英语翻译随着中国市场经济体系的逐步确立,且中国已经成功加入WTO,企业将由粗放型经营向集约性经营转化,企业益重视成本管理,以提高竞争力.本文介绍了企业成本管理概述,结合北京华昌建_作业帮
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英语翻译随着中国市场经济体系的逐步确立,且中国已经成功加入WTO,企业将由粗放型经营向集约性经营转化,企业益重视成本管理,以提高竞争力.本文介绍了企业成本管理概述,结合北京华昌建
英语翻译随着中国市场经济体系的逐步确立,且中国已经成功加入WTO,企业将由粗放型经营向集约性经营转化,企业益重视成本管理,以提高竞争力.本文介绍了企业成本管理概述,结合北京华昌建筑工程有限公司的实际情况,分析了该公司成本管理的状况及存在成本管理认识有误区、缺乏成本竞争意识、缺乏完善的奖励机制等等问题,并相对各个存在的问题提出解决对策.关键词：企业；成本管理；管理
As China's market economic system gradually established,and China has successfully joined the WTO,businesses will be extensive management to intensive operations of conversion,enterprises benefit to cost management,to enhance its competitive edge.This paper introduces the Enterprise Cost Management General,in line with Beijing Hua Engineering Company Limited of the actual situation,Analysis of the costs of the company's management status and cost management aware of misunderstanding,the lack of cost competition,A lack of proper incentives,and so on,and there are all relative to the issues raised Solutions.Keywords : C Management
Along with the Chinese market economy system of gradually establishment, and China is already successful to join the WTO, business enterprise will be put by ggt type management direction gather the ro...您现在的位置：>>>>
解决管理粗放必须把做好顶层设计作为着力点
学习张宗言总裁《关于企业持续健康发展的几个重大问题》讲话有感
来源:本站原创&&&&作者:张智海
最近，中国铁道建筑报刊发了中国铁建总裁张宗言题为《关于企业持续健康发展的几个重大问题》的讲话，科学的分析了建筑施工企业面临的形势，高屋建瓴地提出了影响持续健康发展的重大问题，并从四个大的方面提出了强化企业基础管理、破解发展难题、提升核心竞争力的目标和具体要求。结合学习张总裁的文章精神，本人也想尝试着以这四个方面为题，本着学习的态度，谈一点自己的学习体会和粗浅的认识，以便与业内的同仁共同探讨和商榷。
首先，中国企业基础管理薄弱，管理粗放的问题由来已久，而作为中国建筑施工企业由于其发展的历史沿革，行业的构成也因其历史的和现实诸多因素的影响，其表现更为直接，由此而带来的一系列制约企业科学发展、健康发展的问题以及围绕解决这些制约企业发展的体制机制和制度性障碍，张总裁在文章中已有科学的论述和具体的目标要求。但我想我们在客观的认识这一制约企业发展的问题时，更不能忽视中国的建筑施工企业几十年来所做的不懈努力和探索。为什么同为建筑施工企业，面对着同一个地球，同样的市场，其发展的方式方法以及由此而带来的结果却有着天壤之别。好的企业不仅社会信誉良好，其企业的综合收益和员工的福利待遇等等广受社会各界的称颂。相反，有些单位却不尽然，既揽不到任务又干不好项目，施工现场重大的安全质量事故频发，员工工资拖欠，项目发生严重亏损等等，即便是在同样的地域，同一条生产作业战线，甚至隶属于同一个企业的二级和三级分支机构，这些现象也客观的存在着，并且不断的侵蚀着我们企业健康的肌体。究其原因，管理粗放是主要原因。但千里冰封非一日之寒，实现这些企业的管理由粗放到精细，企业基础管理的流程再造不仅需要我们各级管理者有敢于面对困难，直面现实的决心和勇气。同时也需要与其相适应的优势资源的支持。因此，笔者认为必须把做好顶层设计作为着力点，通过强化体制机制建设的科学定位，而实现企业内部管理理念、管理流程、管理模式的引进、学习吸收和借鉴和资源共享则显得格外的重要。
中国铁建作为国有大型企业，其65年发展有着辉煌的业绩，也有很多成熟、先进的管理经验。正如张总裁的文章中所说:&中国铁建的战斗力、竞争力、影响力和美誉度足以自豪，企业的内部向心力、凝聚力也不容置疑。&尽管我们在发展过程中也出现了这样那样的问题，出现问题的原因也错综复杂，对企业带来的伤害也仅限于一些局部利益，但其产生的社会影响却足以影响到中国铁建的全局。因此，我们必须站在企业发展的全局的高度认识这些问题的危害。从国内外建筑业发展的大环境中去考量，做好企业健康有序发展的战略定位，整合集团内部优势资源，优秀的管理模式、科学化的流程管理模式，做好精细化管理理念、管理制度规章的顶层设计。并通过卓有成效的企业体制机制的创新，实现集团整体管理的精细化、科学化、规范化。笔者很多年以前曾对海尔集团张瑞敏的&市场链&的管理模式做过一些学习，海尔集团的&市场链&的管理模式并不在于它有多么的深奥、多么的高不可攀，而在于它让海尔集团上到集团老总，下到处在生产和销售一线的普通员工都成为彼此的市场，成为彼此的服务对象，末端出现问题，让终端也同样感到阵痛。而操作这一流程再造的则是在海尔集团总部管辖下以各个业务流程为单元的事业部。建筑施工企业因为其行业的特殊性，市场发展的不确定性，施工作业人员构成成分的复杂性和不确定性，施工作业环境的流动性以及建筑产品的不可复制性，使得我们不可能像海尔、像华为那样建立由上到企业高层，并达到覆盖企业各个层面的强有力的管理流程，但其行为所折射出的管理理念和管理思想却也同样值得我们学习和借鉴。
张总裁在讲话中提到：&解决管理粗放问题的基本思路是标本兼治。治标，就是当下碰到什么具体问题就解决什么具体问题。治本，就是要从基础管理入手，扎扎实实地推进企业管理的科学化、精细化水平。&中国铁建作为一个兵改工企业，过去我们是依靠行政命令管部队、管战士。兵改工后，经过了几次大的历史沿革，成为国内乃至国际上最大的建筑施工企业之一。由于建筑业市场格局的千变万化，带来了管理理念、管理流程乃至体制机制的新变化。管理的层次也有早期部队时的师团营演变成后来的在总部统一领导局、处、段、队。以至于到后来的集团公司、分公司、子公司、指挥部等等，各种的变化不一而足。这种变化与目前国际建筑业通常采用的管理层级形成了巨大的差距。国际建筑企业多数采用三层次管理模式，有的企业增设了业务单元集团，变成四层次的组织结构，其实质是三层次组织结构的演变。而我们的有些单位在传统的四层级或五层级的管理模式和混合组织结构的基础上，一些子公司或者分公司还设立了自己的二级或者三级单位，这就形成了企业数量多、管理层级多、管理链条长，造成了层级不清、职责不明，企业的各项管理要求很难及时到位。结果出现企业上下信息交流沟通不畅，企业高层很难及时有效的掌握最前沿的现场的情况，各个管理层级之间职能交叉，遇到困难和问题相互推诿等现象。
我们必须清醒的看到，强化以工程公司建设，建立以项目管理为基本单元，全面推行法人管项目的管理体制，是建筑施工企业实现科学化、规范化、标准化、精细化管理的必然选择，是建筑施工企业管理流程、管理方式方法的理性回归。笔者认为，实现这一目标同样需要管理流程、管理制度、管理标准的顶层设计。我们必须在总结提炼中国铁建内部各个单位先进的管理理念和管理方法，做到去粗取精，去伪从真的总结提高，并借鉴和学习国内外同行的先进经验，形成具有中国铁建的管理特色、企业文化理念，并能横向到边、纵向到底，涵盖企业全局的战略管理、人力资源管理、定额管理、计量管理，信息管理以及信息化建设工作等等。建立金字塔式的管理架构，坚持企业高层定战略、定管理制度、定奖惩措施，强化企业技术管理、安全管理、质量管理、物资管理、设备管理、外包管理、成本管理、资金管理、财务管理、队伍管理等各个环节的制度化、规范化和标准化措施制度的顶层设计，并充分尊重地域、区域间的差异化原则，力争做到各相关指标、制度措施的具象化原则。基层单位抓落实、抓组织实施，抓成本控制，抓生产建设各类资源的优化配置，抓奖惩兑现，确保企业健康有序的发展。
被称为世界上最伟大的CEO的前美国通用电气总裁杰克.韦尔奇在其管理学经典著作《赢》中写道：&如果在经济效益上不能取得成功，那么，其他的任何社会目标都是奢谈！&，他还说：&企业管理层需要打破常规，他们必须创造一种氛围，让员工们体会到，在探讨企业价值观的话题上，贡献自己的才能是每个人的责任。&Insead商学院的W．钱&金（W.ChanKim）和勒妮？莫博涅（Ren&eMauborgne）两名教授对跨度达100多年，涉及30多个产业150多个战略的研究，合著了《蓝海战略》一书，认为聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。作为享誉国内外的共和国长子的中国铁建，其机遇、挑战和使命将时刻与我们形影相随。我们只有以改革促发展，实现企业发展的健康有序；通过强化基层管理和基础管理，实现企业管理的流程再造，以最佳的状态，最好的收益回报社会、回报企业、回报员工。依靠全体中铁建人集体的智慧在风云多变的市场大潮中开拓出一片属于我们自己的蓝海。
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请选择应用系统我有话对吉利说
?吉利的成功之道是自助汽车品牌的骄傲也为自主品牌塑造了一个明确的发展方向，值得国家称赞。?正是有了吉利的这种技术创新才让吉利在新车研发上硕果累累啊。?创新这个词对于吉利而言已经不新了，它一直没放弃的在努力，过去的那几款车其实也不错的，比如自由舰啊金鹰啊之类的，近来推出的几款新车就更棒了。?李书福真的很厉害~把吉利搞的很好~尤其是帝豪把中国汽车形象提升了一个档次。?中国的汽车企业感觉只有吉利在踏踏实实的做自己的汽车，其他的要么就是拿国外的车型改装一下说自主品牌，要不然就是糊弄消费者推出一些破烂货。
&& 吉利战略转型研讨会
吉利战略转型背景
国家的产业政策保持一致　　吉利的转型与国家的产业政策保持着高度的一致，产业升级转型是经济发展政策的主旋律。汽车行业面临的品牌的洗礼　　中国快速发展实际上是以廉价劳动力和牺牲资源与环境换来的，这条路已经走到尽头。企业从过去的低成本运营被迫且不可逆转地向不断提升的高成本运营转变，汽车行业同样如此。吉利汽车品牌的溢价能力有待提高　　人力及生产资料成本提高，而车价在降，则要求提升品牌价值换取利润空间。市场实践已证明，吉利汽车品牌的溢价能力成为制约进一步发展的瓶颈。
战略转型的三个阶段
第一阶段（2007年6月-2009年）：吉利汽车将成为“有知名度”的品牌，转型初见成效；第二阶段（2010年-2012年）：吉利汽车将成为“有影响力”的品牌，转型基本完成；第三阶段（2013年-2015年）：吉利汽车将成为“有竞争力”的品牌，企业实现完全意义上的脱胎换骨。
吉利成功实现转型升级
技术创新能力为我国汽车业最高水平　　在实施战略转型三年多时间所创建的全新“技术体系”得到了国家高度认可。产品品质拉开与国内同类产品距离　　吉利产品品质提升战略硕果累累，无论在车型开发设计、安全、环保节能方面，还是在车型品质的保障方面。整体形象得到了前所未有的提升　　在实施战略转型中，吉利积极整合世界先进技术，积极参与世界汽车工业的大调整、大组合，并通过并购等方式分享国际优质资源，成为当今世界上最富有成效的国际化合作典范。
吉利“全球鹰”发布
　　日，吉利汽车旗下另一个全新的子品牌“全球鹰”也同时诞生，这是吉利汽车战略转型之品牌战略转型的重要举措。
吉利帝豪品牌打造中国汽车新形象 　　
　　日，吉利帝豪品牌在吉利宁波生产基地隆重发布，这是吉利又一崭新的品牌，也是我国目前自主品牌汽车中首个定位于中高端的汽车品牌。
英伦汽车品牌正式发布
　　日，吉利英伦汽车品牌在北京隆重发布。至此，吉利汽车自2007年战略转型以来全新打造的三大品牌全部正式启用。
收购自动变速器公司DSI
　　2009年3月，吉利闪电般收购全球第二大自动变速箱公司―澳大利亚DSI，吉利100%控股，被业界喻为金融危机中汽车行业最成功的收购案。吉利全资收购DSI后，彻底改变了DSI的商业模式，它不再是个游离于主机厂之外的变速箱厂，吉利将成为它永远的伙伴，吉利产品至少可以占到它60%的销量。DSI被收购后的第5个月，就扭亏为盈。
平台战略支持吉利后续产品研发
　　技术体系能否成功转型升级并有效产出是吉利战略转型成败的关键性要素之一，将平台通用化战略、“安全第一”战略、能源多元化战略确定为吉利研发的三个主流方向。
吉利战略转型技术支撑体系构建完成
　　转型的关键就在于技术。吉利技术体系创新工程，包括体系、运作机制、战略规划、人才工程、管理模式和知识积累等的全方位创新，使吉利产品的核心竞争力得到大幅提升。这些创新内容相互联系、相辅相成，共同构成了全方位的体系创新。
三大品牌诞生
自主研发“造血”功能形成
全球鹰GX2 　　
　　全球鹰品牌理念的全新车型GX2,此次推出的为手动1.3L排量和1.5L排量共4款车型。主要针对目前消费群喜欢表现自我、追求个性，又酷爱户外运动的客户。
帝豪EC7 　　
　　自2009年8月帝豪EC7手动挡上市一年以来，单月销量突破6000辆，而总销量超过5万辆的佳绩，更是当仁不让的拿下了自主品牌1.8L排量手动挡销量冠军。
英伦SC5-RV
　　作为吉利英伦品牌旗下的最新产品，SC5-RV是一款百分之百的自主小型车，但它给人的感觉不但相当时髦，开起来也明显带有上海大众POLO的味道。
吉利100%收购沃尔沃
　　日,吉利收购沃尔沃轿车100%的股权，得到了非常宝贵的资产，包括沃尔沃商标的全球所有权和使用权、10个可持续发展的产品及产品平台、4个整车厂、1家发动机公司、3家零部件公司、3800名高素质研发人才的研发体系、分布于100多个国家2千多个网点的销售、服务体系及1万多项专利和专用知识产权等。
吉利熊猫获得5星碰撞安全评定
　　吉利熊猫在09年第四季度的测试中获得C-NCAP五星评价，这也是C-NCAP历史上第一款五星安全的A00轿车！目前吉利已经正式对外发布了“保四争五”的安全开发目标，即未来所有新开发车型都将至少达到C-NCAP四星标准，80％的车型将实现五星。
平台化战略支撑200万产销量目标
　　40款车需要大量的人力、物力、财力的投入，为了以最小的精力投入，最快、最大规模的产出，我们提出以平台化战略来支撑多快好省开发产品的战略目标。
产 　品　 变　
英伦SC5-RV
吉利GM1000人才培养计划
　　吉利2010年正式启动GM1000人才培养计划，其中包括面向高潜力业务骨干及后备人才的“熊猫”计划，面向中基层骨干人员的“金刚”计划，面向高效运营团队的“帝豪”计划。
　合作办学创新经验
　　吉利集团坚持独特的人才创新模式，促进企业健康快速发展，顺利实现企业转型升级的成功经验得到大会充分肯定，会议认为，吉利人才创新模式对我国正在进行的产业转型升级是个很有价值的启示。
　吉利研究院系列讲座
　　汽车是人才、技术、资金高度密集的产业，从封闭的浙江台州开始创业的吉利，90年代末，吉利要造“老百姓买得起的好车”，这个时候的人才战略，是引进为主，从国有企业和三线城市不拘一格。
吉利大学浙江汽车工程学院
　　1997年，几乎与创办汽车厂同时，吉利在浙江临海办起了第一所汽车工业学校，即浙江汽车职业技术学院。后来，吉利先后创办了以汽车专业与社会专业相结合的北京吉利大学、海南大学三亚学院。
服务战略提升公司品质
关爱到家―吉利汽车移动服务&　　吉利汽车通过“服务下乡”“自然灾害应急救援”等形式，把配件和售后服务送到用户家门口，解决服务网络没有覆盖到的区域用户修车难的问题。关爱随行―吉利汽车道路救援服务&　　吉利汽车道路救援服务体系包括统一的全国施救电话，配套的随车设备与工具，统一的车辆形象以及救援人员规范的着装，标准化的道路救援操作流程。关爱四季―365天贴心关怀&　　关爱四季活动已发展成为吉利售后服务常规化的关爱活动，每年春夏秋冬，根据各季节的特点策划有针对性的贴近用户需要的服务活动，为用户带去超值服务。&关爱课堂―您身边的爱车专家&　　关爱课堂以授课为常规形式，根据不同车型特点为用户传递养车、用车、爱车的汽车基础常识。关爱课堂自开办以来，通过海报、视频、传单等多种形式向用户普及汽车养护常识。关爱中心―吉利汽车客户关怀中心&　　吉利投资数千万元建立了国内一流的呼叫中心，采用国际通行的客户呼叫平台模式，为用户提供24小时全天候快捷服务，实现了用户需求的快速反应和市场信息快速处理。关爱俱乐部―尊享吉利品质生活&　　吉利关爱俱乐部的成立旨在通过整合多种资源与渠道，为吉利用户提供全方位高品质的生活服务享受，从而更好的提升吉利汽车用户满意度。
编辑：王蕾海航陈峰：从粗放型管理向世界级企业管理转型
发展金融业，现代资本市场的金融手段，必须以实业为基础，相互促进，共同发展。海航集团负债率低于80%，海南航空的负债率更低，海航集团的负债是健康的，海航集团的经营收入1200亿，现金流好。200家：关停企业调整转型略意义的小企业。此外，对项目的清理和对闲置资产的处置，海航实现增收节支逾40亿。关于海航集团最近的调整转型，我们内部叫做“关、停、诊”这基于三个基本考虑：其一，2012年全球经济“寒风凛凛”，现在欧洲的主权债务危机，与2008年的经济危机是同一个问题，“大变局大动荡”的将持续开始。危机来了，我们要做好准备。其二，海航传统的“跑马圈地”式粗放型的管理模式，向世界级的企业管理架构转型。2008年金融危机以后，海航集团并购的速度很快，这些收购的资产，我们需要精耕细作。头3年，我们是跑马圈地式的并购，以后我们就不是这样的。今年我们收购世界级的企业GE SeaCo，10.5亿美元，过去管的是小企业，现在管理的是世界级的企业。其三，我们在积蓄能量，准备新的发展。我们在今年6月以后，200家缺乏盈利而且不具有战略意义的小企业。2011年，我们的调整转型，取得了良好的成绩。海航作为大公司，小的项目不做了，我们以后做产业整合的事情，做大公司该做的事情，以后海航只吃大项目，不吃小项目，开始成功的转型。《21世纪》：有个说法是“看不懂海航”，真实的海航是什么样的？陈峰：这句话是10年之前讲的，大&&&&&&本文共 4 页,第&&&&[2]&&&&&&页地板行业管理方式由粗放型过渡到精细型
日　来源: 互联网　【】 【】分享到：
中研网讯：　　当下，行业的发展逐渐趋向成熟，在经历了高速的发展阶段后，由于粗放式的模式，地板行业中也留下了不少“弊病”：产品缺乏创新、市场竞争混乱、品牌高度不集中等。地板行业未来的发展，还需把握好科学的发展模式，将管理方式由粗放型过渡到精细型。　　地板企业制度须“精益求精”　　制度健全，就能使地板企业的管理由粗变细，由细变精，避免“粗放型”管理模式带来的弊端。目前，有不少地板企业还不大重视制度建设、精细管理，没有科学合理、切实可行的规章制度，更谈不上制度的系列化、系统性，当然也没有多少“制度”可言了。
相关研究报告
　　对此，地板企业必须加强制度建设。要从各种微小的细节入手，遵循科学实用、合情合理的原则，根据各个方面存在的问题和努力的方向，设计出一套好制度，并能认真及时地落到实处。这样，就能避免管理的随意性，防止粗枝大叶，形成“制度化、规范化、精细化、科学化”的良好局面，促进各项工作健康、有序地向前发展。　　培养企业人员精细化管理理念　　地板企业推行精细化管理，首要解决的问题就是向全体员工灌输精细化管理的重要意义、必要性、可实现性，利用各种形式向员工广泛灌输“精细管理”的深刻内涵，全面把握和领会“精细管理”的灵魂和精髓。从思想根源上培养员工追求精细化的思维方式。　　知晓、明白、认同、喜爱和理解精细化管理。形成没有“小”就没有“大”的价值观，最终将精细化理念植根于员工的脑海，化育于员工心中，才能由被动变为主动，有效推动精细化管理的实施。　　地板企业需加强产品建设　　地板企业的很大问题在于，不清楚到底是谁买了自己的商品，更无法掌握用户的使用习惯是怎样的。尽管产品没少卖，但对客户的把握实际上极为脆弱，这样的模式在未来世界中是走不通的。　　曾经参加过地板企业的现场活动，该企业厂房面积庞大，流水线生产效率很高，现场摆着密密麻麻的好的地板，但没有工作人员对所有进场的客人进行登记和了解，对已购买的客户也知之甚少，团购结束只在清点订单，白白错失了对潜在客户群的开发。　　因此，生产多少产品并不能代表什么，短期内卖了多少产品同样代表不了什么，只有用户对产品和服务长期的满意度才能决定企业在未来的产量和市场。这种对自身产品和服务进行及时的跟紧，将精细化建设运用到消费者当中，才能让地板企业拥有更美好的发展前景。　　精细化的管理模式在逐渐趋向成熟的地板行业中是非常必要的，企业只有将精细化管理切实的运用到企业自身、企业产品和消费者当中去，让自己“精益求精”，才能在竞争中立于不败之地。　　
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