流
　　5、白酒如何和劲酒学习，今天谈到两个关注点：坚持，耐心。
　　高吉波@管理员
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　　劲酒值得学习的地方太多了。不知不觉，在其他竞品还在不重视市场终端的时候，劲酒就已经占领了大小终端。我们这里大终端也有小劲酒，我是佩服劲酒掌控终端的能力。劲酒已经是快消品了，其他人想追赶还有很长的距离。
　　职慧@沣润鑫
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　　这样是深度分销，不容易追赶，尤其是功能酒领域，我认为产品说实话基本上都一样，塑造品牌力很重要。劲酒远远地超在前面。
　　方刚@营销
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　　1、看一下劲酒兵力兵种适不适合自己不同？
　　2、看一下劲酒的市场布局手法是怎样的？
　　3、看一下劲酒的考核模式是不是仅仅考核销量？
　　劲酒完全是快新品打法，劲酒又强大的捡核追溯部门和一线执行兵种，经销商及一线人员又明确的作业体系。
　　业务人员功能：以地级市场为基层管理单位，设办事处，办事处下辖销售代表，承担管理终端和分销商功能 。劲酒的这套体系之所以能如鱼得水，一个根本问题是在保健酒这个品类里面无同类打法。劲酒的这套武功是深度协销模式，是在深度分销之后的一个变形，经销商的默契、执行力及操盘手（经理）要求很高，总部会有一只强大的检核部门在运行，外围攻击区域非基地市场是深度分销系统 。
　　5、劲酒真正可怕的不是其品牌，而是这套体系，劲酒的业代，经理相比其他白酒是更累的。白酒业从劲酒的体系里面应该反思的是：能把这么庞大的一个体系运转自如，绝非有捷径可走 。
　　劲酒、洋河是两个在营销管理体系上功力最深的企业代表，看一个企业的功力，先看其结构。
　　6、我认为保健酒本身就是非主流，在非主流中做到老大，也很自在，主要在于劲酒的渗透功夫和劲酒的终端控制功夫。劲酒的市场布局基本是按照种蘑菇的模式，做透一个区域，渗透周边，进而提高铺货率，提高掌控。时间久了基地市场连片则品牌强度提升。劲酒在自己的小众领域没对手，能聚焦！其他白酒三步一个敌人五步一个对手，打不过就跑，有机会就上，市场布局无序，游而不击！劲酒在产品线上聚焦，在市场布局上聚焦。这是所有快销品通行的市场布局逻辑。
　　7、为什么其他白酒不能按照这个逻辑布局？白酒因为天生丽质：没物流压力，没保质期。所以可以全国撒网，低成本的广种薄收。白酒从骨子里面不屑于终端上的微观动作（陈列～理货）很多白酒企业认为：这些动作与销量没有直接关系。不如去远方忽悠客户。而白酒企业的考核体系里面销量比重太大，而且不管什么样的销量，即使有毒的销量也可以，白酒理解的陈列与快销品理解完全不同，白酒的陈列关键词：买！快销品的陈列关键词：抢！白酒能把抢字用好的不多，古井不错，过亿的县十几个，白酒游击战的空间不大了，绝户网撒多了。
　　8、劲酒团队的朴实、踏实，从企业老大开始。在劲酒的地盘上，与其有直接冲突的对手是谁？即使有竞品，但是聚焦到某一个终端，某个街道，兵力上未必是劲酒的对手，劲酒的业代按照六定原则持续拜访终端，对终端信息了如指掌，精品店持续瓦解，空白店持续蚕食，竞品锁定明确，攻击目标简单。
　　我认为劲酒的监督制度应该比较严谨 ，白酒行业有点浮躁 ，劲酒里衍生产品不好卖，品牌与产品需要自己去打造的。
　　胡良奎@古井
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　　白酒企业必须要有精细化专业化的理念，即使短期做不到，但是必须要有这个理念，并且朝这个方向去努力，白酒也必须聚集，把市场做透了，再逐步拓区域，不能撒胡椒面式的增长，否则增长不持续不健康，现在大部分白酒非常注意过程考核了。白酒除了买，也在抢，没有客情的买也是假的，我们每个业代维护40家店，如果靠买，我完全不需要那么多人，没有智慧，没有精细化的队伍，没有强大的管控体系，没有精准的策略肯定是不行的，投入大也没用。
　　顾俊峰安徽百川
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　　其实很多好的营销理念，营销政策都是靠人去执行的。劲酒的团队那是相当的厉害。看看人家的pop,陈列，价格，堆头，终端生动化做的没话说。
　　茹涛@歪脖树酒
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　　劲酒成功三点：1、口感好、品质过硬，小瓶包装，简单大方。2、品牌好、市场策略争取。3、管理好、管理严谨、战略正确。
　　和同类保健酒相比：1、三鞭和椰岛药味太重、致中和与宁夏红口感不好。喝了很多保健酒，还是劲酒最好喝。2、在保健酒领域，椰岛、致中和、张裕三鞭、无比等，品牌和品牌营销上和劲酒都相差好几个档次。3、企业战略和管理上，其它几个保健酒不能坚守，都走过弯路。
　　劲酒的成功就是因为坚守保健酒。其实劲酒并不是不可战胜：老村长的团队、加多宝的营销、好的品牌，三年之内照样打造一个劲酒。目前情况下，现有保健酒里可以对劲酒最大冲击的就是竹叶青，可是竹叶青的运作思路错了。坚守：坚守保健酒，而且在利益诱惑面前，对单品的坚持，对新品开发的矜持。耐心：对市场精耕细作。
　　张志宏中粮食品
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　　劲酒当成酒而不是保健品来卖 ，酒可以天天喝，保健品没人天天吃。我指的是从产品诉求上与张裕三鞭酒、椰岛鹿龟酒。
　　赵敢@桥西
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　　如果把劲酒当成保健品会引发很多忌讳，论持久战、需打渗透牌，学习劲酒终端执行力，尤其是中低档白酒。
　　陈琪@江西章贡
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　　1、劲酒的运作成功在于的是企业文化，上自董事长、副总裁，下至一线人员的思想、动作的统一。员工自入职开始就接受的是作业的规范和标准，劲酒的KPI考核中是没有业绩达成的了，上百条的要求全都是品项、陈列、氛围。分渠道要求的很详细，很清晰，货卖完了，经销商自然就会进货了。而且年度主题活动的节奏把握的很好。也不能只看他们的成功，劲酒到目前也不能算是严格意义的全国品牌，他的大部分的销量还是来自于广东、福建、浙江、湖南、湖北。
　　2、我很认可劲酒的过程管理、渠道管理，我自始至终都认为，我们白酒行业就必须要学习宝洁、康师傅抓渠道的能力、控终端的能力，这是根本，尤其是区域性的品牌。我自始自终都认为，只有终端、分销、经销商直接良性流转才可以，渠道不通对任何品牌都会是个大麻烦。
　　3、劲酒几十年形成了良好的氛围和文化，我们任何企业向他学习，首先要确定文化的建立喝坚定的信念，完全控渠道，控终端，这是要经历一个很长久的痛苦的过程的。比如说成本的短期增加，比如说人员短期流动的增加等等。要在内部机制和财务手段上都要做很好的调整和调控的。
　　说明：本内容为中国酒业论坛QQ群日讨论内容整理。本网获得本次内容转载授权，其他未授权媒体严禁转载。
(责任编辑：姜炯)
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《跟我们做知识管理》是AMT在知识管理领域长期坚持，从而……
互联网时代的本质是提高效率，无论是技术效率，还是商业模式效率、组织效率等，都可为传统企业所用。劲酒做为保健酒行业的领导企业，多年在销售通路上精耕细作，依托移动互联网技术，2013年携手AMT打造了移动营销云平台，突破了日常管理中的瓶颈，实现了让企业直接贴近市场、精细化管理直接落地，极大地促进了渠道拓展和销量增长。
劲牌有限公司创建于1953 年，历经六十年的稳步发展，已成为一家专业化的健康食品企业。产品从单一的白酒发展成为以保健酒、健康白酒和生物医药为三大核心业务的健康产业结构。拥有面积350 亩的保健酒工业园和930 亩的原酒生态园，年生产保健酒的综合能力达到16 万吨。2013 年，劲牌实现销售额近67 亿元，成为中国保健酒行业当之无愧的领导企业。
劲牌公司在营销系统IT建设中已经实现了对企业营销过程中人、财、物的管理，具体落地的系统有销售管家系统、营销费用投入系统和货物流向系统，同时劲牌信息中心经过多年的探索也建立了企业基础信息门户系统（EIP）。但随着企业的高速增长，对信息化支撑体系的要求也越来越高。信息化方面也面临着一系列问题：三系统由不同厂商建设，基础数据方面整合度较差；服务支持程度及业务理解、系统开发能力各厂商差别大，采用的技术及架构在升级上问题诸多，导致信息系统跟不上业务发展；目前销售管家、货物流向对多事业部支持比较难；数据准确性差难以支持决策分析。
在这种环境下，AMT从2010年参与了劲牌公司的营销费用投入系统的建设，协助劲牌公司进行了营销体系的全面规划，从营销费用的预算、立项到申请、变更，以及费用的督导、核销及费用相关的决策分析，实现了营销费用PDCA闭环管理。通过在营销费用层面的精细化管理让劲牌真正体验到了信息化手段及精细化管理思路对企业带来的巨大帮助，劲牌公司热切希望能进一步在整个销售通路的各个环节将信息化手段及精细化管理思路落地，将整个营销体系的各个支撑环节打通，构建真正能适应企业高速发展的统一移动营销平台。
销售通路涉及面比较广，主要涉及业务人员行为、数据采集、订单、活动等各个方面，从2013年开始AMT协助劲牌公司全面打造移动营销平台，通过信息化落地手段将精细化管理思路逐步一一落实到销售通路的各个环节，具体体现在如下方面：
&1、业务人员行为精细化管理：
快速消费品的一线销售人员每天工作的主要场所既不在公司总部，也不在办事处（经销商），而是散布在大街小巷的终端。其工作绩效主要取决于技能、态度。而工作态度很难量化，干扰因素较多，仅靠个人自律很难满足组织管理需求和任务目标的达成。针对&围墙外的人&的行为管理，主要包括考勤管理、线路管理、轨迹管理等方面的内容。
考勤管理作为组织最基本的管理方式，记录员工的上下班时间。对于快消品一线销售人员而言，考勤管理因办公场所存在现实困难。很多企业在一线人员的考勤管理方面也采取了很多措施，比如每天早会晚会（浪费大量路途时间）、电话报点（手机报点意义不大，电话报点存在操作和查验的问题）、超市小票（造假较为普遍）、现场抽检（操作难度较高、频率低）等。精细化行为管理落实在考勤管理主要体现在对时间、空间的确定。时间上，记录了员工的考勤管理时间，若员工恶意修改手机端时间，可以通过登录时间验证、手机端时间和服务器时间匹配进行查验；空间上，
使用GPS和A-GPS进行定位，确保使用人员在所属区域开展工作。上下班中间时间主要通过轨迹管理实现。
在路线管理方面，每一个快消品销售人员由经理根据区域、渠道等维度分配工作范围，并制定拜访计划。在实现精细化行为管理之前，大都采取看板管理和拜访计划表进行管理。其中看板管理主要呈现区域或线路名称，并未细化到终端，销售人员在拜访时逐个填写终端拜访记录；拜访计划表可根据区域或线路将终端进行整理和分配，再进行打印，销售人员根据打印的表格进行拜访、填写。此种方式管理成本相对较大，且数据使用效率较低。精细化行为管理落实在路线管理方面主要是通过在后台、手机端对线路进行设定和规划，并在销售人员登录手机端软件进行显示。线路管理主要围绕线路周期、终端数量、拜访频次进行设定。线路周期一般按照周为单位进行规划；终端数量主要指目标客户、潜在客户的数量，参考区域终端分布、终端销量情况、单个终端工作开展时间设定计划拜访的终端数量，主要衡量销售人员工作饱和度；终端拜访频次主要根据终端销量贡献的重要程度进行设定为每周几次或几周一次等。移动营销中的线路管理实施方式主要包括自上而下的管理模式和自下而上的自主模式。管理模式中，线路管理由经理、主管确定，并由文员导入到后台网页，此种情况弊端在于管理和服务的支撑压力较大，且信息不对称将影响线路规划的合理性；自主模式中，线路管理由使用人员在手机上自行设定，与实际拜访契合度较高，一次设定后即可持续使用，若需调整也可在手机端自行操作。
在轨迹管理方面，轨迹管理为销售人员实际拜访终端之间的连线。通过精细化管理思路落地后，销售人员开展终端拜访时可进行定位，以记录销售人员的拜访轨迹。此功能能够直观的显示销售人员工作的情况，并为线路优化提供参考。
2、数据采集精细化管理：
快消品企业为了解市场实际情况，为管理决策提供信息支持，需要收集大量的数据。如收集竞品销量和活动信息、忠诚消费者、仿品和伪品。移动营销管理工具作为市场和总部沟通的通道，可将以上内容在手机端进行设定，使用人员录入后，总部相关人员可直接导出、汇总、分析。主要包括终端档案信息、关键绩效指标、其他信息反馈三个方面的内容。
终端档案统计对销售代表而言，是最基础的要求。一个优秀的销售人员，必须对区域内的终端了如指掌，如终端分布和数量、终端销量和活动、老板姓名和爱好等。终端档案统计主要为档案整理和后续维护两个阶段。档案整理为短期行为，销售人员收集、整理终端名称、类型、地址、电话、老板、面积等信息，并由行政人员录入至电脑。随着时间的推移、终端的更迭，终端档案的准确度逐渐下降。&流水不腐、户枢不蠹&，后续维护是保证终端档案准确性的巩固手段。但是根据实际情况来看，销售人员的后续维护意识较低，主要原因在于销售人员在开展终端拜访过程中，与终端档案关联性不高。通过精细化管理思路落地后，销售人员使用移动营销管理工具拜访后，终端档案和终端拜访必须匹配，为终端档案的准确性提供了较好的基础。
关键绩效指标是终端基础工作的开展核心。主要包括覆盖率、品项、排面、货龄、氛围等。以上数据在未使用移动营销管理工具之前，主要通过纸质、抽样调查，再进行表格录入、计算，同时因样本问题也存在数据与实际存在出入的情况。启用移动营销管理工具后，使用人员在手机端设定的表格中填写各类数据，并设定公式进行计算。
3、订单精细化管理：
订单作为销售人员工作开展情况的最直观指标，贯穿拜访、配送、回款等整个销售流程，为销量达成、提成计算提供数据支持。目前订单主要包括纸质订单、电话订单、信息化订单。相对于纸质订单流程较长、电话订单支持需求较高，信息化订单具有高效、环保、及时的特点。
移动营销管理工具的订单处理主要流程下单&打印&配送&确认。同时也可根据实际情况进行整合（如司机直接接收订单并即时打印配送确认）。
移动营销管理工具的订单功能优化了订单处理流程，同时也大大改善了订单的数据后续使用。销量统计方面，可即时统计销售人员任务完成情况，；提成计算方面，可根据销售人员各品项、提成数据进行生成；数据分析方面，可根据订单进行产品、区域等多维度分析，数据持续积累、对比，更能呈现区域实际情况、销售人员主观能动性。
4、活动精细化管理：
活动管理是市场围绕渠道拓展、终端激励、消费者培育开展的行为，能够发掘街批商潜力、提升品牌形象、挤压竞品生产空间。因活动管理具有较强的激励色彩，较易滋生虚报不良现象；同时鉴于活动管理执行要求较高，位置竞争较为激烈，存在执行不到位的情况。很多厂家针对活动的执行不力、费用不清的情况，采取签收表格的方式进行把关，但效果不甚理想。
移动营销管理工具的使用，可有效的解决活动管理中存在的问题。在移动营销管理工具的后台网页进行活动立项，包括活动主题、时间、操作规范，并生成活动编码。销售人员找到适合活动开展的终端时，选择该活动进行关联，审核后即可开展活动。销售人员按照拜访计划开展终端拜访工作，对于开展活动的终端，每次均进行拍照，确保活动开展期间整体执行的规范性。巡查人员即可通过活动查询功能开展终端实地的检查，也可根据活动照片进行线上稽核，确保活动执行的透明、规范。
通过上述方案的设计及执行的持续跟进和辅导，以GPS移动位置管理技术应用为基础，以基层业务代表的移动位置和时间信息、标准化业务流程、终端门店生动化陈列、销售流程闭环管理、数据真实、快速采集为管控核心，通过拜访线路规划、工作过程即时拍照取证、数据即时采集反馈、即时动态数据共享、异常情况即时提醒等管理机制，为劲牌赢得长远的利益，并协助其达到以下几个具体目标：
1、各系统之间互联互通，实现基础数据的统一规范；
2、营销基础业务如客户拜访、订单、活动、稽核等逐步移植到移动终端上实现，尽可能发挥出移动互联网技术带来的业务优化，实现工作质量与效率的显著提升；
3、实现企业直接掌控一线终端的管理意图落地，适应去渠道中心化的行业趋势；
4、适应企业多事业部机制、支撑企业多事业部、多品牌的营销机制管理；
5、建立企业未来信息化发展的基础框架，通过移动营销平台的建设，帮助企业运用移动互联技术逐步打造O2O的全渠道业务管理，适应企业转型发展和业务变化。
系统上线后，劲酒高层对该移动营销云平台给予高度评价。该解决方案与目前市场上的各种销售管家、外勤管理软件，以及CRM等软件的区别在于：
1、 &完全针对消费品行业的应用，细节设计上充分体现对行业差异性的理解，通用产品不可能解决行业特性问题；
2、 &不是做销售外勤管理，而是销售管理体系的落地，相对以销售业绩导向的粗放管理，销售过程指标的跟踪体现行业精细化管理思想的沉淀；
3、 &不是把PC应用程序搬到手机上，而是用新技术改变传统条线汇报模式，实现总部对一线的多方式及时沟通与支持，扁平化组织，破除层级壁垒。
4、 &不是做客户资源管理，而是企业掌控市场终端的实际策略落地，主导渠道，打破传统分销模式的藩篱，是企业适应互联网时代变化的核心。
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