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如何实施连锁百货经营的供应商评价管理
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3秒自动关闭窗口供应商评估和评选标准的战略分析
采购活动中最重要的一个项目是供应商管理，其内容包括供应商开发、供应商评选、供应商联盟、供应商绩效评估及供应商的退出等。其中供应商评选和评估是供应商管理的一个最重要的环节。只有客观、科学地评估供应商和进行供应链管理，才能共同为最终用户提供最大价值的产品和服务。供应链管理成为关系企业生存和发展的关键，而供应商评估则是做好供应链管理、使供应链合作关系正常运行的基础和前提条件。如何进行供应商评估？在进行供应商评估时要注意哪些方面？如何选择供应商才能更好地为本企业中心业务服务？
对供应商做出系统全面的评价，就必须有一套完整、科学、全面的综合评价指标体系。供应商的评估和评选标准在许多公司中都作为是其核心竞争力。还有企业将供应商的评价准则视为组织的&圣经&。
供应商评选标准的核心的要素为：质量、交期和成本。构成三大支柱。随着技术对产品的贡献的日益提升。越来越多的科技导向型公司将「技术」亦作为供应商评估的核心，组成四个基本要素。如图1。
图1。供应商管理的四大核心
为了进一步深入细致地考核供应商的全面状况.专家们又设计了另外三或四个指标。包括：
一、&&&&&&&
响应/灵活性；
二、&&&&&&&
法律法规/环境保护；
三、&&&&&&&
财务管理及经营。
形成了供应商管理的著名模型:TQRDCEB（T：Technology技术，
Q：Quality质量，R：Responsiveness
响应，D：Delivery发送，C：Cost
成本，E：Environment
环境，B：Business业务）。有一些企业还考量供应商的服务能力。即：
四、&&&&&&&
综合上述八项指标，如图2所示。有些公司认为服务可以涵盖在其他几个指标中，但也有组织认为，服务必须是一个独立的项目。我们称为《7+1指标体系》。
图2. 供应商七/八大考核标准
各个公司对以上各项指标的内含都有不同的定义，不同的解析，对各项指标更赋予了不同的权重。有些小型的企业在建立本企业的供应商考核体系时，没有考虑企业自身的产品特点和企业状况，将其它企业的指标体系生搬硬套，照抄到本公司使用。反而会造成企业的消化不良。
问题是如何为企业量身定做一个适合自身的供应商考核的评估体系呢？除了要考虑本企业产品要求之外，最重要的是，采购部门制定的供应商评估指标要符合公司的整体战略。这也正是为什么各个企业有不同的标准，及不同的权重的最重要的原因之一。我们在最后收集了一些组织的供应商评选的指标体系供大家参考。
如何使供应商管理指标体系符合公司的整体战略？首先要回答，什么是一个公司的战略?公司战略包括了市场战略和运营战略。市场战略定义了企业的客户是谁?市场如何分割?谁是我们的竞争手?而客户的需求决定了公司对供应商的具体要求。图3展示了典型的组织战略结构。组织战略必然要直接影响到供应商选择及评估的实施。
图3。组织战略层次
不同的战略聚焦于不同的客户。高端客户也许要求苛刻质量的产品，而着重于战领更广泛市场的组织则有可能需要一定量的库存来支撑。多样化市场分割则或许需要更快的响应和变化，小批量，多品种的产品或服务。由此看出。供应商评估指标体系必须服从于公司的采购战略，而采购战略又是公司整体战略的一个组成部分。供应商的评估指标采用什么内容、权重如何赋予，都反映了市场和客户对产品的要求，以及这些要求向上游供应商的传递。
公司的采购部门，特别是采购经理的重要任务，是深刻了解公司面临的市场和竞争环境，了解客户的真正需求，了解产品特点，从而领会公司战略的真正含义，展开公司的总体战略，形成符合公司整体战略的采购战略。这一定是一个较长时期的、相对稳定的战略体系。例如，如果公司专注于提供高端客户以高质量的产品，则赋予质量以更多的权童分；而以低价、低成本占领市场的公司，采购则又应侧重于供应商的成本结构，对采购物料和原材料的价格会非常敏感，会着重搜寻相适应的供应商。高科技公司或许会依赖于物料的技术含量而参于市场竞争，它们更看重供应商的技术能力、创新手段和设计水平。客户化订制产品则会要求更快的响应速度和灵活性。而有一些环境保护敏感性企业或崇尚绿色的组织，会将自己的理念也强烈地要求于供应商，这也显著地体现于供应商的考核指标上。这是经营层次上三个战略在供应商评选/评估的展开和落实。
而对更上一组织层面的战略，对于「一体化战略」和「多样化战略」，对于采购及供应商的选择也有不同的期望，对于实施「一体化战略」的企业，它们会更加聚焦于内部的生产制造能力的提升，关注于供应商是否能够帮助企业在产品实现的深入，换句话说，自己生产而供应商提供设备能力。服务会是重要的一个环节。而推行「多样化战略」企业，外包则是一个首要选项。供应商直接OEM零部件的生产，企业关注于产品组装和装配，或者供应商完成了大部分的生产任务。而企业着重在市场拓展，产品研发，品牌建设，客户关系管理上，产品的质量，交期，技术水平多取决于供应商的能力。对于产品，企业的采购和供应商选择面临更重要的责任。供应商的各项能力与企业的适应性，匹配度，都是供应商选择的关心目标。
企业的战略的制定来自于企业的外部环境，图4反映了诸因素的关系。外部环境的重要内容之一就是供应市场的状况。供应商现有能力，未来发展趋势对企业的发展有着不可忽视的影响。供应商的技术进步，创新能力对组织的新产品开发会起着推动性的作用。因而组织对供应商市场的了解，是制定组织战略的前提条件。
图4. 企业的战略的外部环境
外部环境包括政治&&法律因素和社会因素。采购在供应商选择时不得不考虑社会和政治法律因素。例如世界杯的足球选择阿迪达斯不是因为他比耐克更好，而是
&13岁的东南亚童工正是耐克这个巨人的脚后跟。&
1990年代，美国耐克公司在越南的供应商的外包工厂，爆出了虐待员工的丑闻，导致耐克陷入了长达10年之久的危机漩涡。在这期间，它遭到了来自欧洲和美国民间各种行业协会、劳工组织、人权组织、新闻媒体等一轮又一轮的舆论攻击和抵制，并被工会起诉，使得耐克这个用巨资堆砌起来的品牌蒙受了巨大的损失，丧失了许多市场份额，在世界杯上也看不到耐克。
在深圳，也出现虐待员工的和血汗工厂的法律诉讼案件，而在其中，表面上看涉及的只是代工厂，而背后，则是其客户，一些世界著名公司对供应商选择和管理所受到的指责，和政府监管措施的责问。如果这些诉讼的进展，无疑将会把这些巨头拉下水，因而，组织的供应商评选的指标，不仅仅是企业内部的管理流程，还会影响到企业的竞争地位和社会影响力。采购，特别是供应商选择及评估中，必须考虑这些外部政治&&法律和社会因素的影响和威胁。
在战略分析中，波特（M.E.Porter）产业竞争性分析的五种竞争力量的模型应用得最为广泛。如图5所示，按照波特的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量。它们们是潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争，在五种基本力量中，供应商讨价还价的能力是采购更加关注的。这个力量反应了在市场竞争中，公司和供应商的地位，及双方的力量对比。只有在企业的位置可以同所选定的供应商相抗衡的前提下，才可能去评估这个供应商，进一步管理它。
图5。产业竞争性分析的五种竞争力量的波特模型
采购对组织战略的贡献，不仅仅是依照公司的整体战略制定采购战略、设计供应商的选择和评估体系，更重要的是对公司整体战略制定提供输入。对于供应商市场的了解是采购部门，特别是采购经理义不容辞的责任，只是对供应市场现状、发展方向、供应商物品的布局、强势、弱点全面分析，才能为公司提供一份清晰的市场「气象图」。应当记住，市场分析不仅仅是客户及产品市场的分析，还应包括供应商市场的深入了解，才是完整的市场结构。
采购的下一步重要任务是影响和创造供应市场，组织未来的需求与供应商今天的能力一定存在的差距，否则，组织在未来的竞争中必然处于了劣势，因为没有差距可能是我们的所采购的原材料是竞争对手已经开发并且正在使用的现存品，差距是供应商选择的驱动力，物料创新的能力必定反映到最终市场的产品竞争上。影响供应商市场，以及为组织创造未来需要物品的新供应市场，显然是供应商选择和评估的重要一环，也正是采购部门实施战略采购的主要任务之一。
一个企业的采购部门不能简单地照搬别的组织的供应商评估指标及其权重体系。而是需要跟据以上方法，对自己企业的整体战略做详细深入的分析而得出一套适合本企业特点的供应商考核指标体系。
在一个稳定的市场，绩效评估的衡量指标或许可以一陈不变的年年使用。可是在一个快速变动的高度竞争市场中，依样画葫芦的结果却可能导致错误的信息引用而不自知。所以，对供应链的何时以及如何的变化随时保持高度的警戒，并且了解这些变化对绩效评估有那些影响就变得非常的重要。
很多企业在选择供应商时存在较多问题，是因为主观的成分过多，有时往往根据供应商的印象而确定供应商的选择，供应商选择中还存在一些个人的成分；供应商选择的标准不全面，大多只集中在评估要素的某一方面，如产品质量、价格、交货准时性和批量等，没有形成一个全面的供应商评估指标体系，不能对供应商做出全面、具体、客观的评价。
供应商选择和评估是采购组织的一项重要战略活动。有许多人认为，供应商评选的主要任务是流程透明化和操作公开化，所有流程的建立、修订和发布都通过一定的控制程序进行，保证相对的稳定性。评价指标被量化，减少主观干扰因素。
有些公司提出建立网络化管理，建立一个评审小组来控制和实施供应商评价。小组成员由采购、质量、工艺、财务组成，包括研发工程师、相关专家顾问、质检人员、生产人员等。评审小组以公司整体利益为出发点，独立于单个事业部，要求组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。而公司则在业务的客观性和流程的执行监督方面，加强操作和决策过程的透明化和制度化。可以通过成立业务管理委员会，采用ISO9000的审核办法，检查采购部门内部各项业务的流程遵守情况。
通过上面的分析，我们应该能得出结论，企业的供应商评估不应该仅仅停留在公平，公正，公开的层面上。在解决了用人和流程规范化问题之后，下一个目标就是提升公司的采购战略和战略采购。从而将供应商评估和选择纳入公司的整体战略规划。
已投稿到：供应商质量管理考核标准
&随着全球经济一体化进程的加快，传统质量管理正在发生裂变：由一个公司的质量管理（CQC）向全集团(含供应商)质量管理(GWQC)转变,
供应商质量成为集团公司质量中的重要一环。完善的质量体系是质量保证的基础，只有加强供应商质量体系的管理，质量才有根本的保障。如何加强对供应商的质量控制、建立互利共赢的合作关系已经成为企业必须认真面对的问题。
& & 一、供应商质量管理十大原则
传统的来料质量管理主要是针对IQC内部管理,对外则作为一种被动式的关系.因伴随追求质量的提升及双赢的局面，IQC来料质量管理将转变为供应商的源头质量管理。企业不是被动的与供应商打交道，而且要主动的引导，改变，管理，维护它们之间的质量休系。
○ 采购商对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。&
○ 采购商定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。&
○ 采购商减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。&
○ 采购商制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。&
○ 对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、
双方互惠条件。
○ 采购商可在供应商处设立SJQE. SJQE通过扮演客户的角色，从而达到推动供应商的质量。
○ 采购商定期或不定期地对供应商进行等级评比，制定和落实执行奖惩措施.
○ 每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。
○ 采购商对重点材料的供应商上游厂商进行质量监控管理。
○ 管控供应商材料的制程参数变更或设计变更时均需采购商的确认批准。
二、对供应商质量控制方法主要有哪些?&
　　对众应商的控制可根据物料采购金额的大小，对供应商进行ＡＢＣ分类，好分重点、一般、非重点供&
应商，然后根据不同供应商按下列方法进行不同的控制：&
　　1. 派常驻代表。&
　　2. 定期或不定期到工厂进行监督检查。&
　　3. 设监督点对关键工序或特殊工序进行监督检查。&
　　4. 成品联合检验，可以由客户会同采购人员一同到供应商处实施联全检验。&
　　5. 要求供应商及时报告生产条件或生产方式的重大变更情况（如发包外协等）。&
　　6. 组织管理技术人员对供应商进行辅导，使其提高品质水平，满足公司品南要求。&
　　7. 由供应商提供制程管制上的相关检验记录。&
　　8. 进货检验。&
三、供应商绩效考核
（一） 产品质量
& & & 质量合格率（P）=
合格件数m / 抽检件数n &100%&
& & & 退货率＝退货r /
交货次数N &100%
如果在N次的交货中，每次的产品合格率P都不一样，则用平均合格率P来描述。
（二） 交货期
交货准时率＝准时的次数 / 总交货的次数 &100％
（三） 交货量
按时交货量率＝期内实际完成交货量 / 期内应当交货量 &100％
未按时交货量率＝期内实际未完成交货量 / 期内应当交货量 &100％
如果每期的交货量率不同，则可以求出各个交货期的平均按时交货量率；
& & 平均按时交货量率＝∑按时交货量率 /
考核总的供货满足率可以用总供货满足率或者总缺货率来描述：
& & 总供货满足率＝期内实际完成供货量 / 期内应当完成供货总量
& & 总缺货率＝期内实际未完成供货量 / 期内应当完成供货总量
&100％＝1－总供货满足率
（四） 工作质量
交货差错率＝期内交货差错量期内交货总量 &100％
交货破损率＝期内交货破损量期内交货总量 &100％
（五） 价 格
平均价格比率＝供应商的供货价格－市场平均价格市场平均价格 &100％
最低价格比率＝供应商的供货价格－市场最低价市场最低价 &100％
（六）配合度
主要考核供应商的协调精神。依靠人们的主管评分来考核。
& & 注释：以上考核指标可以结合实际情况进行选择使用
& & 项目 配分 考核内容及方法 得分 考核人
价格 最高分为40分
标准分为20分 根据市场最高价、最低价、平均价、自行估价制定一标准价格对应分数为20分。
每高于标准价格1％，标准分扣2分,每低于标准价格1％，标准分加2分。
同一供应商供应几种物料，得分平均计算。&
质量 30分 以交付批退率考核：
批退率＝退货批次&交货总批数。
得分＝30分&（1－批退率）&
逾期率 20分 逾期率＝逾期批次&交货批数
得分＝20分&（1－逾期率）
另外：逾期一天，外扣1分；逾期造成停工待料1次，扣2分。&
配合度 10分& 1、出现问题，不太配合解决，每次扣1分。
& & 2、公司会议正式批评或抱怨1次扣2分。
3、顾客批评或抱怨1次扣3分。&
备注& 1、得分在85～100分者为A级，A级为优秀供应商可加大采购量。
2、得分在70～84分者为B级，B级为合格供应商可正常采购。
3、得分在60～69分者为C级，C级为应辅助供应商，需进行辅助，减量采购或暂停采购。
4、得分在59分以下者为D级，D级供应商为不合格供应商应予以淘汰。
已投稿到：
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。采购流程优化及供应商评估与管理培训
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课程主讲& &&张仲豪&Johnson Zhang：毕业于美国密西根州立大学，硕士学位，是改革开放后早期的海归高级职业经理人。曾先后任职于美国亨氏、英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司，担任公司运作总监及其他高级管理职务。二十多年的实战经历，专长于采购与供应链管理，是国内采购物流领域中少有的集丰富海外工作经验、国内资深管理阅历及国际权威认证于一身的实战派管理与咨询专家。& &&张老师工作简历 Career：& &&广州市长丰企业有限公司－总经理& &&Guangzhou Changfeng Ltd., --- General Manager& &&广州亿翼物流配送有限公司－副总经理& &&Guangzhou Yiyi Distribution Ltd – Deputy General Manager& &&美国美赞臣广州有限公司－总监& &&Mead Johnson (Guangzhou) Ltd., --- Director& &&英国联合饼干中国有限公司－经理& &&British United Biscuit Ltd., - Manager& &&亨氏（中国）有限公司－主任& &&H.J.Heinz ( China) Ltd --- Supervisor& & 张老师所从事过的行业：食品行业、保健品行业、现代物流与配送行业、工业品加工业& &&张仲豪老师的授课风格：富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强。采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的实战案例，帮助学员拓宽视野，提高思维能力，掌握相关的方法和工具。课件设计力求深度，实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性.& &&培训过的部分企业：强生（中国）医疗器材；伊利集团；汤臣倍健；飞利浦金科威；马士基集装箱；日丰企业；天辰工程；武汉东本；开元集团；中冶重工；牛尾电机；顿力集团；正德集团；仙乐制药；新百丽鞋业；风华高科；晶科能源；瑞斯康达科技；大连真心食品；美的集团；平安集团；泸天化；佐敦涂料；东风本田发动机；长春一汽；新中源陶瓷集团；东莞创宝达电器；黑龙江三得利酒业；上海和黄药业；江苏大众医药集团；索尼爱立信；宇通集团；统一集团；九安医疗电子；华润水泥；顺丰速运；华宏眼镜；建滔化工；亨斯迈化工；舍弗勒集团；南方李锦记保健品；中国移动广东分公司；科力远新能源；SIMON电器；百事可乐；优普电子；华阳电子；真功夫；华孚集团；立白集团；大全集团；株洲电力机车；山东汇丰机械集团；唐钢集团承德钢厂；西子奥的斯电梯；广发银行;广东新兴县先锋不锈钢制品；贺利氏古莎齿科；上海福临门食品；捷高科技…
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报名流程一：
电话咨询、传真报名表 -> 书面确认并缴费 -> 参加培训
报名流程二：
网上填写报名表 -> 书面确认并缴费 -> 参加培训
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kf#&&&&fy1288#（发邮件时请将#改为@）
课程主题：
采购流程优化及供应商评估与管理培训课程编号：79100&
*开课计划：
上海&深圳&广州&
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