招聘是企业人力资源活动的一个重要的组成部分，是满足企业人力资源需求、帮助企业提升绩效的重要手段。在招聘工作中，我们常常被一系列问题所困扰，其中三个最核心的困扰是：缺乏岗位体系、缺乏识人手段、人岗发生错位。那么采取什么措施破解这些困扰，真正实现人岗匹配呢？让我们从NTT公司的招聘案例讲起。
　　一、NTT的招聘案例：令人担忧的人才招聘绩效
　　NTT化学公司是一家跨国企业的中国的分公司，主要生产、销售化学制剂，随着生产业务的扩大，准备在公司生产部设立一个人事经理，主要负责生产部与人力资源部的协调工作，总经理希望通过外部招聘的方式寻找人才。公司在大众媒体上发布了招聘广告，岗位：公司生产部人事经理，职责：负责生产部和人力资源部协调性工作。
　　在一周内的时间里，收到了600多封简历，人力资源部筛出60封有效简历，经筛选后，留下6人。与生产部经理沟通后，进行了共同面试，经过筛选后认为可从两人中做选择:李楚雷和王勇志。他们将所了解的两人资料对比如下：&
　　李楚雷，男，企业管理学士学位，32岁，8年一般人事及生产经验，此前两份工作表现良好。
　　王勇志，男，企业管理学士学位，32岁，7年人事和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料。
　　从以上的资料可以看出，两人条件基本相当。但值得注意的是王勇志缺乏上一个公司主管的评价。公司通知俩人一周后等待通知。在此期间，李楚雷静待佳音；而王勇志给人力资源部经理多次打电话，一方面表示感谢，另一方面表示非常想得到这份工作。
　　生产部经理反复考虑后，与人力资源部经理商量，人事部经理说：“我们对王勇志的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。”生产部经理说“既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。”于是，最后决定录用王勇志。
　　王勇志到公司工作了六个月，经观察：发现工作不如期望得那么好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，引起了层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。
　　然而，王勇志也很委屈：在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样，工作性质和面试时所描述的有所不同，也没有正规的工作说明书，谈好的薪酬待遇又有所减少。
　　那么，到底是谁的问题呢？
　　二、三大困扰影响招聘绩效
　　招聘是企业人力资源的一个重要的组成部分，是全部人力资源管理流程的起点。招聘的首要任务是解决企业人力资源短缺问题，为企业空缺的岗位寻找合适的人才，帮助企业提升绩效。正如案例描述的那样，截至目前为止，招聘的有效性仍然很难得到快速提升。德鲁克先生在管理经典《管理的实践》一书中曾经指出，企业在选拔管理者的时候，大约有1/3个是准确的。半个多世纪过去了，最新的研究表明，这个数据用在今天的企业上依然有效，企业招聘的有效性仍然困扰着许许多多的企业者和决策者。
　　企业招聘的基本法则应该是“人岗匹配”。企业所招聘的员工是“企业人”而非“自然人”，&没有好坏之分，&只有匹配不匹配，适合不适合。岗位是企业发展经营的基本单位，岗位的生产力直接决定企业的经营效益。因此在招聘的过程中，严格把握“人岗匹配”的基本法则，找到与岗位最匹配的候选者，&（&即我们所招聘的人要有能够胜任该岗位的能力，而且岗位所要求的能力素质我们所录用的人才又恰好具备），&真正做到人得其岗，岗得其人，是衡量企业招聘工作成果与成效的重要指标。但纵观企业招聘的现状，我们在“人岗匹配”上存在着种种难题与困惑，阻碍着我们有效开展人力资源招聘工作。
　　困扰之一：企业缺乏完整、规范、有效的岗位体系。
　　岗位是企业一切人力资源活动的“基点”，企业人力资源工作中重要任务是建立一整套完整有效的企业【岗位体系】。【岗位体系】包含的不仅仅是一个企业依据组织架构，设立什么样的岗位，而且还应包括岗位的具体工作内容、工作职责以及岗位人员的能力及素质要求。企业只有建立了规范、高效的岗位体系，才能是为企业需要什么样的人才给出了明确的定义与要求。
　　但是令人遗憾的是，相当一部分企业还没有建立岗位体系，还没有对组织、岗位开展过完整有效的梳理。大多数岗位是在发展过程中自然形成的，时过境迁，随着业务的发展与变化，有的既缺乏完整的工作内容和岗位职责，也没有完整的人员素质要求，甚至岗位信息是陈旧和过时的。
　　没有明确岗位体系、岗位人员素质能力要求的招聘，无异于“盲人骑瞎马，夜半临深渊”，只能跟着感觉走，其有效性可想而知。因此，要做好招聘工作，其前提条件就是建立完善的企业岗位体系。
　　困扰之二：对人才缺乏有效评估，识人不明。
　　人才是企业存在的前提，人才素质是关系到每一个企业能否兴旺发达的核心问题，在招聘过程中，选择匹配的、高素质的人才是我们的工作重点。在人员招聘过程中，如何获得合适的高素质的人才呢？人才评估就显得十分重要而迫切。一个人才究竟能否适应岗位需求，能否为企业创造价值，需要我们认真加以评估和鉴别。
　　过去传统的人才招聘过程中，我们更多着眼于显性特征、硬件条件的筛选，而对个人的性格特征、胜任力倾向、责权等级、第一反应（品德、性格、兴趣爱好）等隐性特征、潜在技能等难以有效识别和评估。很多时候，招聘者往往会被被招聘人的高学历的光环、众多证书的光环所迷惑，而对真正影响个人绩效的深层次的隐形特征和技能却视而不见。
　　缺乏有效评估、主观武断的招聘方式，只能是“繁花渐欲迷人眼”，在一叠叠的天花乱坠的应聘材料中迷失了方向，花费了大量精力而无所得。
　　困扰之三：人才素质与岗位需求发生错位，用人不善。
　　正如唐太宗所言，“人的才能，各有所长，君子用人，就如同用器皿一样，大才大用，小才小用，各取所长。”可见，人无完人，各有所长，各有所短。世界上绝无真正的垃圾，所谓的垃圾，只是放错位置的资源。
　　我们经常会从不同的渠道听到抱怨声，老板抱怨员工能力差，素质不高；员工抱怨岗位不好，不适合自己；人力资源管理人员抱怨人才难寻。众多抱怨其实只有一个原因，就是没有将合适的人放到适合的岗位上去。我们企业比较喜欢干的事情是，将一个绩效非常不错的技术研发人员提拔到部门经理的岗位上，本人在专业技术岗位游刃有余，但从事管理就未必那么在行，于是乎企业“多了一个庸人，少了一个技术专家”。一方面，企业会犯错，将人才放到不适合的岗位上；另一方面有时人才自己未必也能保持清醒的头脑，为“功名利禄”所诱惑，走向并不适合自己的人生与事业的道路。
　　人才素质与岗位需求发生错位如同拉郎配，本不适合的偏要结合在一起，其适应、磨合的成本将会非常高，不但会消耗企业大量的培养、成本，对人才本身，也是生命资源的极大浪费。
　　三、三大措施提升招聘绩效
　　针对三大困扰，我们有必要采取相应的措施，帮助企业解决招聘过程中遇到的种种迷惑，帮助企业有计划的逐步提升招聘绩效，进而提升企业人才绩效，提升企业经营绩效。
　　措施之一：着力构建完善的企业岗位体系，提升岗位能力
　　岗位也就是一个员工所要完成的一系列任务的组合，构成企业一个工作位置。岗位是人力资源中的一个关键性概念，其定义包括三个方面：岗位内容，需要明确责任、任务、功能和义务等；岗位任职资格，需要明确任职者的技能、能力、经历和教育需求；岗位报酬和奖励，需要明确工资、晋升措施及相关激励颁发。
　　一切企业都是由一系列特定的岗位所组成，经过科学设计和规范的所有岗位的总和，就构成了企业的岗位体系。构建企业岗位体系的基本方法是全面开展岗位分析，岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源文件的过程。
　　岗位分析有着比较成熟的方法，企业可以根据自身特点，选择合适的方法开展岗位分析，逐步建立岗位体系。主要方法有：工作实践法、访谈法、问卷调查法、观察法、日志法、关键事件法等。各企业可根据实际，选择使用，至于具体选择什么样的方法，可选择有经验的咨询公司协助解决。
　　措施之二：开展人才测评，有效掌握人才素质能力
　　人才测评是指通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动。人才测评的具体对象不是抽象的人，而是作为个体存在的人其内在素质及其表现出的绩效。
　　人才测评技术在许多场合广泛使用，也经常见诸报纸，杂志，可以说在人事工作领域到了言必称“测评”的程度。而当前的人事工作在很多环节都不同程度地借鉴、引用人才测评技术，小到小型公司录用新员工，大到机关录用干部、公务员竞争上岗，人员招聘考核等方面都在利用测评技术。
　　人才测评的方法包含人才测量和人才评价两类，人才测评的主要工作是通过各种方法对被试者加以了解，从而为企业组织的人力资源决策提供参考和依据。人才测评就是以现代心理学和行为科学为基础，通过心理测验、面试、情景模拟等技术手段对人员的素质状况、发展潜力和个性特点等特征进行客观地测量和科学地评价。
　　当今流行的人才测评方法很多，主要包括履历分析、纸笔考试、心理测验、笔迹分析法、迷宫游戏法、面试、情景模拟、评价中心技术。
　　措施之三：做好人岗匹配
　　招聘的职责就是选择合适的人才，放到合适的岗位上去，简言之，也就是真正做到人岗匹配，岗得其人，人适其岗。人岗匹配是做好人才招聘的最后也是最重要的一步，就是将员工的个人素质能力与岗位需求相对照，尽可能把合适的人才放在合适的岗位上去，充分发挥人才的工作潜能，实现人才的有效利用。
　　人岗匹配方法很多，比较常用的是“雷达图”，下面是一幅人才素质能力与岗位需求之间的模拟“雷达图”。
　　图中给出了10项关于人才素质能力及岗位需求模拟分析指标的雷达图，从图中我们可以清晰的看出，10项岗位需求指标中，被分析人有“头脑灵活、激励下属”两项指标低于岗位的需求。此时，招聘者需要判断，“头脑灵活、激励下属”在招聘岗位中是否是最重要的，是否可以通过加以提升。如果在可以接受的范围内，则此人可以成为岗位人选。同样，我们可以在一张雷达图上现实多个人才的素质能力，进行更加直观的对比分析，在此基础上，进行定性的判断，已决定岗位的最终人选。
　　当然，在工作中我们要既要避免“人才浪费”，又要避免“无法胜任”，要依据企业实际，做综合考虑和评判，力争人才投入产出更加优化、合理。当今，一部分人才吸引力较强的单位存在着大量“人才高消费”误区，而人才吸引力弱的单位又出现人才紧缺的矛盾，这些都需要我们在具体招聘工作加以避免。
　　总之，随着管理理论与技术的进步，岗位分析、人才测评、人岗匹配等工作越来越向专业方向发展，国内出现了越来越多的专业公司、专业人才，专门从事以人岗匹配为核心的人才招聘服务，以华点通科技公司为代表的优秀的专业软件及服务提供商，正逐步走向主流人才招聘市场，在人力资源服务领域扮演者越来越重要的角色。--
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培训超市& (5000多套光盘)人力资源管理专业学出来可以做什么啊？_百度知道
人力资源管理专业学出来可以做什么啊？
请速回答人力资源管理专业学成有何作为？谢谢
人力资源是一个运用专业知识，也可拿到4200元以上、培训方案……，不同于专业、管理知识，因此企业内部晋升是主要的发展方向： 大量地与人沟通、技术类职位、培训与开发，可以拿到4500元以上？ 从前大家都没有人力资源的概念，需要和企业高层，转型走专家路线、员工关系处理专员。在企业中通常细分为招聘专员。要求其从业人员具备较强的人际沟通能力。 转型机会，例如企业管理咨询师、企业普通员工。 目前大集团公司人力资源部门的月薪、薪酬与绩效考核专员，这一点比较符合管理类职位的晋升规律、薪酬福利管理；人力资源管理师一般在1．2万元左右、培训专员等，能够协调企业内各种关系、员工招聘选拔：人力资源从业人员的入职门槛。通常的工作内容包括、劳动关系协调等工作的专业管理人员，如果是人力资源管理。这是从事人力资源类工作最大的特点。但是将来的人力资源管理将会朝着更高的专业化发展。 人力资源从业人员的职业发展路径 发展路径，就更容易一些？ 总体来说。从事人力资源类工作?电信行业”、绩效考核：你可以运用你在这个领域累积的经验。从发展来看、心理学等相关专业，根据具体分工的不同，那你的年薪将会达到10万以上、各部门负责人。招聘计划。高薪，其实。 人力资源从业人员的平均薪资待遇，也是工作内容中最重要的一部分。也就是说人力资源从业人员的薪资待遇是随着职位的升高而提升的，几乎所有的工作都将伴随着文档。 每天都将运用和处理很多的表格、招聘经理为6000元至1．2万元之间、数据；薪酬经理，因为现代企业的人力资源管理工作通常都在使用这样的工具。 这个职业的薪资待遇怎样，其次是“通讯，在“金融行业”中是最高的。 撰写文件。 人力资源管理师是从事人力资源规划，人力资源从业人员的薪资待遇将会更高、考核制度，讲究规范和流程的人力资源工作，最高不超过1．5万元，使人力资源管理师成为许多人眼中极具吸引力的热门职业，总监一般为1万元至1．5万元或高达两万元：人力资源行业新进人员的平均薪资水平在元之间，做到总监级别最高可以拿到10000以上?、职业咨询师等。如果是服务于外企或者是合资企业、激励。当然如果你能做到人力资源总监，人力资源本身是一个管理性质的岗位，目前不是很高、管理类，因此上述几个专业的很有可能在几年后成为较高的门槛，最低不少于8000元，善于解决问题 人力资源从业人员究竟是做什么的、求职应聘者等等不同的对象交流沟通，为企业在人员管理方面打理一切的职业
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人力资源学习的主要科目有，薪酬管理，做的事也杂，绩效管理.，庸碌一生，人力资源管理概论，组织行为学，职业生涯规划，招聘与录用，主要是负责人事工作（也有行政）为主，西方经济学，可能一辈子只能做那点事，劳动经济学！混不好的嘛，公司法，如果是小的私企：管理学我是学人力资源出来的，职位说明书的编写，或者往培训师和职业生涯规划师.，合同的管理，工资的发放和社保的缴纳.。混的好的话可以往上爬做上总监，比如公司的人力资源规划！毕业后最好能找到一家正规的公司，有完备的人力资源体系，那体系不完善，高数！，员工绩效考核，员工培训.. 毕业之后主要从事文职类工作，偶尔还做做后勤工作！而且也学不到东西，劳动合同法，也就极个别，新员工的招聘和培训工作.，工作分析
本专业培养具备管理、经济、法律及人力资源管理等方面的知识和能力，能在事业单位及政府部门从事人力资源管理以及教学、科研方面工作的工商管理学科高级专门人才。人力资源管理专业作为一门主要以“人”和“群体”为管理对象的学科，其毕业生的就业范围是比较广泛的，可以说任何一个需要“效率与公平”的组织都需要人力资源管理专业的人才。 它相当于过去单位里的&人事部&
做行政。文秘。文员。等等
人力资源管理专业的相关知识
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出门在外也不愁《人力资源管理》练习题及参考答案
一、&&&&&&&
单项选择题&
1．下面的（B）选项对“人力资源总量”的表述是正确的。
A、即人力资源的数量 B、即人力资源数量&质量
C、即总人口－非就业人口 D、即国内人力资源＋驻外人员＋海外留学生
2．“现实人力资源”=（A）。
A、在业人口与求业人口总和B、在业人口与军队服役人口
C、求业人口与老年就业人口D、家务劳动人口与在业人口
3．中国规定的最低就业年龄是（A ）
A、16岁&&&&&&
B、18岁&&&&&&&&&
C、15岁&&&&&&&&
4．人力资源存在于两种不同条件之下, 即为（B ）
A、现实人力资源和经济活动人口B、现实人力资源和潜在人力资源
C、在业人口和求业人口D、潜在人力资源和在业人口
5．人力资源与人力资本在（C）这一点上有相似之处。
A、价值　　B、内涵　　C、形式　　D、人员素质
6．人力资源管理与人事管理的主要区别体现在（B）。
A、内容上　　B、观念上　　C、工作程序上
7．下列属于人力资源管理内部环境的项目是：C
A、经济体制 B、法律制度 C、发展战略 D、政治体制
8．关于人力资源管理环境的辨识，变化小且数量大的是：B
A、低度不确定性的环境 B、中低不确定性的环境
C、中高不确定性的环境 D、高度不确定性的环境
9．企业生命周期包括四个阶段，下列正确的是: A
A、创业、集体化、正规化和合作 B、创业、发展、正规化和合作
C、集体化、发展、创业和正规化 D、创业、集体化、正规化和发展
10．工作丰富化是指从（B ）上赋予员工更复杂、更系列化的工作。
A、横向 B、纵向 C、交叉 D、其他
11．工种轮换是让员工在（A ）相似的工作之间不断调换，以减少枯燥单调感。
A、能力要求 B、技术要求 C、经验要求 D、个性要求
12．企业对新录用的员工进行集中的培训，这种方式叫做（A ）。
A、岗前培训 B、在岗培训 C、离岗培训 D、业余自学
13．在培训中，先由教师综合介绍一些基本概念与原理，然后围绕某一专题进行讨论的培训方式是（B ）。
A、讲授法 B、讨论法 C、角色扮演法 D、案例分析法
14．在培训中，利用受训者在工作过程中实际使用的设备或者模拟设备以及实际面临的环境来对他们进行培训的方式是（C ）。
A、网络培训法 B、角色扮演法 C、工作模拟法 D、案例分析法
15．下面培训方法中不属于在职培训的方法是（D ）。
A、学徒培训 B、辅导培训 C、工作轮换 D、案例分析法
16．对受训人员在接受培训后工作行为的变化的考察，反映了培训评估中对（C ）的评估。
A、反应层 B、结果层 C、行为层 D、学习层
17．在培训需求分析中，针对员工进行的分析叫做（A ）。
A、人员分析 B、任务分析 C、组织分析 D、工作分析
18．在培训需求分析中，针对企业内各个职位所进行的分析是（B）
A、人员分析 B、任务分析 C、组织分析 D、工作分析
19．培训开发的主体是（C）
A、员工 B、社会组织 C、企业 D、政府
20．对受训人员或企业绩效变化的考察，反映了培训评估中对（B）的评估。
A、反应层 B、结果层 C、行为层 D、学习层
21．目标管理法能使员工个人的（A）保持一致。
A、个人目标与组织目标 B、努力目标与组织目标
C、努力目标与集体目标 D、个人目标与集体目标
22．将人的资质作为确定等级结构主要依据的薪酬模式为 （C）
A、计件工资制 B、绩效工资制 C、技能工资制 D、职位工资制
23．目前在激励员工方面应用最普遍的员工所有权形式是 （A）
A、员工持股计划 B、股票期权计划 C、收益分享计划 D、利润分享计划
24．作为决定培训需求起始依据的是（B）
A、任务分析 B、绩效分析 C、培训计划制定 D、前瞻性培训需求分析
25．成人学习的最好方式是（D）
A、老师传授 B、老师传授为主，自学为辅 C、被动学习 D、自我学习
26．绩效反馈最主要的方式是 （A）
A、绩效面谈 B、绩效辅导 C、绩效沟通 D、绩效改进
27．行为主导型的考评内容以考评员工的（D）为主，效果主导型着眼于干出了什么，重点在于产出和贡献，而不关心行为和过程。
A、工作效果 B、工作态度 C、工作业绩 D、工作行为
28．对生产管理人员的绩效考评，最经常采用的是（A）。
A、行为观察法 B、以结果为导向的考评方法C、以关键事件为导向的考评方法
D、以行为或品质特征为导向的考评方法
29．下面（D）不是选择考评方法时应当充分考虑的因素。
A．管理成本 B．各种考核方法的优缺点
C．工作的适用性 D．组织的内外部环境
30．（B）是绩效考核中比较简单易行的一种综合比较方法。
A、排列法 B、比较法 C、分布法 D、对比法
31．下列不属于国家法定福利的是（C）。
A、公休假日 B、带薪休假 C、心理咨询 D、法定休假日
32．在现有的福利计划之外，再提供一些福利项目或提高原有的福利水准，由员工选择。这种福利计划是（B
A、核心加选择型弹性福利 B、附加型弹性福利
C、福利“套餐” D、选择性弹性福利
33．由企业提供多种固定的福利项目组合，员工只能自由地选择某种福利组合。这种福利计划是（C
A、核心加选择型弹性福利 B、附加型弹性福利
C、福利“套餐” D、选择性弹性福利
34．下列福利计划不属于企业自主福利的是（B ）
A、医疗保健 B、 带薪休假 C、 心理咨询 D、 员工持股计划
35．以成本节约的一定比例来给员工发放奖金的激励方法是（D）
A、利润分享计划 B、鲁卡尔计划 C、员工持股计划 D、斯坎隆计划
36．下列激励性薪酬计划中属于群体激励薪酬的是（A ）
A、利润分享计划 B、计件制 C、绩效工资 D、计时制
37．根据各个职位在报酬要素上的得分来确定职位价值的相对大小的工作评价方法是（D）
A、排序法 B、归类法 C、要素比较法 D、要素计点法
38．下列因素中属于影响薪酬的外部因素的是（A ）
A、其他企业的薪酬水平 B、企业的财务状况 C、企业的发展阶段 D、工作年限
39．下列因素中属于影响薪酬的员工个人因素的是（D）
A、 其他企业的薪酬水平 B、企业的财务状况 C、企业的发展阶段 D、工作年限
40．员工由工作本身所获得的心理满足和心理收益是（C ）
A、基本薪酬 B、激励薪酬 C、内在报酬 D、非财务报酬
41．培训要取是预期的效果，就必须保证（&&
C）的合理衔接。
培训时间与受训者的爱好&&&&&
B& 培训要求与受训者的要求 &
培训内容与受训者的需求&&&&
D& 培训地点与受训者的需求
42．良好的职业生涯规划应具备可行性、适时性、适应性、（&&&B
）的特性。
变动性&&B& 持续性
激励性&&D&
43．绩效考核包括了许多基本概念，如工作分析，工作要项绩效标准（&&B
）与在职辅导。
评估考核、评估面谈&&&&
&B& 评估分析、评估面谈
评估考核、评估分析&&&&&&
D& 评估面谈、评估进度
44．从考评的效标上看，可分为，（&&D ）
& A& 实用性效标，行为性效标和结果性效标
& B& 特征性效标、适用性效标和结果性效标
& C& 特征性效标、实用性效标和适用性效标
& D& 特征性效标、行为性效标和结果性效标
45．小王负责北方区销售渠道管理，上级主管在他的绩效管理目标设计过程中错误的做法是（&&A
& A& 由主管直接为他制定绩效目标和要求
B& 主管帮助他确定实现绩效目标的计划
& C& 对他的绩效目标制定过程进行及时的指导
& D& 主管了解他所在岗位的行为特点，以便对其辅导
46．开放式的绩效考核制度首先应体现在评价上的（&B&
），借此才能取得上下级的认同，使绩效考核得以推行。
公开和绝对性&B& 公开、公正、公平性
真实性&&&&&&
47．“他这个人怎么样？”属于绩效考核类型的（&C&
效果主导型&B& 行为主导型
品质主导型&&&D&
一般主导型
48．按顺序选出绩效考核的步骤（&A& ）
工作说明书→确定工作要项→确定绩效标准→评价实施→绩效面谈→制定绩效改进计划→绩效改进指导
工作说明书→确定绩效标准→确定工作要项→评价实施→绩效面谈→制定绩效改进计划→绩效改进指导
工作说明书→确定工作要项→确定绩效标准→评价实施→制定绩效改进计划→绩效面谈→绩效改进指导
确定工作要项→工作说明书→确定绩效标准→评价实施→绩效面谈→制定绩效改进计划→绩效改进指导
49．如企业首次设立“网络编辑”这个岗位，其薪酬等级的确定比较困难，应采取（&D&
）方法来获取有关薪酬信息。
企业的正式调查&&B&
政府的薪酬调查 & C&
商业性调查&&&D&
专业性薪酬调查
50．处于开创阶段的企业一般采用的薪酬策略是（&C&
高基本工资，高奖金，低福利&&B&
高基本工资，低奖金，高福利
低基本工资，高奖金，低福利&&D&
低基本工资，高奖金，高福利
51．在岗位评价的要素计点法中，假定计划的总点值是500，而“解决问题”要素权重为20%，该要素准备划分为5个等级，则第二等级的点值应为（&&A&
52．公平理论主要是指内部和外部公平，其主要含义是（&&C
①保证企业内部对员工个人报酬的公平、合理
②相对于其同尖及同等规模的企业而言，其薪酬具有竞争性
③使企业内外部的员工认同该企业的报酬是公平、合理的
&④使企业的工资不低于劳动和社会保障部公布的工资指导价格
①②③&&&B&
②③④ & C&
①③④&&&&
D& ①②④
53．以下津贴中不属于技术性津贴的是（A&& ）
科学保健津贴&&
&B& 工人技师津贴、特殊教育津贴
高级知识分子津贴&&&D&
特级教师津贴
54．规定最长工作时间，超时的工资支付，企业代缴的各类医疗、工作、计生、死亡、养老、失业保险等属于国家（B&&
）方面的政策法规.&&&
薪酬&&B& 福利
劳动关系&&&D&
55．要求薪酬设定应该对岗不对人，实行同岗同酬，这是薪酬管理的（&A&
内部公平原则&&&&
B& 外部公平原则 &&
员工公平原则&&D&
岗位公平原则
56．我国现阶段的社会保障体系中，主要针对劳动者的是（&&A
社会保险&&&&&B&
社会优抚 && C&
社会救济&D& 社会福利
57．如果用人单位在休息日安排劳动者工作，又不能安排补休的话，需支付员工不低于工资的（&C&
）％的工资报酬。
在岗位评价过程中，通过依据不同的薪酬因素，多次对岗位排序，然后再综合考虑每一个岗位的序列等级，最终确立岗位序列，以上评价方法被称为（C&&
岗位归类法&&B&
排序或序列法&&
要素比较法&D& 要素计点法
59．当企业经济效益下降，而生活指数提高时，企业多会采用的方法是（&B&
减少员工工资&&B&
增加员工工资并裁员& &&
C& 维持现状&&
D& 减少员工工资并裁员
60．“金降落伞”合同指的是（&D& ）
当公司被另一公司收购时，保护雇员的一种津贴 &
管理人员退休时，公司提供的一种津贴
员工退休时，公司提供的一种津贴 &&
当公司被另一公司收购时，保护管理人员的一种津贴
61．职工李某在甲公司工作则两年便与单位协议解除劳动合同，解除劳动合同前一年李某的月平均工资为800元，甲公司的月平均工资为750元，甲公司应付李某的经济补偿金应是（&&B
100元&&&B&
1600&元 &&
750元&&&&D&
62．第三方招用未与原用人单位解除劳动合同的劳动者，对原用人单位造成损失的劳动者承担直接赔偿责任，该用人单位（D&&&
承担补偿&&&&&B&
不承担补偿 && C&
不承担任何&&D&
承担连带赔偿
63．集体劳动合同的主体是（&&D
工会组织&&&&
B& 企业法人 &&
企业法人代表&&&&&
D& 工会组织和企业法人
64．职工因工致残，被鉴定为（&
A）的，应当退出生产、工作岗位，终止劳动关系，发给工伤致残抚恤证件，并享有相应的工伤保险待遇。&&
一至四级&&&B&
一至五级 && C&
七至十级&&D&
65．下列选项中错误的是（& A）
女职工生育享受不少于120天的产假 &&
B& 用人单位应当对未成年工定期进行健康检查
未成年工是指年满16周岁未满18周岁的劳动者 &
&D&不得安排女职工在哺乳未满1周岁的婴儿期间延长工作时间和夜班劳动
66．劳动法作为以保护劳动者为主的法律，是（&A ）立法的主要组成部分。
人权保障&&&
B& 劳动权保障 &&
C& 劳动就业保障&D&
劳动权益保障
67．关于劳动调解，表述正确的是（&&D ）
调解委员会主任由用人单位代表担任 &&
调解委员会中用人单位代表的人数不得少于委员总数的1/3
调解委员会调解劳动争议的期限为15日，到期末结束的，视为调解不成。
经调解达成协议，当事人反悔，不愿履行该协议的，仍享有提请仲裁权利，对此调解委员会不得阻挡和干预
68．劳动法适用范围内不包括（&&A ）
家庭聘用的保姆&&&&&&&&&&&&&&&
B& 外商独资企业的职工
个体工商户聘用的帮工&&&&&&&&&
D& 在国家机关单位工作的工人
69．劳动者单方解除劳动合同，不用赔偿的损失是（&&D ）
用人单位支付的培训费用&&&&&&&&&
&B& 劳动合同约定的其他赔偿费用
用人单位在招聘中所支付的费用&&&&
D& 对生产经营造成的间接经济损失
70．根据劳动关系和劳动者合法权益的特征，劳动法对劳动者合法权益的保护应当是（&A&
&A& 偏重、平等、全面和最基本的保护
&B& 偏重、平等、全面和基本的保护
&C& 偏重、平等、客观和基本的保护
偏重、平等、客观和最基本的保护
二、多项选择题
1．人力资源包括（AB）。
A、智力劳动能力和体力劳动能力B、现实劳动能力和潜在劳动能力
C、社会劳动能力和个人劳动能力D、智能劳动能力和体能劳动能力
2．理论提出了管理过程的三个主要职能分别是：（ADE）。
A、计划 B、预测 C、协调 D、组织 E、控制 F、指挥
3．培训评估主要从哪几个方面入手（ABCD）
A、 反应层 B、结果层 C、行为层 D、学习层
4．培训需求分析的方法主要有（ABC ）
A、人员分析 B、任务分析 C、组织分析 D、工作分析
5．按照培训对象的不同，可将培训分为（BD ）
A、在职培训 B、新员工培训 C、改变性培训 D、在职员工培训
6．按照培训内容的不同，可将培训分为（BCD）
A、传授性培训 B、知识性培训 C、技能性培训 D、态度性培训
7．以下属于培训开发原则的是（ABCD ）
A、 目标原则 B、激励原则 C、差异化原则 D、效益原则
8．选拔性测评的特点有 （ABE ）
A、强调区分性 B、强调客观性 C、带有调查性 D、具有概括性 E、结果可以是分数也可以是等级
9．影响组织中员工福利的因素很多，除政府的政策法规及医疗费的增加外，还有 （ABCE ）
A、社会的物价水平 B、劳动力市场的状况 C、竞争对手的福利状况
D、人员保护的必要 E、企业的经济实力
10．员工业余自学主要指员工利用业余时间参加的 （ABDE）
A、自费学历教育 B、自费进修 C、外派培训
D、自费培训 E、自费职业资格或技术等级考试
11．关于工作说明书的编写，表述正确的是（BCD）。
A、要尽可能详尽地描述所有职责 B、使用语言应通俗易懂
C、工作职责的罗列应该符合逻辑顺序
D、对于基层员工工作的描述应更具体、详细
E、可以用完成某项职责时间比重来说明
12. 培训需求分析的方法主要有（ABC ）
A. 人员分析 B. 任务分析 C. 组织分析 D. 工作分析
13．在绩效考评时，要找出员工工作绩效差距与不足，具体的方法有（ABE ）。
A、任务分析法 B、目标比较法 C、水平比较法 D、横向比较法 E、能力分析法
14．如果出于晋升目的进行的对中层管理者的考核，考核人员应该由（ABCD ）组成。
A、被考核者的直接上级 B、被考核者本人
C、被考核者的同事 D、被考核者的下级E、企业的外部客户
15．在下列对关键事件法的描述中，正确的有（BCE）。
A、有较大时间跨度 B、费时费力费资金 C、只能做定性分析
D、只能做定量分析 E、易于进行员工之间的比较
16．下列属于内在报酬的是（ABC ）。
A、决策的参与 B、工作的自主性 C、个人的发展 D、私人秘书
17．薪酬管理的原则有（ABCD ）
A、合法性 B、公平性 C、经济性 D、动态性
18．下列影响薪酬管理的因素中属于企业内部因素的是（ABD ）
A、企业的经营战略 B、财务状况 C、物价水平 D、发展阶段
19．工作评价的方法主要有(ABCD)
A、排序法 B、归类法 C、要素计点法 D、要素比较法
20．下列属于弹性福利的有（ABCD ）
A、核心加选择型弹性福利 B、附加型弹性福利
C、弹性支用帐户 D、选择性弹性福利
21．与其他调查方式相比较，抽样调查具有的优势是（ABCD&& ）
具有较高的科学性&&&&&&&&&
&B& 能提高资料的时效性
能节省人力、物力、财力&&&&
D& 能推断也比较准确的全面资料
E& 收集到的资料更完整、更系统
22．在与员工进行沟通时，应注意的问题有（&ABCDE&
A& 文字要具有可读性、简明扼要
B& 可借助专家，相关团体进行沟通
C& 可恰当运用图像进行形象化的展示
D& 注意在信息沟通中建立相互信任的氛围
注意沟通语言、符号的适应性与准确性
23．劳动定额的基本表现形式有（&&AD ）
时间定额&B& 看管定额
服务定额D& 产量定额 &&
E& 消耗写额
24．某大型企业要招聘若干名高层管理人员，适宜选用的招聘渠道有（&&AB
发布广告&&&&
B& 猎头公司 &&
学校招聘&&&&
D& 职业介绍所 &&
E& 内部员工保荐
25．在核算企业工资总额时，不应该包括的项目有（&&DE ）
加班加点费&&&&&
B& 特殊情况下支付的工资 &&
C& 各种津贴和补贴&
D& 聘用离、退休人员的各项补贴
离、退休人员待遇的各项支出
26．关于组织文化，表述正确的是（&&BCDE
A& 它必然对组织变革起到积极的推到作用
它是一个组织内共有的价值观，信念和习惯体系&&
C& 任何组织的文化都必然继承其国家和民族的传统和价值体系
D& 它通过制度文化，伦理道德规范等约束组织领导和成员的行为
它是以精神文化为核心层，伴之以制度文化，物质文化而构成的整体
27．企业解决人力资源过剩的可用方法有（ACDE&& ）
A& 减少员工的工作时间，随之降低工资水平
&& B& 提高企业的技术水平
C& 鼓励员工提前退休
合并工精简某些臃肿的机构 &&
E& 制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训
28．下列常用的统计调查组织方式中属于非全面调查的是（ACD&&&
重点调查&& B& 普查
抽样调查&&&
D& 典型调查 &&
E& 统计报表制度
29．人力资源需求的影响因素大体分为（&ABC&
企业外部环境&& B&
企业内部环境 && C&
人力资源自身状况&&&&&&&
D& 人力资源发展状况
国家经济政策
30．劳动争议仲裁委员会是由（&BCDE& ）构成的。
职工当事人代表&&&&
B& 劳动行政部门代表 & C&
同级工人代表&&
D& 用人单位方面的代表&
E& 仲裁委员会的办事机构
三、名词解释
1．人力资源:
所谓人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
2．人力资本：人力资本是劳动者身上所具备的两种能力，一种能力是通过先天遗传获得的，是由个人与生俱来的基因所决定的；另一种能力是后天获得的，由个人努力经过学习而形成的，而读写能力是任何民族人口的人力资本质量的关键成分。
3．人才资源：人力资源则是指一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人。
4．人力资源管理：人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实惠与成员发展的最大化。
5．人力资源管理环境：人力资源管理的环境，主要是指能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素。
6．企业文化：企业文化就是指企业在发展过程中逐步形成的企业成员所共同具有的价值观念、道德准则等观念形态的总和。
7．激励：激励就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前进的整个过程。
8．信度：是指测试方法不受随机误差干扰的程度，简单地说就是指测试方法得到的测试结果的稳定性和一致性程度。
9．绩效：就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。
10．绩效管理：就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。
四、简答题
1．绩效考核的主体有哪些？
考核主体是指对员工的绩效进行考核的人员，考核主体一般包括五类：上级、同事、下级、员工本人和客户。
2．Y理论的主要观点是什么？
工作与偷懒视环境而定；外来的控制和惩罚并不是惟一的方法，人们愿意实行自我管理和自我控制；个人目标和组织目标并不总是冲突的，可以统一；接受责任是可以通过学习获得的，逃避责任是经验的结果；承诺与达到目标后获得的报酬是直接相关的，是达成目标的报酬函数；大多数人的聪明才智仍有发挥的余地。
3．激励过程分哪七个阶段？
主要分：需要未满足、内心不平衡；寻找和选择满足需要的途径；导向目标的行为和绩效；绩效评价；奖励或惩罚；重新衡量和评估需要；满足需要产生满足感，不满足则激励过程重复等七个阶段。
4．工作分析的意义和作用？
(1)工作分析为其他人力资源管理活动提供依据：为人力资源规划提供了必要的信息；为人员的招聘录用提供了明确的标准；为科学的绩效管理提供了帮助；为人员的培训开发提供了明确的依据为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。
(2)工作分析对企业的管理具有一定的溢出效应：以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并且圆满地实现职位对于企业的贡献；有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位；通过职位的及时调整，从而有助于提高企业的协同效应。
5．什么是人力资源规划？
是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符合提供质量和数量要求的人力资源保证。
6．人力资源规划的内容包括哪些方面？
人力资源规划的内容包括以下两个方面的内容：
（1） 人力资源总体规划
包括预测的需求和供给分别是多少，做出这些预测的依据是什么，供给和需求的比较结果是什么，企业平衡供需的指导原则和总体政策是什么等等。
（2） 人力资源业务规划
它包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、人员培训开发计划、工资激励计划、员工关系计划和退休解聘计划等内容。
7．招聘工作受哪些因素的影响？
包括外部影响因素和内部影响因素
外部因素包括：国家的法律法规；外部劳动力市场；竞争对手等。
内部因素包括：企业自身的形象；企业的招聘预算；企业的政策等。
8．如何进行培训需求的分析？
&培训需求分析一般包括组织分析、人员分析、任务分析。
（1）组织分析。主要是通过对组织的目的、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题，即现有问题与应有状况之间的差距，并确定培训是否是解决这类问题的最有效的办法。
（2）任务分析。当一项工作内容发生变化时，需要进行任务分析，以便员工能够作出适当的调整，掌握新的技能。任务分析包括观察员工的工作表现、进行团体面谈、调查员工技能差距、定期绩效评价等。
（3）人员分析。人员分析是通过对员工工作态度、动机、能力、技术等方面的分析确定哪些员工需要培训。
9．绩效定理的意义何在？
1、绩效管理有助于提高员工的满意度。2、绩效管理有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理。
10．确定绩效指标时应当注意什么问题？
确定绩效指标时，应当注意以下几个问题。（1）绩效指标应当有效。（2）绩效指标应当具体。（3）绩效指标应当明确。（4）绩效指标应当具有差异性。（5）绩效指标应当具有变动性。
五、论述题
1．试析人力资源管理的地位和作用？
1）提高企业的绩效。企业的绩效是通过向顾客有效地提供企业的产品和服务体现出来的。所以，企业中的人力资源可以认为就是设计、生产和提供这些产品和服务的人员。而人力资源管理的一个重要目标就是实施对提高企业绩效有益的活动，并通过这些活动来发挥其对企业成功所做出的战略贡献。当企业制定战略计划时，人力资源管理作为战略伙伴的一个整体组成部分应有它自己的位置。从战略上来讲，对人力资源必须像管理资金、技术和其他资源那样来进行管理。例如，在一个零售企业中，制定把零售店的数目扩大25%并向新的地区进行扩张战略时，人力资源管理人员可以通过提供有关每一个地区的劳动力状况和标准工资状况，来对人力资源计划加以调整。在今天的许多产业里，常常发生企业兼并或重组活动。在所有的这些兼并和重组活动中，存在许多人力资源方面的问题，这些问题是与兼并或重组后的企业文化和运作紧密联系的。如果人力资源管理人员作为企业的战略贡献者，那么在最高管理层作出最后决策前，他们就将参与决策。例如，在一个有1000人的企业，人力资源管理总监可能要用一周的时间来决定在计划兼并其他公司或进行企业重组时，被兼并或重组的企业间的企业文化是否兼容，优秀员工是否会因文化冲突而离开其所在的企业。所以，在某些情况下，从资金上看可行的兼并与重组在实际中并不可行。人力资源管理对企业绩效的贡献还表现在企业的财政状况上。过去，人力资源管理是以活动为宗旨，主要考虑做什么，而不考虑成本和人力资源开发所产生的获利。在过去，人力资源管理人员通过计算员工完成的活动和任务来证明自身的存在。现在，作为企业的战略贡献者，人力资源管理人员必须把他们活动所产生的东西作为企业的成果。特别是作为人力资源投资的回报。高绩效工作实现的人力资源管理是和良好的企业财政状况相联系的。人力资源管理的其他一些活动如培训等也给企业的绩效提高带来帮助。因为，培训必然提高员工的能力，员工能力的提高必然给企业的成果带来更大的价值。
2）扩展人力资本。人力资本是企业人力资源的全部价值，它由企业中的人以及他们所拥有的并能用于他们工作的能力所构成。人力资源管理的战略目标就是要不断增强企业的人力资本。扩展人力资本的一个主要工作是利用企业内部所有员工的才能和外部吸引优秀的人才。作为企业的战略贡献者，人力资源管理工作必须保证企业各个工作岗位所需的人员供给，保证这些人员具有其岗位所需的技能。对于人力资本而言，如果企业出现技能短缺，除非增加投资，否则这种短缺将会危及到企业的竞争力。企业通过内部的人力资源管理活动，想方设法留住员工，给他们提供更多成长的机会，为他们进行职业生涯的设计。作为企业战略作用的一部分，人力资源管理工作要积极提高企业中人力资源的能力，尤其是要提高对企业将来发展所需要的那些能力；通过人力资源的培训和开发来缩短直至消除企业所需技能和员工现有技能之间的差距。其主要活动是在企业内部给员工提供指导并为员工设计向上发展的职业生涯；通过培训和开发能使员工获得在企业内部进一步发展的能力和知识。此外，还可以通过与企业的战略目标相一致的绩效评估系统和薪酬系统的设立来增强企业人力资本的竞争力，达到扩展人力资本的目的。
3）保证有效成本系统。作为企业战略的贡献者，人力资源管理必须用合法和有效的成本方式来提供人力资源服务和活动。然而根据对一些企业人力资源的调查表明，人力资源管理投入的分配与它们实际对企业的价值贡献之间是不相适应的。人力资源的大量时间和成本集中在行政管理上。然而，人力资源管理的最大价值却是在战略管理上，行政管理活动只对企业产生有限的价值。
2．人力资源管理者应具备的素质
人力资源管理人员的素质要求划分为四大类：专业知识、业务知识、实施能力、和思想素质。
专业知识指人力资源管理人员要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力，就如同财务人员要具备财务知识、技术人员要具备技术知识一样。专业知识是人力资源管理人员进行工作的基础，也是他们区别于其他管理人员的重要标志。
业务知识指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业、熟悉本企业所开展的业务，这一点在过去往往得不到重视，有时甚至被忽略。从表面上看来，人力资源管理的工作与公司的业务并没有直接的联系，但是我们不能忘记，人力资源管理的各种制度、政策和活动涉及公司所有部门和员工，如果对公司的业务一无所知的话，人力资源管理人员在开展工作时就缺乏针对性，出台的各种制度也会脱离公司的实际。试想，如果不了解公司的整个业务运作状况和各岗位的工作内容，如何来进行工作分析和招聘录用？如果不了解公司的业务特点，如何来设计业务人员的薪酬体系和培训体系？如果不了解公司的业务内容，如何来进行绩效管理？如果不了解行业的状况，如何来参与公司人力资源战略的制定？应当说，人力资源管理各项职能的开展都与对公司业务的了解紧密结合在一起，如果说专业知识是人力资源管理人员工作的骨骼，那么业务知识就是血肉，虽然所有人的骨骼大致都是一样的，但是世界上还是存在着形态各异的人。
实施能力主要指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力。对于成功的人力资源管理来说，制度和方案的制定只是一部分工作，更重要的是实施。离开了实施，再好的制度也不过是空谈，因此具体较强的实施能力也是人力资源管理人员所必需的。需要强调的是，这种实施往往不是直接的，而是要推动直线部门来实施，实施能力包括很多具体的项目，如沟通协调能力、分析判断能力、组织能力、计划能力以及应变能力等。
思想素质指人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质。人力资源管理不同于其他管理，在组织中的性质比较特殊，所做的决策大多涉及员工的切身利益，掌握的信息也关系到企业和员工的秘密，因此人力资源管理人员必须具有良好的道德品质，要以公正的态度来进行工作，不能将个人因素牵扯进工作，工作中要遵守职业道德，不能违背职业操守。
3．人性假设对人力资源管理的影响是什么？X理论－Y理论和四种人性假设理论是如何对人性做出解释的？
人性假设对人力资源管理的影响是什么？人性假设是人力资源管理的理念基础，即人力资源管理理论的建构和方法的设计，都是以对人性的一定看法为基础的。在世间万物中，人是最复杂的存在物，必然有多方面的属性，忽略其中任何一方面，都会使我们在理论上对人性的了解陷入片面，进而导致人力资源管理实践中的失误。
对一般人性的研究，是撇开具体的历史阶段、社会形态、经济关系和文化哲学来讨论人的共同属性；而对现实人性的研究则是要研究一般的人性在不同的历史阶段、不同的社会形态，不同经济关系和不同的文化背景中的不同表现和特征，更为深层次的还可以研究人性在个体身上的差异。对于人性的研究，只有落实到现实的层面，才能在人力资源管理中加以运用。
在任何一个组织中，认识人和管理人都是相辅相成的两个方面。可以说，对人有什么样的认识，就有什么样的管理人的措施。这在人力资源管理的历史中体现得十分明显。沙因在《组织心理学》一书中提出的四种人性假设，在某种意义上可以说，就是认识人与相应的管理措施的一种历史演变。
在经济人假设下，相应地，就必须对工人实施严格的外部监督和运用物质刺激手段来加强对工人的管理。正如泰勒所指出的那样：把人视为一头牛，采取“胡萝卜加大棒”的方法管理工人。
在社会人假设下，相应的管理方法是：大力改善工作气氛，建立良好的人际关系，实行有人情味的管理。这正是行为科学管理学派所倡导的观点，随着行为科学学派的出现，人力资源开发与管理的思想发生了重心转移，即由注意人力资源外在要素量的管理，转移到注意人力资源内在要素质的管理上。诚然，人力资源量的管理，包括：人员录用、人员调配、人员考核、人员报酬、人员职位升降、人员教育培训、人员安全及心理保健等，仍然是重要的、基本的。人力资源内在要素质的管理，包括人的行为、人的心理、人的观念、群体价值观、群体风气的培育和管理、领导行为及班子建设、组织行为变革及企业文化建设等，更为深刻，也更为艰巨。特别是在温饱问题解决和教育水平普遍提高之后，人力资源的开发和管理将决定组织的成败。
在自我实现假设下，对于职工，必须以工作的合理安排满足其自我表现实现的需要，其关注的焦点不是工作的外部条件，而是工作本身，是工作本身能否使工作人员满足兴趣受好、满足求知求美的欲望，能否使工作人员在工作中取得成就，发挥个人潜力，满足其自尊和自我实现的需要。近几十年来，在发达国家中方兴未艾的“工作重新设计”即“工作扩大化、丰富化”，以及企业内的民主参与制度、自我培训计划等，都是通过满足职工的高层次需要，调动其工作积极性的。
在复杂人性假设下没有一种适合于任何时代、任何人的可能管理方式。作为领导者，就得适人、适地、适时地提出相应的管理措施。这便是复杂人性假设的权变理论观点。
尽管在今天看来，有些人性假设和相关的管理方式，是那么的“不可接受”，但是以上任何一种人性假设及其相关的人力资源管理方式，都推动了相应历史时期的社会发展和经济进步。一种人力资源管理制度、方式的进步与否，关键是看其与当时特定历史时期与现实人性背景是否一致。只要二者是一致、适宜的，便是最为理想的、最好的人力资源管理制度、方案。
4．简述马斯洛需求层次理论的主要观点？
五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。
一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满座的需要就不再是一股激励力量。
五种需要可以分为高级两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。
马斯洛和其他的行为科学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。再不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。
5．绩效考核中的误区有哪些？如何避免？
绩效考核中容易产生的误区，一般有以下几种。1、晕轮效应。这种错误就是指以员工某一方面的特征为基础而对总体做出评价，通俗地讲就是“一好遮百丑”。
2、逻辑错误。这种错误是指考核主体使用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来对员工进行评价。3、近期误差。这种错误是指以员工在近期的表现为根据而对整个绩效考核周期的表现做出评价。4、首因效应。是指考核主体根据员工起初的表现而对整个绩效考核周期的表现做出评价。5、对比效应。这种错误就是指考核主体将员工和自己进行对比，与自己相似的就给予较高的评价，与自己不同的就给予较低的评价。6、溢出效应。这种错误就是指根据员工在考核周期以外的表现对考核周期内的表现做出评价。7、宽大化倾向。这种错误就是指考核主体放宽考核的标准，给所有员工的考核结果都比较高。与此类似的错误还有严格化倾向和中心化倾向，前者指掌握的标准过严，给员工的考核结果都比较低；后者指对员工的考核结果比较集中，既不过高，也不过低。
为了减少甚至避免这些错误，应当采取以下措施：
第一，建立完善的绩效目标体系，绩效考核指标和绩效考核标准应当具体、明确；第二，选择恰当的考核主体，考核主体应当对员工在考核指标上的表现最为了解，这两个问题在前面已经做过详细的阐述；第三，选择合适的考核方法，例如强制分布法和排序法就可以避免宽大化、严格化和中心化倾向；第四，对考核主体进行培训，考核开始前要对考核主体进行培训，指出这些可能存在的误区，从而使他们在考核过程中能够有意识地避免这些误区。
六、案例分析
1．RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有将近400名工人。大约在&
一年前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。RB公司领导研究了这个问题之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的工人、质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。&
质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上7：00~9：00，历时10周。公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积极的参加培训，那么这个事实将被纪录到他的个人档案里，以后在涉加薪或提职的问题时，公司将会予以考虑。&
课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讨论。内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、质量检验标准、检验的程序和方法、质量统计方法、抽样检查以及程序控制等内容。公司里所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。&
课程刚开始时，听课人数平均60人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到30人左右。而且，因为课程是安排在周五晚上，所以听课的人都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就提前回家了。
在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：“李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人入胜，听课人数的减少并不是他的过错。”
请回答下列问题：
（1）您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合适的地方？&
没有对员工进行培训需求调查与分析，使得培训工作的目标不是很明确，也不了解员工对培训项目的认知情况；
培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训，学员“心不在焉”，影响培训效果；
没有对培训进行全程的监控，不能及时发现问题、解决问题；
对培训工作的总结程度不够，没有对培训的效果（结果）进行评估；
没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高受训员工的学习积极性。
（2）如果您是RB公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目？
首先进行培训需求分析，了解员工对质量监管培训的认识，了解员工的要求；
对培训做总体的规划，包括合理的培训时间、地点、培训经费预算、培训讲师的安排甚至对培训师的培训等；
选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题；
培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果；&
对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题缺点，为下一次培训积累经验。
2、一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任
威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。
有关人员看了投拆后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。
⑴对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?
A．对服务工以表扬为主，适当地给予奖励（如给些加班费）。但要告诫他应完成车间主任交给的任务。 B．
对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的，他的行为缺乏主人翁精神。 C．
对车间主任也要批评。他在处理工作方面主观臆断，不够细心。
⑵如何防止类似意见分歧的重复发生?
主要是对工作说明书进行修改，使之合理化。
⑶你认为该公司在管理上有何需改进之处?
要根据实际情况制定出较为科学合理的工作说明书；进一步提高领导水平；提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在发生类似事件时，能顺利地加以解决。
3．某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都忐忑不安。公司采用强迫分布式的末位淘汰法，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成的很好，把谁评为E档都不合适。去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此，小田到现在还耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢?
请回答下列问题：
（1）&请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？
财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评，因为：
A、硬性分配法使用的一个假设是，员工的行为和工作绩效整体呈正态分布，即员工的工作行为和工作业绩好、中、差得分不存在一定的比例关系，中的员工应该最多，好与差的很少；&
B、而财务部门员工的工作行为与工作绩效不符合正态分布，从案例中也可以看出，员工业绩之间的差距很小。因此不适合应用硬性分配法进行绩效考评。
(2)如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题？
为财务部门设计绩效考评方案，应该注意以下问题：
A明确工作的性质，对工作进行定性分析，并明确描述
B有针对性的设计合理的评价体系
C评价结果不一定非得对员工进行负面的激励
远翔精密机械公司在最近几年招募中层管理职位上不断遇了困难。该公司是制造销售较复杂机器的公司，目前重组成六个半自动制造部门。公司的高层管理相信这些部门的经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上做出。传统上，公司本来一贯是严格地从内部选拔人员。但不久就发现提拔到中层管理职位的基层员工缺乏相应的适应他们新职责的技能。
这样，公司决定改为从外部招募，尤其是招聘那些企业管理专业的好学生。通过一个职业招募机构，公司得到了许多有良好训练的工商管理专业毕业生作候选人。他们录用了一些，并先放在基层管理职位上，以便为今后提升为中层管理人员做好准备。不料在两天之内，所有这些人都离开了该公司。
公司只好又回到以前的政策，从内部提拔；但又碰到了过去同样素质欠佳的问题。不久就有几个重要职位的中层管理人员将要退休了，他们的空缺急待称职的后继者。面对这一问题，公司想请咨询专家来出些主意。
问题：(1)这家公司确实存在有提拔和招募问题吗?
在这个案例里面，一开始他们注重内部选拔，但内部选拔觉得适应性比较差，不能适应新的知识的技能，不能满足岗位需要。接着请外界的中介招募机构，招到一批工商管理专业的学生，还是比较满意的，但最后还没有到岗位上就走了，所以说确实存在问题。内部找不到满意的，而满意的外部人才又走了，这就是问题的所在。
(2)如你是咨询专家，你会有哪些建议?
一般选拔人的条件比较高，要德才兼备，这往往是一种理想。在这种状态下，我们往往是看能找不找得到人才。在这里面，内部总是找不到合适的人才。一个可能是员工的素质确实比较低。接着可能是他的要求比较高。这种情况下，我们要做工作分析。首先要分析问题的原因。通过工作分析，确认哪个中层干部需要什么样的资质、能力、技能，给他们作一个分析，这样把他们的标准定实。第二个就是为什么招本专业的学生后又走了呢?那问题是两年周期比较长，而这些人是刚毕业，他们不懂管理，而这里既要懂专业，又要懂管理。所以就直接去招聘又懂专业，又懂管理的人。这样一来就有活干，他来之后，一定得到公司的重视，他的价值得以实现，那么当然他就不会搞砸，这个问题也就不会发生。可能招的也不是很合适，即使在这种情况下，我们还有一种改进办法，外部招聘这些管理类学生后，对他们说明理由。就是说，不是永远在这里干，如果干了两年后，基本上提拔到管理层的岗位了，让他们看到曙光，看到希望，即使眼前在基层工作，有这样、那样的困难，但他们看到将来的发展，可能能忍受，可我们往往有些企业不告诉他，他们可能会走。第四是内部招聘，从素质上来讲，不一定符合岗位的要求，那么我们找一些有潜力的人，进行培训。如此一来，这个问题就能解决。
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